1、 目录前言 “后危机时代” 下的中国集团企业 1一、 全球化集团管控释义与内涵 11.1 什么是集团管控 11.2 全球化对集团管控的影响 3二、 全球化集团管控的难题与困惑 4三、 NC 全球化集团管控解决方案 .54.1NC 集团管控解决方案的总体思路 54.2NC 集团管控解决方案的总体架构 84.3NC 集团战略管控方案 94.3.1 集团企业预算管理解决方案 .94.3.2 集团企业绩效管理解决方案 .154.4NC 集团财务管控方案 194.4.1NC 集团集中核算管理解决方案 .204.4.2NC 集团资金管理解决方案 .224.5NC 集团供应链管控方案 274.5.1 集团供
2、应链管控解决方案 .284.5.2 集团采购供应解决方案 .314.5.3 集团销售与分销解决方案 .334.5.4 集团制造与成本解决方案 .354.6NC 集团资产管控方案 394.7NC 集团人力资源管控方案 464.8NC 集团文化管控方案 514.9NC 集团内控与风险管理方案 53四、 典型客户部分名单 57前言“后危机时代”下的中国集团企业自从上世纪末开始的经济全球化的时代，使得“国内市场国际化、国际竞争国内化”的特点日渐显著，中国企业走向国际化，已经是不可避免的发展战略选择。但是，2007 年底爆发的金融危机导致的 2008 年全球经济危机，使得各国政府 09 年几乎无一例外地
3、积极介入市场经济管理、强化金融监管、政策救市。随着进入 2010 年，各种贸易保护政策以及多国贸易摩擦案件频发，标志着“自由贸易时代”濒临结束， “全球监管时代”的到来。2010 年，中国政府宏观经济政策的调整，执行适度宽松的货币政策等相对 09 年诸多的可变因素，中国企业集团原本快速扩张的外围环境，似乎在顷刻之间变得异常严峻，空前的不确定性考验着每个企业应对风险的能力。因此，强化集团管控能力，发挥集团规模与协同优势，成为现今集团企业的管理核心。一、 全球化集团管控释义与内涵1.1 什么是集团管控集团管控是指大型企业的总部或者管理高层，为了实现集团的战略目标，在集团发展壮大过程中，通过对下属企
4、业或部门采用层级的管理控制、资源的协调分配、经营风险控制等策略和方式，使得集团组织架构和业务流程的达到最佳运作效率的管理体系。集团管控由三个有机组成部分：集团管控模式、管控流程与组织架构。其中，集团管控模式设计实际上是根据集团战略（例如产业组合、战略协同、竞争优势等）的要求来确定集团管控的基本准则、运作机理，它统帅着管控流程与组织架构。管控流程制度与组织架构则是根据管控模式的大原则，继续细化集团管控子功能的运作，因为集团治理、战略、财务、资本运营、研发、供应链、审计、信息、风险管理等管控子功能最终的运作是表现为流程运作的。如果说管控模式设计解决的是管控基本准则、运作机理问题，那么管控流程制度与
5、组织则解决了管控到什么程度，如何管控的问题。集团管控体系是紧紧围绕“战略+执行”来规划的：图示 1：集团管控模式分析分析管理模式比较项目财务管控型 战略管控型 运营管控型集分权 侧重分权 集权与分权结合 侧重集权直接目标 投资对象高收益回报率/分红资本的现金回报产业战略布局/资源优化配置/杰出经营管理团队企业战略操作效果最优化/操作控制、业务领域优化/市场份额增长产业领域 产业可以关联小的 若干核心产业以及相 单一产业或者紧密关多元化 关产业多元化 联产业总部核心职能 财务/资产集团规划监控与投资管理收购、兼并法律审计财务/资产集团规划与SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集
6、团营销集团资金管理财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销集团资金管理研发/品牌采购/物流销售网络人力资源管理战略管理 集团战略指导财务目标制定财务指标监控指导下级战略规划战略执行控制战略性绩效管理参与下级战略规划，决定核心内容战略性绩效管理财务与风险管理 财务审计风险管理与风险实时监控战略财务风险管理重大项目投资风险管理预算计划管理实时监测与偏差分析运营管理 资金统筹管理 行业管理模式建设支持，共享各种后台服务，采购与物流等协同内部整合，强化内部流程控制，物流管理管控特性人力资源管理 下属企业高管考核 下属企业高管及核心关键人员考核为下属企业制定人力
7、资源规划，并监督执行图示 2：集团管控体系1.2 全球化对集团管控的影响全球化战略是指企业利用自己在资金、技术、品牌和管理等方面的优势向本土以外的海外市场进行扩张、经营和发展的策略。 “以全球观思考，以本地管行事（Think globally,Act Locally） ”是大部分全球化企业在执行全球化策略中最常用的公司经营理念。而全球化经营是指企业的资源转化活动超越国界，进行商品、劳务、资本等任何形式的经济资源的跨国传递、整合与转化，其真正内涵在于企业集团的经营视野、经营范围乃至管理水平，真正摆脱国内市场的局限而跨越国界，从而提高中国企业在全球化竞争中的地位与优势。突出表现在： 支持国际贸易运
8、作； 具备全球金融及资金能力； 国际化生产研发协同； 文化差异包容力。上述可以看出，全球化对集团管控的主要影响在于解决好“国际化”与“本地化”的融合问题，即如何在尊重经营所在国家的法律法规、金融、商业准则的前提下保持集团的策略一致性。实现“运作当地化，筹供外源化，组织结构总部化，管理网络化，竞争协作化”：二、 全球化集团管控的难题与困惑1、集权与分权的选择问题集权制的弊端在于无法充分调动成员企业的经营者积极性，使得成员企业管理者感觉不被信任和掣肘之感，所谓“一管就死” 。分权制的弊端在于总不对成员单位没有有效地管控，在整体战略上有分道扬镳的风险，所谓“一放就乱” ，不利于长期集团公司整体发展。
9、如何适时而动、掌控分寸？问题的实质根源在于缺乏多层次治理管控模式，控制力先天缺失。突出表现在：第一，因为信息不对称，到不了位；第二，出资人不到位，代理就会出现代理成本，所以治理有问题；第三，最可怕的是治理只会做一些宏观决策，而运作的时候需要做很多中微观决策，而中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，在这样一个背景下，很多集团企业的多层次治理都流于表面，导致整个管控基础松散，先天缺失。 2、总部设计错误，空心化，文职化，无宏观调控和价值创造能力 总部设计的失当指总部的空壳化、文职化、行政化。即总部本身丧失价值创造能力，不能整合内部资源，实现高效协同，不能对子公司业务带来新的价值，必将逐步丧失对子公司的
10、管控能力。 因此，总部除了是一个责任中心以外，还必须成为一个价值创造、制度输出和宏观调控的中心。总部的运作会呈现一个特征就是集中创新、分散复制。而通过复制整体降低学习曲线。业务虽然千差万别，但管理是可以一致的，这使得集团总部用较小的监督成本和较小的驱动成本就可以促使它们创造非常大的赢利。这是总部运作的一个关键。 3、集团管控与子公司保持“独立”产生矛盾的困惑 子公司往往认为自己就是独立的法人主体，母公司不能干预。这是一个错误的认识：将法律架构与管理架构混为一谈，两者应该区别开来。而子公司内部完全的“独立”控制会带来集团管控失效、整体运作模式失效，还势必会导致所谓的价值流失。此外还带来一系列的在
11、运作上的问题，诸如目标体系无法协同，长期绩效无法衡量，管理体系无法构建，关键决策无法沟通，重大协同无法发生和重大变革没有动力等等。4、财务漏洞大，集团价值流失严重 财务管控漏洞首先体现在缺乏财务战略。财务战略思考三件事：第一怎么去融资，第二怎么投资，第三所投资的公司利用怎么样一个财务体系把它管好。其次，集团企业在财务管控中还经常出现，预算管理体系无力、资金管理失控、资产管理失当、财务分析和调节能力的丧失、审计稽核能力差、税收统筹无方等问题，给集团的运营带来巨大损失。5、业绩管理弱，虚胖和累赘 首先是缺乏对不同行业、不同管理模式下的成员单位业绩评价和管理体系；其次是评价和分析的能力不足，不能根据
12、不同行业不同商业模式，对成员单位的资产经营能力和管理能力进行科学考核，以致考核结果错位或者产生错误导向，引发短期行为，缺乏创新等等。 而业绩管理弱通常会导致三方面的问题：第一，边际效应的人为递减。第二，长期增长能力的培育不利。最后，业绩管理弱破坏了一种可能性，那就是多种商业模式共存共荣。业绩管理弱在多元化企业里面尤其非常明显，在专业化公司里也会存在。 6、风险管控差，争跑小概率路线 随着企业规模的扩大，企业所面临的风险也将必然变大，因此，对于集团公司而言，风险管理有着更为重要的价值和意义。今天很多集团企业的风险管控问题，主要来源于对风险管控体系没有深刻的认识；其次是没有认识到风险管理体系必须基
13、于集团公司管控；然后是风险管控组织设置不当。造成了企业无管控基础，无法支撑决策与授权体系和无法高效、高速运转。 7、企业文化散，集团没有向心力 任何一个企业集团，特别是全球化经营的集团，由于地域分布广、人员民族构成多样、组织结构复杂等原因，容易出现企业文化与分支机构亚文化之间的冲突。如果企业没有一个强有力的文化凝聚，那么它一定会持续地变得离心，所有子公司都会有去中心化的倾向，导致了企业集团的文化散乱、背离、互相冲突，不能引导大家进行一致的奋斗。企业文化散乱的企业集团运行效率必然受到很大制肘，集团的优势难以体现。 三、 NC 全球化集团管控解决方案4.1NC 集团管控解决方案的总体思路“建立集团
14、 IT 管控体系，提升战略执行力”满足不同集团管控模式，覆盖全面管控业务流程，优化集团信息共享与服务，深化集团管控内核，提升总部价值。1、建立多层次治理管控体系，实现“集权有道、分权有序、授权有章、行权有度”1）实现集团多层级分权管理、授权监管机制通过严格的授权审批，与集团、子集团、基层单位等多层级的逐级分配管理权限的方式，不但可以充分授予分子公司独立经营所需的相关权力，同时，集团总部可以通过系统平台监控权力执行的过程，以及随时根据集团管控模式的转变，来变更总部对下属企业相关权力的分配情况。2）建立集团业务管理组织扁平化、实时监控的信息平台将财务管理组织、资金管理组织、资产设备管理组织、采购管
15、理组织、库存仓储管理组织、销售管理组织等一系列业务管理组织与法人组织分离，真正实现全球化集团多层级法人治理结构下的业务管理扁平化运作。同时，集团的不同业务领域管理者，可以针对本领域内的组织、分工和业务政策、执行情况进行实时监控。2、突出集团规模优势，提高管控复制能力和协同增效，凸显总部核心价值1）实现标准化与集成化应用，达到企业管理的可复制系统提供各种标准数据、业务规则、业务流程以及输入输出的管理，将企业集团中成熟的管理模式，通过系统完成人员、流程、信息的固化处理，并轻松在指定的成员单位内部完成模式复制，并能根据各成员单位的实际情况，在集团管理部门的总体要求框架下，进行因地制宜的修订，实现全球
16、化集团的“国际化”与“本地化”融合。建立集团信息标准框架体系，打好数据集成共享的基础。即建立企业统一的元数据管理平台，统一编码规则、明确审批生效权限，如何跟下面的业务系统进行对接，下面各子公司的系统，以及自身的系统怎么通过这些进行统一、主要、全局的共享的数据，进行采集、集成，然后形成一个标准库供各子公司使用，实现信息的集成化使用。根据集团的管控流程要求，以及实际情况，逐步实现数据集成、应用集成和流程集成的目标。2）实现集团内、外部供应链协同作业，提高整体绩效集团总部利用 NC 系统将集团内部具有供应链关系的成员企业，建立内部交易市场，降低整体交易成本，同时，总部通过内部转移价格、结算路径和交易
17、主体的制定，可以控制集团利润的分布，从而实现最优税务筹划和相关政策利益的获取，创造新价值。NC 系统还支持集团企业通过电子商务模式（B2B、B2C）将集团企业外部的客户、供应商、合作伙伴在同一个平台上互换运营信息，提升流程，完成产业链信息布局，提高核心企业的产业链运作能力，强化竞争优势，获取由于外部资源控制能力带来的附加值。3）发挥规模效益，集中配置资产资源创造新价值集团企业相对于单一成员企业的优势在于规模，NC 系统支持集团通过大宗原材料、大型资产设备、零配件等统一采购模式，降低成本。另外，对于可多点部署的资产，按照其使用状况，在内部成员企业之间有效地内部调剂配置，有偿使用计量占用成本，进而
18、激发成员企业盘活闲置或者利用率低的资产，达到提高集团整体资产收益率的目标。3、建立多维度、多层级的资产管控体系，解决“独立”与“集中”矛盾对于拥有上市子公司或者海外子公司的集团企业，母公司可以对子公司干预到无极限。一是母公司可以掌握资产经营权，通过系统监控子公司的资产运营情况，从而掌握相关信息。二是母公司可以通过在 NC 系统中，将管理制度、管理流程深入到非常微观的业务环节里。而且，这些集团管控手段与基础的法律架构之间并没有实质的冲突。4、建立“预算、结算、核算”三算合一的战略财务管控体系NC 提倡的“三算合一”模式，旨在强化财务管控，即过财务管理的手法对子公司的财务功能进行制约，通过管理制度
19、输出的手法对子公司财务的运作进行有效地边界控制，最后母公司通过筹资、投资、收支计划管理等手法对子公司重大一些财务功能上移，形成了财务控。唯有有效的财务管控才有可能对集团模式的复制，进行一个有效的支撑。如果想进一步提高集团决策的精准程度的话也必须从财务管控上去着手。 系统对集团财务管控能力的支持，包括多元化、国际化业务的发展，市场和经营结果的有效监控，稳定高效的资产及投资回报，新产品、新业务的发展以及核心竞争力的强化。5、建立价值链导向的多层级业绩评价与绩效考核体系改善业绩管理弱的可能的解决之道就是构筑多层次的集团型绩效管理体系。在总部层面上构筑总部基于集团战略的绩效管理，在子公司层面构筑针对子
20、公司产业整合或者子公司这个产业板块的战略绩效管理，在孙公司层面也是如此。系统将支持集团企业各个管理层级，建立总部战略框架下的业绩评价体系，并能提供评价分析模型和数据挖掘能力，辅助管理者完成绩效指标分解、执行监控与因素分析。6、建立风险导向的内控体系，实现风险实时监控通过系统，建立风险识别、分析评估、策略制定、执行控制、监督检查、预警报告的管理体系，将风险管理工作日常化、流程化、数据化和自动化。特别通过是建立集团总体风险与分子公司局部风险控制策略和具体业务控制准则，实现集团整体风险的可控。7、建立集团文化体系，创造“求同存异”的集团向心力多地域、国际化、多元化经营、多种管控模式并存的企业集团，需
21、要重新来设计它的文化体系，根据公司战略发展需要拟定、并定向积累管理型企业文化，还需要把文化的管理纳入到绩效考核体系里来，而且要持续地进行文化再造。 系统支持集团将公司文化体系通过管理制度政策、业务流程、统一企业标识/门户、知识管理、员工培训、协同工作、内部 BBS 交流、业绩考核等强化文化和一统意识，实现文化管控的目标。4.2NC 集团管控解决方案的总体架构NC 集团管控体系如下图所示4.3NC 集团战略管控方案为了促进企业集团战略管理中的各项活动顺利进行和协调发展，必须构建一个合理有效、制度化的集团战略管控体系。企业集团战略管控体系是指企业集团中，母子公司之间、各子公司之间在战略管理工作中的
22、分工与合作关系的体制与机制。主要包括集团母子公司关于战略分析、战略决策和战略实施与控制工作中的权责划分、沟通协同和控制方式等内容。与单体企业相比，集团战略管控体系具有如下特点：1、 战略主体多元性：集团的多法人构成特性，使得各成员企业都有权参与集团战略制定与实施。2、 战略决策多层级：处于不同地位的集团成员企业，其战略决策权限不同，通常母公司对于集团战略具有最终决定权。集团战略管控体系中战略管理过程的分工、实施控制内容通常是通过集团预算管理过程体现，而战略分析工作通常是通过集团企业业绩评价工作体现，因此 NC 的集团战略管控方案由集团预算管理方案以及企业绩效管理方案构成。4.3.1 集团企业预
23、算管理解决方案（一）集团预算管理模式分析预算管理模式示意图（ 去掉国际化集团列 ）从不同企业定位的产业集团来讲，不同的产业集团有其不同的特性，如单一产业集团的预算特性，从集团本身来讲因其产品或服务的一致性，其预算特点为一套单独的预算体系，在指标和审批环节也在集团内较为统一。多元化集团，因其所处的企业环境不同、企业的管控模式不同也会对预算产生影响，如多元化集团中有集团统一编制预算模式，也有各子集团分别编制预算由集团总部审批的情况，但从其预算特性来看，更多的是多套预算样表体系、多种预算指标体系、不同的控制环节与不同的审批流程以及针对不同产业集团的多种绩效考核方式。从投资控股型集团来看，因其控股型集
24、团的投资方向及控股关系的影响，对预算的影响也很大，大部分的投资控股型企业多是针对其核心企业来制定和下发预算，对于非核心企业或非控股企业多是以指标控制来解决其预算管控。另外，涉及国际化经营的集团企业，存在按不同的汇率需对预算进行折算的要求。从以上的几种产业的分类来看，虽其各种预算体系不同预算的决策及审批过程不同，但预算的基本要素是相同的。（二）集团预算管理目标集团全面预算管控目标在于：1、 帮助企业集团有效地落实战略目标，变为可执行的预算指标；2、 支持各个责任主体对预算执行过程的监察与控制，实现实时管控；3、 结合预算执行分析，通过预算调整等活动，有效应对市场变化；4、 为绩效评价与个人考核提
25、供标杆基础。（三）集团预算管理方案架构用友 NC 全面预算解决方案，针对集团预算管理流程，从责任主体建设、预算编制、预算控制、预算分析、预算调整、预算考核等六方面帮助集团公司解决预算管理中的实际问题。1、预算责任主体建设支持集团按企业组织结构、按业务板块划分责任中心和虚拟的责任中心建立预算责任主体，并可以根据管理需要，将预算责任主体无限分级至部门、车间、项目甚至个人，还可以灵活调整预算责任中心的划分，实现预算管理从粗放型到精确型的根本转变，满足集团对各个层面预算责任主体的全面管理。2、预算编制NC 系统可以根据集团需要：统一建立多维度的预算指标体系，统一设计满足各种需求的预算样表，并分配给成员
26、单位使用，成员单位依据统一的标准编制、执行预算，使集团对成员单位的考核更客观。通过权限设置提高预算编制的约束性，即成员单位的调整范围在集团控制的范围内。同时，满足集团企业预算合并的特殊需求。3、预算控制用友 NC 全面预算系统，从控制流程、控制类型、控制方式三方面实现预算的控制。4、预算分析NC 系统可以根据集团需要，设置预算评价、考核、分析方案，完成各种复杂的分析功能。不仅可以实时、自动从财务总账系统、业务系统等获取数据，实现单个预算主体实际执行情况与预算的差异分析。还可以灵活的选择多个预算主体，实现预算主体间的比较分析。 5、预算调整系统提供集团灵活进行有痕迹的预算调整管理，且 NC 独有
27、的“预算数据联动”功能，使集团企业可以实时查看经过调整的预算指标，对其它指标数据造成的影响，从总体上把握预算数据的修改。6、预算的考核预算考核是全面预算管理的重要环节，通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，可以将全面预算管理落到实处。集团公司通过建立预算日常统计分析报表、月度及中期预算比较分析报表和年度预算考核报告等预算考核体系（下图所示） ，可以及时监督和考核预算的执行情况。考核部门应该坚决奖惩到位，使预算制度和经济责任制有效地结合起来。（四）集团预算管理方案价值分析帮助企业集团贯彻执行统一的预算政策建立一套/多套统一规范的预算管理体系并保障其贯彻执行。帮助集团企业有效落实战略目标为企业制定预
28、算、审批预算、确定预算分解项目、落实预算目标、开展预算编制、上报、审批等提供必要支持。帮助集团企业快速准确的编制预算借助系统的高度集成性，为企业集团开展预算控制、预警、报告及自调节提供支持。支持企业内部控制的要求。使预算得到有效的贯彻和执行利用与业务系统、财务核算系统的高度耦合，为企业决策提供充分有效的预算分析数据。有效支撑集团企业的考核和评价体系4.3.2 集团企业绩效管理解决方案现代企业的绩效管理以企业的战略目标为导向，以不断提高组织绩效、员工能力不断提升和组织核心能力的提升为目标的，是一个系统的、通过持续不断的沟通来实现绩效目标的动态过程。建立完善的绩效管理体系。绩效管理是一个闭合的循环
29、管理系统，企业要进行有效的绩效管理就必须建立起绩效管理的支撑机构绩效管理体系。在建立绩效管理的体系时要注意两个方面：（1）绩效管理的宽度。所谓绩效管理的宽度，就是指绩效管理环节的个数，用以评价企业绩效管理程序上的完整性。 （2）绩效管理的精度。所谓绩效管理的精度，是指在绩效管理过程中，企业战略在企业各层次间传递的准确性，用以评价企业绩效管理准确性，这直接影响到企业战略目标的实现程度。其中，母公司对自身以及下属企业的经营情况进行业绩评价，是集团管控体系中不可获取的部分，通过合适的业绩评价尺度，母公司可以较好地了解自身及公司的经营成果、存在的主要问题，并积极的寻找对策。（一） 集团企业绩效管理流程
30、与模型分析从绩效管理循环可以看出集团绩效管理过程除通过计划预算表现的经营目标和行为计划外，更重要的是对整个集团以及成员下属企业的绩效监控，与之配套的考核机制和因考核结果所不断调整的资源分配、关键人员激励政策。绩效评价体系 EVA 评价体系 平衡计分卡 功效系数评价评价方法 EVA（经济附加值）指公司经过调整的营业净利润减去全部成本（包括债务资本成本和股权资本成本）后的余额。由财务、顾客、过程管理、员工四方面组成，每个方面根据企业集团情况选择 4-7个指标，综合打分。分为基本指标、修正指标和定性评价指标三个层次，并分为盈利能力、资产营运质量状况、偿债能力和发展能力四类。该指标体系主要基于体现企业
31、价值创造活动阶段性成果的财务指标设计。优点 考虑了资本使用效率，核心是衡量企业在经营活动中是否创造财富。有利于完善法人治理结构和规范投资行为。在长期目标和短期目标，外部与内部，结果和执行之间达成平衡。指标组成标准明确、量化程度高。缺点 不适于成本中心与收入中心的考核。会计调整项目、不良资产处理以及资本成本率的确定，极大影响评价结果。指标间的因果关系和数量关系不明确，指标选择随意性比较大，从而容易被曲解和利用，客观性不足。未考虑权益资本成本，激励与股东价值脱离，产生短期行为，不利于企业长期发展。中国集团企业的绩效管理评价体系的选择，从单纯的财务指标体系，到 90 年代后开始的综合指标评价体系（代
32、表性的就是财政部推行的五档功效系数法） ，向平衡计分卡和EVA 方向发展。2008 年，国资委率先在央企试点 EVA 评价体系，并于 2010 年在央企内部全面推广。不过，集团企业在构建符合自身情况的绩效评价体系时，除选择主导模型，还可以选择多种评价指标模型。（二） 集团企业绩效管理目标1、 建立多层级的面向不同组织的绩效评价体系；2、 准确、即时地对集团整体和下属企业进行指标监控与分析；3、 与具体业务过程关联，可以追溯分析绩效结果与行为过程的关系；4、 针对考核目标，及时对绩效组织管理者和责任人提供预警信息。（三） 集团企业绩效管理方案框架 评价模型：NC 绩效管理系统预置多种标准分析模型
33、，如 EVA 经济附加值、平衡计分卡、五档功效系数法、杜邦分析等，以及面向不同管理者的多种分析主题，如经济利润分析、财务分析、资金分析、成本分析、预算分析、采购分析、销售分析等。NC 还把行业特性注入到领域分析模型，成功形成不同行业的绩效评价模型，丰富企业评价体系的构成。同时，系统允许客户根据自身的特点，利用NC 提供的元数据管理和语义层定义管理，构建新的 KPI 评价体系。 管理层次：NC 绩效管理系统通过权限配置方式，可以进行管理层次多级授权管控，实现不同角色的个性化管理平台。 数据范围：NC 绩效管理系统支持多数据源集成，灵活的流程编排，多种内置模型处理，能方便的从各个业务系统获取数据构
34、成绩效分析数据集市。 应用深度：用友绩效管理系统可以完成从指标动态监控、任意查询报表分析、到数据模拟预测的各类复杂应用，给出不同指标的因素影响分析。 数据展现：内置各种分析图形和仪表盘工具等绩效展现模型，方便不同管理者通过 office 办公软件、邮件、网页甚至移动通信设备获取信息。（四） 集团企业绩效管理方案价值分析 将企业集团内、外部数据，通过数据整合、清洗和转化，变为可供决策和考核使用的信息； 建立集团跨层级、行业的绩效评价体系，支持集团企业战略目标与行为对接； 提供对集团整体经营情况和下属企业经营效益的实时评价、指标监控与风险预警，提高集团整体管控能力； 利用商业智能技术，支持不同层级
35、管理者，动态分析考核指标与业务行为的因果关系，找出关键因素，及时优化资源配置，发挥正负激励措施的效益。 预置国资委、财政部提出的评价体系，有利于集团企业从不同监管者角度审视自身的经营效益，强化绩效考核行为。4.4NC 集团财务管控方案从集团企业的分类来看，不论是单一的产业集团、多元化产业集团、投资控股型集团还是国际化的集团公司、其对于下属分子公司的管理，虽采用财务管控、战略管控、运营管控不同模式，但核心的管控领域都包含财务管控。（一）集团财务管控模式分析比较项目 管理模式 相对分权型 相对集权型 相对平衡型财务决策权 决策权方面子公司在融资、投资、资金运用和收支费用、职工奖金及福利等方面有决策
36、权。母公司是集团财务活动决策中心，子公司是执行中心。母公司在强调结果的同时，对子公司实行关键点控制，包括资产变卖控制、重大资金调度控制等。财务管理方式 母公司侧重于业务指导，间接管理为主。母公司选择直接管理和间接管理并用方式。母公司选择直接管理和间接管理并用方式。财务信息 信息分散管理，母公司不追求信息集中。追求信息集中管理 追求关键信息集中管理财务协同 不追求财务协同效益最大化追求集团协同效益最大化追求适当的协同效应财务人事安排 子公司能够自主财务人员管理倾向于派驻财务机构和财务人员实行财务人员控制优点 有利于调动成员公司积极性和创造性；财务决策周期短；减轻集团决策压力以及直接干预的负面效应
37、。集团整体财务活动统一性高；财务资源共享，合理配置；易于监控成员企业异常行为；降低财务决策风险有利于调动子公司积极性，同时也兼顾集团的整体利益。缺点 不利于整个集团财务资源优化配置；影响规模经济性的发挥。决策效率低；制约子公司理财的积极性和创造性。随着竞争加剧，以及集团财务人员能力的提高，企业集团对集团财务活动倾向于采取集权化的财务管控体系。（二）集团财务管控目标1、增强母公司对整体财务资源配置能力，共享资源；2、建立集团统一财务政策制度管理；3、强化对成员企业异常行为的监控与监督；4、提高集团企业内部协同运作效率，提高财务决策信息质量。4.4.1NC 集团集中核算管理解决方案（三）NC 集团
38、财务管控方案总体架构从上图所示我们可以看出，财务管理信息系统的构建是企业建立财务管控体系的基础与平台，只有建立了及时、准确的财务信息收集体系，集团战略才能通过财务管控达到其管理的核心价值目标。 构建集团统一的财务核算信息化平台体系 规范核算基础信息，统一会计核算政策和会计科目 内部交易的自动协同，从根本上解决内部交易对账难问题 满足国际化经营的企业集团在不同准则下的核算及报告要求 对于多币种与多语言、多考核角度的财务核算支持 快速的编制集团企业的合并报表（四）NC 集团财务管控方案价值 建立集团财务政策与制度管理“统一化”执行监控平台：NC 系统，将全集团所有企业集中在一个会计平台上，就可以通
39、过对大量的参数的设置，对成员单位的会计核算政策、会计科目进行统一和管控，使得全集团的会计政策真正统一起来，各成员单位只能按照总部的要求，进行财务核算。子公司之间的财务数据变得可比。 建立共享服务协同增效的自动化机制，提高管理效率：NC 财务核算系统的各种单据、凭证协同功能，保障集团内部交易跨单位的协同作业准确、及时；通过集团对账功能快速准确的完成集团内部对账工作，从根本上解决了内部交易对账难的问题。 支持国际化与本地化财务运作的融合：NC 系统能够高效的帮助企业集团完成多准则要求下的核算及报告。此外，多账簿功能还能够帮助企业集团实现内外部报告分离等管理要求。 快速、准确、实时出具集团合并报表，
40、支持决策分析与绩效考核：NC 合并报表系统支持多层级、多种合并范围、合并规则的合并报表管理功能，帮助集团企业面向不同的管理需求，建立管理报表体系和管理报告自动生成的任务机制，实现多角度报表分析和权限控制模式下的报送管理。4.4.2NC 集团资金管理解决方案（一）集团资金管理模式分析1、资金集中监控应用模式资金集中监控模式下，集团公司通过资金管理信息系统可以实时监控下属成员单位的资金运营信息，不干预下属成员单位的资金管理工作，在资金使用上给下属公司较大的自主权，集团公司主要集中监控成员单位的现金流量、流向和存量。 通过信息系统改变信息收集方式，集团管理者可以由上至下实时、主动地查询任意成员单位的
41、资金信息，集中监控成员单位的资金流动和运营情况，做到资金信息的明晰、透明； 集团公司通过预警平台、审批流设置监控集团各成员单位资金的大额支出和异常情况； 通过银企直联系统下载银行对账单，并由系统完成银行日记账对账工作，生成银行余额调节表，避免人为操作中的错误或舞弊现象，完善资金内控措施；2、现金池管理模式“现金池(Cash Pooling)”管理模式是在集团建立资金总账户，将各成员单位的资金汇集到总账户形成现金池，再根据成员单位的支付需求拨付资金。根据集团对成员单位资金管理的控制要求，成员单位的分账户可以分别设立收入账户和支出账户，形成收支两条线的资金管理模式；或者不区分收入账户与支出账户，形
42、成收支合一账户的资金管理模式。现金池管理模式应用价值 汇集下属成员单位的结算资金，通过现金池有效挖掘集团的沉淀资金，根据各成员单位的资金计划调剂资金余缺，提高内部资金的融通能力，降低资金的使用成本； 适应集团企业多个法人实体的现实，融合多种资金集中策略，实现最有效地统一调拨集团全部资金，最大限度地降低集团持有资金头寸的管理目的。3、商业汇票票据池管理模式商业汇票管理包括对应收商业汇票和应付商业汇票相关信息和业务处理流程的管理。票据池管理模式下集团可以对本地成员单位的商业汇票实现票据的实物集中管理，对异地成员单位可以利用信息系统及时掌握商业汇票的使用情况。票据池管理模式的应用价值： 加强票据实务
43、管理和信息管理的统一，避免手工台账处理中的遗漏现象； 利用票据管理与其他业务管理系统的连接，完善商业汇票业务流程管理的内控措施； 利用票据池挖掘集团沉淀票据，发挥商业汇票的融资功能，对商业汇票结算过程中产生的资金风险进行统一管理和控制。（二）集团企业资金管理的目标健康的资金流是企业生存和发展的基础，用友 NC 集团企业资金管理解决方案重点在于帮助集团管理者从维护整个集团正常经营运行的高度出发，重点关注集团整体资金流的均衡稳定，保持与集团经营需求相匹配的适度资金，保持先进资产和负债的合理结构，集团通过对资金流的预测、监督、控制和分析实现对成员单位主要经营活动的掌握和控制。（三）集团企业资金管理具
44、体解决方案1、建立集团企业资金监控系统，掌握所有成员单位资金的流量、流向和存量（1）资金集中管理的技术支撑银企直联用友 NC 的银企直联技术根据不同银行的数据标准，通过银行适配程序，将所有接口银行的数据整合后与企业的管理信息系统进行连接，使企业和多家接口银行之间的数据传输、业务处理同步，为企业搭建跨区域、跨商业银行的资金集中管理平台奠定基础。银企直连示意图目前用友 NC 产品可以和 26 家金融机构的 30 套银企直联系统建立网上连接， 其他地区性商业银行的银企互联接口可以合作开发。（2）银企直联技术的应用价值 将多个银行数据整合在同一界面，实现多银行数据的快速汇总分析； 通过信息系统实时处理
45、各种资金业务指令，规范业务流程，提高工作效率； 通过系统实时掌握资金的真实信息，加强资金监管力度，降低经营风险，为企业经营决策及时提供有效信息。2、对成员单位的资金流进行统筹规划，合理配置资金资源，平衡资金需求资金计划管理示意图资金计划管理应用价值 利用信息系统帮助集团企业在资金计划的编制、执行、分析过程中逐步提高资金计划编制的规范性、准确性，为集团资金的统筹规划提供有效信息； 及时预测集团整体资金需求，根据资金余缺状况统筹规划投融资活动，平衡各成员单位的资金流动，满足集团经营活动对资金的需求。 加强资金结算管理，挖掘集团沉淀资金，降低资金使用成本3、统一集团信贷管理，降低资金使用成本集团企业
46、通过对信贷业务的集中统一管理，可以降低资金使用成本，保持合理的负债结构，加强集团的资金风险管理工作。集团信贷管理示意图信贷管理应用价值 及时掌握银行授信额度的使用情况，根据集团整体运营情况调整各成员单位的综合授信使用策略，发挥银行信用额度的最大效用； 以信贷业务处理全过程为主线，以预防资金风险为目的，集中管理信贷业务，实现信贷业务全过程的电子化、流程化、规范化处理及全面监控，提高信贷资金使用效益； 建立集团内部成员单位的信用等级评价体系，规范内部融资业务流程，控制内部融资规模。4.5NC 集团供应链管控方案4.5.1 集团供应链管控解决方案（一）集团供应链模式分析随着全球化市场竞争日益激烈，企
47、业之间的竞争越来越表现出是企业供应链的竞争。从本质上说是供应链管控能力的竞争。一般来说，企业构筑供应链主要有以下方式：构筑方式 具体模式 优点 缺点 实施难点正常交易 企业通过传统交易手段同供应商和分销商达成业务联系实现供应链物流。短期安排，容易实现无法带来长期优势纵向一体化 企业通过直接投资、购并等纵向一体化手段整合供应链。强化对供应链的控制，建立价格谈判优势。不利于企业核心竞争力的形成和发挥，资源难于集中投放。品牌和管理能力的上下游延伸成功难度高战略联盟 风险共担和收益共享的两家企业之间的多方位长期合作关系。包括供应商制造商、供应商零售商(VMI)、第三方物流、经销商一体化（DI ）等避免
48、纵向一体化缺陷，而共同的目标为合作双方带来长期战略利益双赢。1、信用机制的不健全；2、体制障碍；3、意识障碍；4、供应链辅助性服务机构及设施不健全；5、信息流通不畅。从全球范围内来说，战略联盟模式已经逐渐成为主流，但在中国，由于上述客观因素的限制，面向全球竞争的中国企业集团，在现阶段不得不选择纵向一体化模式与战略联盟模式共存的供应链构筑方式，且在一些行业中前者占据主导地位。（二）集团供应链管控目标集团供应链设计的战略意图在于成本降低、快速反应市场、柔性生产，而供应链管控体系必须构筑以下六大能力，从而真正实现供应链战略目标：1、 提高信息获取能力：包括上下游企业的纵向信息，也包括企业内部的横向信
49、息，特别是通过传递和共享，将集团企业内外行为协调起来。2、 提高供应商管控能力：建立供应商开发、评估、选择、测试和关系维护一系列管理体系，并能够在集团内部实行与之相关的业务控制与风险防范体制。3、 降低物流库存总量的能力：追求整体供应链角度上的“库存沉淀为零” ，强化核心企业合理控制原料供应、物流配送和产品销售预测和计划执行能力。4、 快速反应的能力：在多层级职能型集团组织架构下，按照供应链管理思维，建立高效的组织协同运作流程，实现快速响应市场需求。5、 提升客户满意度的能力：集团整体设计客户开发、市场营销、服务和关系管理策略，通过供应链物流过程的高质量完成，提升客户满意度。（三）集团供应链管控整体架构市场营销服务管理销售机会销售预测 销售分析 客户价值分析 R O I 分析 采购分析供应商门户电子采购K A 超市经销商/客户门户绩效分析分析层 NC 集团供应链管理基于 NC 平台的基本档案、流程配置（包括审批流配置） 、权限管理、消息机制、预警机制等构建； NC 集团供应链管理的计划层，包括销售计划、需求管理、生产计划、采购计划，为供应链业务层的处理，提供指导和监控； NC 集团供应链管理的业务层，处理集团客户挖掘、市场管理、销售、客户服务、采购、库存、委外加工、运输、
