1、薪酬管理,薪酬管理,薪酬决策 工资方案的决策 有关薪酬的政府规章制度,薪酬决策,参考教材：约翰布里顿 杰弗里高德 人力资源管理理论与实践第3版雷蒙德A诺伊等 人力资源管理：赢得竞争优势第3版 加里德斯勒 人力资源管理巴里格哈特等 薪酬管理张德 人力资源开发与管理 约瑟夫J马尔托奇奥 战略薪酬,一 薪酬概述, 薪酬的定义和内容 薪酬的基础 公平理论与公正 薪酬决策的内容 二 薪酬决策 战略考虑 薪酬的目标 薪酬方式选择 薪酬的竞争性 薪酬技术 薪酬确定,薪酬的定义和内容,薪酬是指雇员因雇用而获得的各种形式的支付。薪酬包括两个部分：（1）以工资、薪水、奖金、佣金和红利等形式支付的直接货币报酬；（2
2、）以各种间接货币形式支付的福利，如雇主支付的保险、休假等。（德斯勒） 薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工的钱或实物。凡是具有下列两大要素的报酬都属于薪酬的范围：（1） 基于对组织或团队的贡献；（2） 这种报酬被认为是具有效用的。 薪酬分为直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本工资、奖金、津贴补贴和股权，间接薪酬即福利。（张德）,薪酬的基础,以工作为基础的薪酬 根据工作以及与之相关的职责 、工作的复杂程度等因素付给员工薪酬 以个人特征（技术、知识和能力）为基础的薪酬 基于技能或知识与此类似的个人特征为基础来建立工资结构。,以工作为基础的薪酬局限性,这种方法有可能会鼓励官僚主义的滋生 这种工作结构
3、的官僚主义性质强化了自上而下的决策和信息传递机制，同时还强化了地位的差别，而这种局面显然不利于那些最接近生产一线的雇员的知识和技能优势 产生以及更新工作描述和工作评价的官僚主义程序可能会成为变革的一个障碍，因为要根据这种程序从整体上更新工作描述可能要花费大量的时间和成本确定行动方针 以工作为基础的工资结构可能并不是在对它所期望的行为进行报酬 对工作等级和地位差别的强调会鼓励雇员采取有利于晋升的行为，而不鼓励雇员进行横向流动,以个人特征（技术、知识和能力）为基础的薪酬,对人支付工资：将技术、知识和能力作为支持工资的依据。企业对以工作为基础的工资结构所产生的问题所做出的相关反应是：从将工资与工作联
4、系在一起转向基于技能或知识此类似的个人特征为基础来建立工资结构。以履行工作的能力为基础确定的工资类似于并且常常被人们当成是对被劳工法豁免的那些雇员（比如管理人员）适用的工资计划。这种工资计划的一个基本理念是，如果你希望自己的雇员学习更多的技能并且在他们所从事的工作中变得更加富有灵活性，那么你就应当按照能够促使他们这样去做的方式来支付工资，而并不是对他们在某一时点上正在从事的工作所支付的报酬推荐。,以技能为基础的薪酬的优势,增加工人的灵活性 为雇员层级的精简提供了机会 在企业中创造一种学习的气氛 提高雇员的适应能力,以技能为基础的薪酬的缺点,大量新的劳动力成本却只会产生很少的回报 一旦雇员过快的
5、掌握了所有的技能从而在技能发展上“到顶”了，那么也就没有了进一步增加工资的余地下一步的措施 必须对技能加以描述、衡量并分别对它们赋予一定的倾向价值 很难对技能（相对于工作）组合进行市场定价,公平理论与公正,工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的薪酬水平的考察 薪酬比较的内部公平性所关注的是一家企业内部的不同工作之间的薪酬对比问题 雇员们还会同那些在企业内部与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较,薪酬决策的内容,薪酬水平的确定 薪酬水平为一家企业所有工作（或职位）的平均薪酬（包括基本工资、绩效奖金和福利），它关注薪酬的外部公平 工作结构 工作结构是指一家企
6、业中的各类工作之间的相对薪酬水平，它关注薪酬的内部公平 薪酬方式 薪酬方式是指支付员工的薪酬采取什么样的形式，如基本工资、绩效奖金和福利的比例的确定,薪酬决策,战略考虑 薪酬的目标 薪酬方式选择 薪酬的竞争性 薪酬技术 薪酬确定,组织战略,人力资源战略,薪酬战略,战略考虑,精密工程公司专门为航空业提供高质量的定制的仪器设备。整个制造过程围绕自我管理的工作团队进行组织，员工们在能力所及的条件下在团队内的各个职务间不断地进行职务轮换。在该产业中，操作机器的技工的工资一般是以小时计算的，而精密工程公司则不是这样，公司向员工支持基本工资，而如果员工学会了新的技能，他们就能得到额外的奖金。所有的员工都能
7、享受很便利的待遇组合以及建立在公司盈利基础上的利润分红。因此精密工程公司的劳动力成本是高于行业平均水平的。公司的企业文化鼓励着员工进行各种形式的学习，而且，可想而知，公司的员工流动率非常之低。海鲜食品公司经营着一家生产鲜鱼的渔场。工作是围绕着传送带进行组织的，所有的工人都站在生产线两端固定的位置上完成生产过程的各个阶段，从取出内脏到最后包装。工作十分单一，并不需要进行什么特定的培训。与精密工程公司不同的是，海鲜食品公司按小时支持工人工资，其薪资水平只比行业最低水平高10%，并且没有其他的奖金或福利。每年的员工流动率超过百分之百。,根据薪酬体系与组织战略的关系，尽管精密工程公司和海鲜食品公司的薪
8、酬体系完全不同，但确是同样有效的。每一种薪酬体系都是与企业商业战略联系在一起的。我们可以用Porter的竞争战略差异化和成本领先化加以解释，精密工程公司采取的是差别化战略，其关注焦点是生产出高质量的机器设备。由于生产过程的复杂性，高技能的员工被赋予了很高的工作自主权。薪酬体系（包括工资、福利和学习经费）是用来支持“高承诺”的人力资源战略的，因此针对我们所说的“在工资水平高于行业平均值的情况下精密工程公司将如何维持其竞争力？”我们可以作出如下回答：首先，虽然公司在竞争中不具有成本优势，但是却通过功能的灵活性提高了劳动生产率。第二，高技能和适应能力的员工减少了机器的磨损和原料的废弃物。第三，自我管
9、理的工作团队的应用减少了企业在监督和质量控制人员方面的开支，这些监督和检测的任务都由团队成员承担了。最后，低员工流动率意味着企业的招聘和培训费用民相对减少了。,相反，海鲜食品公司生存的基础是成本领先战略，在此战略中低成本生产十分重要。成本领先 竞争战略地员工的技能和承诺要求很低，因为管理者是运用一定的技术（如生产线的速度）来执行控制职能的。虽然员工流动率很高，但是低技能的员工是容易获得的而且相应的招聘和培训成本也很低。在海鲜食品公司中，薪酬体系（基本是最低的工资水平）支持的是“传统的低约束的”人力资源战略，人力资源管理实践是商业战略和薪酬体系相协调的一个实际例子。,薪酬的目标,支持组织战略 招
10、聘高素质的员工 保留住有才能的员工，将员工流动率控制在可接受的水平内 保持内部和外部平衡 对员工进行激励使其在工作中发挥最大的才能 增强心理契约 遵守相关法律 实现有效管理,薪酬方式,基本工资，这是衡量工作价格的报酬，包括工资和固定的薪水，一般是基于一定的时间单位而支付的 绩效奖金 间接工资或福利，由各种非现金形式的条款或服务组成,薪酬的竞争性,它主要是指组织外部的薪酬关系，即薪资水平与竞争对手的对比情况。企业如何根据竞争对手的薪资水平来确定自己的报酬标准呢？企业可以有三个方面的选择：高额支付，做行业领先者；以市场价格支付或者低于竞争对手的薪资水平。界定薪酬选择的参数的活动主要受二方面条件的限
11、制,劳动力市场,从本质上来讲，劳动力市场竞争就是指一家企业为了与雇用类似雇员的其他公司进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场上的竞争者不仅包括那些生产类似产品的公司，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是却雇用种类相似的雇员的那些公司 ,劳动力市场上的竞争给企业的工资水平确定了一个下限,产品/服务市场,产品市场上的竞争就为劳动力成本以及工资规定了一个上限。当劳动力成本在总成本中所占的份额较大时以及产品需求受价格变化的影响较大时（也就说，当产品需求是富有弹性的时候），这个上限的紧缩性程度就会变得更高。,市场薪资调查,企业制定与自己在产品市场和劳动力市场上的竞争者可以进行抗衡的基准工资的工作
12、常常是通过一次或多次薪资调查来完成的，这些调查能够提供各竞争对手向他们的雇员所支付的工资水平方面的信息,在进行薪资调查之前，首先需要回答以下几个方面的重要问题,薪资调查主要应当包括哪些雇主？从理想的情况来看，它们通常应当包括企业在劳动力市场和产品市场上的关键竞争对手 在薪资调查中应当包括哪些工作？由于薪资调查通常中只针对一组被抽样出来的工作进行，因此在选择调查工作的时候一定要使得这些工作在层次、职能领域以及所处的产 品市场等方面都具有一定的代表性 如果要进行多次薪资调查，那么如何把每次调查所获得的薪资数据赋予不同的权重从而把它们合并在一起？企业在确定工资水平时就必须决定，应当分别赋予从不同的劳
13、动力市场和产品市场竞争者那里所得来的工资率数据以何种权重,关键性工作（或者称为基准工作）和非关键性工作,关键性工作有着相对稳定的工作内容，并且也许更为重要的是这些工作在许多企业中都普遍存在。因此，在市场薪资调查中就有可能获得与他们有关的工资数据。不过需要指出的是，为了避免过多的管理负担，企业可能不会去搜集关于所有这些工作的薪资数据 非关键性工作是指那些尽管较为重要，但是它们本身却是属于企业所特有的工作类型；因此根据这种定义对于非关键性工作就不能通过市场薪资调查对他们直接进行价值评判或价值对比。所以，在设计工资的过程中，非关键性工作往往需要区别对待,薪酬技术,工作评价 工作评价保证在同一企业的员
14、工处于不同工作岗位上的薪酬公平 绩效评价 绩效评价是指按照工作表现对员工个体进行评估的过程。在前面的公平理论中我们提到那些在企业内部与他们干同样工作的其他人进行薪酬的内部公平性比较。在有效的绩效评价结果的基础上，根据绩效评价结果雇员们还会同得到的绩效奖金可以保证这种公平,要素计点法,报酬要素 根据这些报酬要素对企业的不同重要程度确定下来的每种报酬要素的权重分配方案,要素计点法,薪酬的确定,在进行薪酬的确定时必须同时将内部比较和外部比较的因素考虑进去，根据企业对内部比较数据和外部比较数据的偏重程度不同，可以划分出三种确定方法,第一种方法,对外部比较数据（即市场调查薪资数据）最为重视的一种做法是，
15、对尽可能多的关键性工作进行市场调查，然后直接把企业的工资结构建立在这种市场调查数据的基础之上,第二种方法,第二种将外部比较信息和内部比较信息结合起来的工资确定方法是利用工资政策线来获得关键性工作和非关键性工作的工资率。这种方法与第一种方法的区别在于，它不再直接把市场工资率用在关键性工作上,第三种办法,是将工作划分为数不多的工资类别或工资等级 。被分配在每一级别上的每一种工作都处在同一个工资浮动范围之内（即拥有相同的中点工资水平、最低工资水平以及最高工资水平） ，这种方法的优点是它能够减轻因为要给成百（甚至上千）种不同工作分别确定不同的工资率所产生的管理负担。此外，它还使得企业在将雇员从一种工作调配到另外一种工作上时具有更大的灵活性,工作评价数据与薪资调查数据,根据不同的方法所得出的月薪中值,工作等级结构表,月薪,工作评价点数 表示关键职位,Thank you,
