1、,生产线员工的培育与教导,2019/3/16,Page 2,课 程 大 纲,壹 培育部属的概念 一、部属培育的重要性及必要性 二、培育部属的方法 三、辅助学习的原则 貳 生产线员工教导的四阶段 一、第一阶段学习准备 二、第二阶段传授工作 三、第三阶段试作 四、第四阶段考验成效 參 生产线员工培育与教导的具体作为 一、正确的起步 二、日常的指导与培育 三、部属的自我启发与管理者的协助 四、管理才能的培育 五、创造启发的环境,壹.培育部属的概念,部属培育的重要性及必要性 培育部属的方法 辅助学习的原则,2019/3/16,Page 5,部属培育的重要性及必要性,1.培育的责任,直属上司责无旁贷的责
2、任,管理者是透过部属的努力来完成工作,管理者任务之达成与部属能力的高低有密切关系,管理者能使部属的才能不断充实,强化及成长,潜力充分发挥,才能达成组织内要求之整体目标。,2019/3/16,Page 6,部属培育的重要性及必要性,2.培育的必要性,站在管理者立场,于何种情况下,感觉部属的培育最为需要?,2019/3/16,Page 7,部属培育的重要性及必要性,2.培育的必要性,身为部属本身,于何种情况下,觉得有提升本身能力的必要性?,2019/3/16,Page 8,部属培育的重要性及必要性,2.培育的必要性,上述两者观点看法是否一致?如何将两者之差异透过沟通形成共识,以达到将自身的利益与上
3、司的利益相结合,增加培育之原动力?,2019/3/16,Page 9,部属培育的重要性及必要性,培育部属的重要性,分 别 从,管理者,部属本身,组织全体,三方面 立场思考,2019/3/16,Page 10,部属培育的重要性及必要性,1,2019/3/16,Page 11,部属培育的重要性及必要性,2,2019/3/16,Page 12,部属培育的重要性及必要性,3,2019/3/16,Page 13,培育部属的方法,部属培育的管理,1,2019/3/16,Page 14,培育部属的方法,部属培育的管理,2,有效执行培育部属之教育训练所需的 Plan-Do-See等管理功能,对各个部属依其实际
4、需要采行 具体的培育活动,2019/3/16,Page 15,培育部属的方法,明示与培育有关的方针,谋求管理者与部属间必要性的整合,制订培育计划,1,2019/3/16,Page 16,培育部属的方法,培育的有效实施,针对学习上的做法提供援助及建言,适时执行成果的测定与评估,2,2019/3/16,Page 17,培育部属的方法,适时给予辅导,协助及运用所学得的内容,于工作岗位上建立启发性的环境,3,2019/3/16,Page 18,培育部属的方法,培育的方针,制订培育方针的准则,为配合环境(社会、市场及技术)的变化,需依据经营方针及策略,上级的经营方针及各部门的方针,管理者在任务达成上发生
5、问题的原因,是由于部属知识不足、技能不足及态度不良,1,2019/3/16,Page 19,培育部属的方法,培育的方针,制订培育方针的准则,为求能与未来及预期的技术革新、市场、社会结构及国际情势等的变化对应,需使现有的才能水准予以提升。,2,2019/3/16,Page 20,培育部属的方法,培育的方针,制订培育方针的准则,为因应组织之人员结构、制度、设备、技术等的变动,须讲求部属能力的提升,3,社会对本人的期许,自已的生涯计划,2019/3/16,Page 21,培育部属的方法,培育的方针,培育方针须考量的项目,拟培育之能力的内容及其程度,培育过程之完成目标的期限,培育方法,2019/3/1
6、6,Page 22,培育部属的方法,培 育 计 划,根据培育方针制订具体计划时,无论以各个部属为对象,或以全体工作岗位上的人员为对象,均须先由了解工作上所要求的资格条件与培属之现有能力间的差异开始 。,2019/3/16,Page 23,培育部属的方法,工作的资格要件,制订部属培育计划时,首先应由部属能否满足目前所担任职务之所需求的资格要件进行检讨.因此,管理者首须明示各项职务所需的资格要件,其次,针对资格要件不足的部属施以培育,达到足以满足要件的能力.,2019/3/16,Page 24,培育部属的方法,资格 要件,即为管理者使部属负责某项工作时所期望达成的目标。因此须对其各项职务,依据 三
7、项观点以决定其资格要件。,以 下,2019/3/16,Page 25,培育部属的方法,决定此类资格,应依下列各项为准,各该职务所要求达成及期望 的标准,管理者所要求的目标,预期未来之能力结构的可能 变化,1,2019/3/16,Page 26,培育部属的方法,决定此类资格,应依下列各项为准,方针、生产计划、销售计划等的 各项计划、目标、规则及规程,职务明细表、目标说明表、职务 分配表及功能组织图等的各项标准,其它诸如习惯、组织文化及习尚、 惯例等,2,2019/3/16,Page 27,培育部属的方法,部属的现有能力,每个部属之间,均有其个人的差异,因个别的知识、技能、态度及习惯等的不同,有时
8、培育程度如何因人而异.因此,须针对每人的个别需要,确切掌握应行培育的事项,否则很难有效达成培育的效果.,2019/3/16,Page 28,培育部属的方法,日常的观察与接触,人事（能力）考核资料,业绩评估,2019/3/16,Page 29,培育部属的方法,培育的重点,部属现有的能力标准与部属所担任之职务所需要的资格要件相比较下,其差异性亦为培育的重点.当然,针对此项个别的重点须采取一对一的个别指导.然而,若工作岗位及职务均相同,有共同及类似的部属培育计划一旦人数过多时,可将此类的部属召集起来,同时于相同的场地执行指导最为经济有效.此乃属于工作场所内的集体研习.于工作岗位上如此执行的部属培育,
9、即属于在职训练(OJT:on the job training)的范畴.,2019/3/16,Page 30,培育部属的方法,计划之制订,根据培育的重点,即可针对各个部属拟订培育计划,在拟订培育计划的内容中,先加入成效的评估计划及辅助指导计划,则将来在执行阶段性考核或遇有障碍时可立即发挥其计划之功能.,2019/3/16,Page 31,培育部属的方法,培育计划制订后,管理者适时地从下列 二方面着手进行培育:,1,管理人员于本身的职位上透过工作的过程,给予部属渐进式 启发式之培育,以加强授权、 职务充实与责任的强化.,2019/3/16,Page 32,培育部属的方法,培育计划制订后,管理者适
10、时地从下列 二方面着手进行培育:,2,就人事制度层面,考量部属职务上之需求,安排在职训练(OJT)、 职外训练(OFF-JT)、专精训练或第二专长训练等.,2019/3/16,Page 33,培育部属的方法,成果评估,关于生产及行销上质与量两项层面的改善及提升,知识及技能的提升,作业态度、待客态度及习惯等的变化与改善,1,2,3,2019/3/16,Page 34,培育部属的方法,关于生产及行销上质与量两项层面的改善及提升,1,2019/3/16,Page 35,培育部属的方法,知识及技能的提升,2,2019/3/16,Page 36,培育部属的方法,作业态度、待客态度及习惯等的变化与改善,3
11、,2019/3/16,Page 37,培育部属的方法,辅助 指导,以培育计划为基础执行培育后,若考评其成效未能满足现定之目标,此时就需要进行辅助指导.,2019/3/16,Page 38,培育部属的方法,培育方法并非适当,实施方法既不具体又缺乏实际性,动机不够充分,所给予的指导内容超出能力,无法融会及领悟,时间上不够充裕及时机上稍嫌过早,2019/3/16,Page 39,培育部属的方法,在弥补学习不足的部分,必要时可实施重新训练或依据训练期间所发现的部属个性特征,予以调整训练方法,必要时亦可根据实际需要,由专人项目辅导,当然纵使依计划完成阶段性的培育后,管理者们还要在平时日常的工作中,时时协
12、助部属运用所学的各项技能与方法,并及时给予鼓励支持,此乃为使学习成果得以稳定执行的一次重要行为.,2019/3/16,Page 40,辅助学习的原则,部属在业务上有时所需的各类专长并非管理者之所长,这时培育部属好象就有困难了,其实不尽然.管理者首先要了解能力的开发仍以部属本人为主体,管理者的部属培育,重点在于如何促进部属的学习绩效,因此管理者要先了解人性中的学习原则.管理者透过对学习原则之观察,给予部属有效的支持,则部属的培育将易于推行.,贰.生产线员工教导四阶段,第一阶段 学习准备 第二阶段 传授工作 第三阶段 试作 第四阶段考验成效,2019/3/16,Page 43,第一阶段 学习准备,
13、使他平心静气,告诉他将做何种工作,查知他对这工作认识的程度,造成使他乐于学习的气氛,使他进入正确的位置,2019/3/16,Page 44,第二阶段 传授工作,将主要的步骤一步一步地 讲给他听、写给他看、做给他看 强调要点,清楚地、完整地、耐心教导,不要超过他的理解能力,2019/3/16,Page 45,第三阶段 试作,让他试作 改正错误,请他一面试作,一面说出主要步骤,再让他做一遍,同时说出要点,教到确实了解为止,2019/3/16,Page 46,第四阶段 考验成效, 请他开始工作 指定协助他的人 常常检查 鼓励发问 逐渐减少指导,正确的起步 日常的指导与培育 部属的自我启发与管理者的协
14、助 管理才能的培育 创造启发性的环境,2019/3/16,Page 49,生产线员工培育与教导的具体作为,2019/3/16,Page 50,正 确 的 起 步,根据人的行为模式,一旦定形后便具有不易改变的特质,且人生任何事情第一次印象或经验将是最深刻的,甚至影响其一生,故如何正确地迎接部属,使之正确起步,管理者应予以重视并有深刻的认知.,2019/3/16,Page 51,正 确 的 起 步,管理者在迎接新进人员时能有正确起步,所应考虑的事项可分为两方面:,人性层面,工作层面,2019/3/16,Page 52,正 确 的 起 步,具体作为则在要激起其即使并无任何指导仍有自发性之学习意愿的态
15、度参加实务行列.另在执行实务上可由提供工作上所需的知识及信息,习得其必要的技术与才能,以及执行时应具备的工作态度等指导,经过这些训练过程,新进人员就渐进入了下阶段日常的指导与培育 。,2019/3/16,Page 53,日常的指导与培育,管理者必须掌握任何机会,以适当的方法进行部属的培育,因此必须基于前节部属培育的基本概念的立场,经常有意识地、有计划地进行指导,藉此对部属能力的提升从旁协助,以达到提升的效果.,2019/3/16,Page 54,日常的指导与培育,在各项培育训练中,在职训练可谓最基本,也是最重要的,因为其是以本职工作上的部属为对象的训练,下面就在职训练(OJT)实施时要注意的四
16、个着眼点予以分别探讨。,2019/3/16,Page 55,日常的指导与培育,在职训练(OJT)实施时,须考虑的事项,有无发现部属的良好特质,指导及发现部属的成长可能性,有无推动部属提升能力之意愿与努力,对部属能力提升上的协助,2019/3/16,Page 56,日常的指导与培育,在职训练(OJT)实施时,须考虑的事项,有无给予部属有效运用才能及意愿的工作机会,提供发挥能力的空间与机会,有无提示业务乃属于成功经验的累绩,藉以维持部属更具信心,提供发挥能力的空间与机会,2019/3/16,Page 57,日常的指导与培育,改正错误,鼓励发问,1,以个人的经验为话题进行劝服,2,3,1,2019/
17、3/16,Page 58,日常的指导与培育,从事工作的指示及检讨时,提示注意或补充说明,使了解工作的重要性、未来可能性及资格要件等,3,2,4,2019/3/16,Page 59,日常的指导与培育,对话内容则可包含组织任务与未来的方向,及工作对本身的意义,谈谈身为组织体系内的一员应有态度、工作环境中的规范及团队精神等的对话内容,5,3,6,2019/3/16,Page 60,日常的指导与培育,询问本人的生涯规划,也说出自已的 生涯规划以供参考,7,4,2019/3/16,Page 61,日常的指导与培育,示 范,示范为上司的身教,也就是管理者的工作方法,言行举止及态度等,对部属的培育具有莫大的
18、影响力.正如俗语说的与其坐而言,不如起而行及言教不如身教.因此,管理者须经常采取希望部属表现的工作态度与方法,严格从事自我管理,诚然,欲正人必先正已,2019/3/16,Page 62,日常的指导与培育,工 作 会 议,管理者日常在工作岗位上,所能从事之部属培育的有利空间,即为工作会议或分组活动的会议。,2019/3/16,Page 63,部属的自我启发与管理者的协助,2019/3/16,Page 64,部属的自我启发与管理者的协助,个人的学习,原本即在各种不同的体验中完成.企业人员的学习,尤其本人于反复试错的过程中,面对工作、责任、困难与障碍,找出解决的对策,习得解决问题的纯熟要领,藉以达到
19、提升自我能力的目的 。,2019/3/16,Page 65,部属的自我启发与管理者的协助,2019/3/16,Page 66,部属的自我启发与管理者的协助,现实上,由于部属个性、背景、环境等之差异仍有意愿欠缺或较被动之部属,管理者可根据下列之可能原因,探讨对策改善。,2019/3/16,Page 67,部属的自我启发与管理者的协助, 既无上进心,又缺乏提升才能的意愿, 认为能完成现有的工作即是大功告成, 认为必要的事项,上司均会给予指导, 缺乏工作与责任即为最高指导者的认知, 高估本身的能力,1,2019/3/16,Page 68,部属的自我启发与管理者的协助,忽视本身的能力,有过挫折的经验,
20、未能建立生涯规划,丧失生涯规划的条件,对本身的待遇不满,认为本身并无问题,责 任纯属他人, 对人生与工作均感失望,陷入低潮,2,2019/3/16,Page 69,部属的自我启发与管理者的协助,管理 者的 协助 方法,尽量给予信息,谋求状况的共有共享,赋予掌握各种机会的动机,使之有广泛的兴趣及关切情绪,指导阅读及推荐好书,1,2019/3/16,Page 70,部属的自我启发与管理者的协助,管理 者的 协助 方法,使参与研讨会,提供及指示研究课题,使参加计划小组,派遣参加公司内部的研习机会,派遣参加公司外的讲习会,2,2019/3/16,Page 71,部属的自我启发与管理者的协助,管理 者的
21、 协助 方法,鼓励及协助独立性的研究,给予不同业种的交流机会,给予研习假期,使整理论文,并给予发表机会,协助前往国内外留学,3,2019/3/16,Page 72,部属的自我启发与管理者的协助,管理 者的 协助 方法,使能累积各式不同的体验及协助,使对本身的人生目标及生活计划均有构想,鼓励部属创造未来的形象,4,2019/3/16,Page 73,部属的自我启发与管理者的协助,2019/3/16,Page 74,管理才能的培育,习得 管理 才能 原因,筹备晋升及接替人才,可满足部属的晋升意愿,确保未来经营的人才,扩大业务的准备,管理者不在时可使之代行职务,1,2019/3/16,Page 75
22、,管理才能的培育,习得 管理 才能 原因,增加管理者原有之创造性业务,可扩大管理者的控制幅度,可执行授权,训练领导才能,实际学习与人事有关的事项,2,2019/3/16,Page 76,管理才能的培育,习得 管理 才能 原因,可养成其责任感,协助本人生涯规划的达成,了解部属的适应性,可使部属从组织全体的观点进行考量,3,2019/3/16,Page 77,管理才能的培育,培养管理能力,可能 遭遇到的困难,与遴选有关的事项(欠缺合适的人员,潜在能力之识别困难),与培育方向及内涵有关的事项(经营阶层所期待的目标、管理能力与行为方面的不明确）,与培育技术有关的事项(未给予体验管理行为的机会),1,2
23、019/3/16,Page 78,管理才能的培育,培养管理能力,可能 遭遇到的困难,与组织习尚及工作环境有关的事项(年功序列,无视于才能与业绩,相互勾结的恶习),与部属之意愿态度有关的事项,与管理者的态度有关的事项,2,2019/3/16,Page 79,管理才能的培育,1,管理才能的基础,2019/3/16,Page 80,管理才能的培育,2,管理才能的基础,2019/3/16,Page 81,创造启发性的环境,为了创造启发性的工作环境, 管理者应注意之事项,1,自已本身要保持持续挑战的姿态,消除权威及权势的思想,使工作范围及目标明确,彻底了解所需信息的时序,1,2,3,4,2019/3/1
24、6,Page 82,创造启发性的环境,为了创造启发性的工作环境, 管理者应注意之事项,2,竭力避免在互相纠葛上消耗精力,将评估的结果适当传达给本人,具有部属的成长即为最大喜悦的心态,现行工作上的努力,即可达成生涯规划的目标,5,6,7,8,2019/3/16,Page 83,创造启发性的环境,为了创造启发性的工作环境, 管理者应注意之事项,3,经常有鼓励、信赖及期待等的表示,工作的分配上须考虑部属的独立性、自主性、创造性及社会性等的成长动机,经常秉持既定的信念与使命感,来做决定,并明示自已的方针,9,10,11,2019/3/16,Page 84,结 论,培育部属是管理者责无旁贷的责任,管理者
25、是否称职及其绩效,可由其部属的工作成果予以评估.,部属具备了现行工作直接相关的知识、技能及态度、才能透过整体组织发挥团队精神,迎合现代化之挑战与抗争。,2019/3/16,Page 85,结 论,管理者一切管理行为(计划、命令、控制、协调等),在执行过程中,其本质即是属于培育之范畴。,2019/3/16,Page 86,结 论,培育部属若能以整体组织的立场,及长期性的观点,将部属个人的生活计划、品德、教养、人生观等一并纳入培育计划中,则管理者除易于执行工作,达成管理目标,对部属的人生亦将有极大正面影响,相对地管理者亦可由培养部属获致成效后得到人生奋斗中另一个境界成就感。,2019/3/16,Page 87,结 论,培育部属的过程中,尚可建立管理者与部属之间相互信赖之关系及只能体会的默契 。,组织的未来与部属培育的成效有密不可分的关系。,生产线员工的 培育与教导,谢谢！,
