1、综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇综合平衡计分卡导向的战略管理：实战篇格源培训培训总体框架制定战略战略概念战略管理框架战略工具描述战略战略地图原理战略地图开发衡量战略平衡计分卡管理战略战略中心型组织如果你不能衡量，那么你就不能管理如果你不能描述，那么你就不能衡量平衡计分卡目录第二部分第三部分第一部分平衡计分卡：战略管理的新框架战略地图原理及应用战略框架和传统战略管理工具介绍第四部分战略地图开发步骤详解目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略摘 要?什么是企业？顾客价值、员工价值、股东价值的转换器公司投资者资本市场分红+盈利股价+机会
2、成本货币+非货币回报+增长员工人力资源市场生产力+创造力酬劳+发展空间收入+自我实现职业约束+专业参与顾客商品市场收入+现金提供品+改进功能收益+情感收益价格+其他支出企业的使命、愿景、价值观建筑美好生活对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间 对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益 对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台 对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象使命愿景价值观使命企业为什么存在？衡量成功的标准成为中国房地产行业领跑者 不断钻研专业技术，提高国人的居住水平永远向客户提供满足其需要的住宅产品和良好的售后服务展现“追求完
3、美”之人文精神，成为实现理想生活的代表树立品牌，成为房地产行业最知名和最受信赖的企业快速稳健发展我们的业务，实现规模效应提高效率，实现业内一流的盈利水准为投资者提供理想的回报拥有业内最出色的专业和管理人员，并为其提供最好的发展空间和最富竞争力的薪酬待遇以诚信理性的经营行为树立优秀新兴企业的形象我们如何工作？创造健康丰盛的人生客户是我们永远的伙伴人才是万科的资本“阳光照亮的体制”持续的增长和领跑“使命、愿景、价值观”是使企业的每个人知道企业的价值取向和长远目标，使每个人了解企业未来走到哪里去示 意使命、愿景、价值观示例迪斯尼使命：使人们过得快活愿景：成为全球的超级娱乐公司 价值观：极为注重一致性
4、和细节刻画；通过创造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保持迪斯尼“魔力”的形象。索尼使命：体验发展技术，造福大众的快乐愿景：成为最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象(20 世纪 50年代初)价值观：体验以科技进步、应用与科技创新造福大众带来的真正快乐；提升日本文化与国家地位；做先驱，不追随别人，但是要做不可能的事情；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。波音使命：领导航空工业，永为航空工业的先驱愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色，把世界带入喷气式时代（1950 年） ；人们携手合作，树全球伟业，作航空航天领袖（现在）价值观：领先；诚信；品质；客户满意；携手合作；多元化且积
5、极参与的员工队伍；好的企业法人；提高股东价值。企业管理的基本框架及主要元素战 略信 息 技 术业 绩 评 估业 务 流 程组 织 架 构环环市场境境业行? 2000 Arthur Andersen All rights reserved.什么是战略迈克.波特：战略是关于怎样与众不同，意味着有意识地选择一系列不同的活动来提供独特的价值组合迈克.哈默：战略是关于客户、价值增值、差异化和工作方式的系列关键选择，以确定企业的形态和特性盖瑞.哈美：战略就是洞察未来的市场状况，然后扩展企业的技能，重新定位，以从未来获益综合来说，战略是企业击败潜在及现有的竞争对手的一系列措施与行动计划，同时也定义一个企业的
6、形态、特性和价值战略包括战略构想与战略执行两个部分“孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也。 ”使命、愿景和战略的关系公司为什么存在？为组织内所有决策提供前提描述一个持久的事实可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？指导战略和组织的发展描述一个鼓舞人心的事实可以在一个特定时期内实现主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值描述公司战略选择的“价值方案”随市场分析、消费者经验、试验而不断改善最好严格限制在内部使用使命愿景战略战略对于企业
7、的重要意义发展战略是企业在资源稀缺条件下的行动方向选择控制未来：今天有用的东西明天可能会被淘汰摆脱眼前的危险 ：利用机会、回避威胁最大限度利用资源，获得回报 人在面临选择的时候最为困惑，所以战略的分析和原则有很多，但是选择成功的战略并不容易。不是最佳选择总比没有选择好德鲁克建立整体视野，企业的资源有限，为了要充分运用其现有资源，企业必须选择“做什么?” ，同时也要选择“不做什么?”有所为，有所不为。一个清晰的战略应该是完全可以跟竞争 对手讲得一清二楚；但是竞争对手没办法去模仿看几个战略取胜的例子通用电器：金融行业PPG：低价直销ZARA：敏捷供应链平价时尚征途网络：免费点卡更多战略取胜的例子，
8、推荐阅读蓝海战略还有：柯达，摩托罗拉战略的本质是回答三大问题做什么？What to compete?何时做？When to compete?怎么做？How to compete?竞争力弱强小大利润时间123Value Chain使命和愿景的确定业务范围的选择业务领域的投资排序行业价值链解决方案业务拓展策略管理基础建设市场吸引力各层次战略的侧重点各不相同集团公司经营中心业务单元远景目标长期/财务目标业务群及业务单元组合投资分配大型发展机遇业务单元组合投资分配相关增长机遇创造和利用协同效应发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争如何竞争价值定位竞争优势来源相关增长机遇请填写您所理解的一航集团的使命、
9、远景和价值观和战略战略举措十一五战略目标价值观远景使命我们在网站上看到的一航集团的目标和职责集团公司的目标为（保）军服务、改制优化、国资增值、集团盈利集团公司的职责管理国资、保值增值航空为本、服务国防、提供装备发展科技、促进转化加强两翼（非航空、三产） 、提高效益统筹规划、重大决策调整结构、整合优势改制改革、增强活力授权管理（事业单位） 、国家鉴定（试飞试验）造就队伍、两手过硬目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略摘 要?战略管理在管理学历史中已有近 50 年的历史战略与结构现代战略的集大成者明确了战略的定义战略与结构的关系钱德勒管
10、理的实践管理：任务、责任和实践确定了管理责任五大基础“目标管理”的先驱彼得?德鲁克战略计划的兴衰战略是不能计划的强调直觉管理者应该是适应变化的新兴操作者明茨伯格各种战略管理的理论框架已相当成熟战略形成2.外部环境分析4.SWOT 分析客户满意程度主要成功因素风险评估愿景及使命确定5.战略定位9.战略改进8.评估和控制6.特定战略执行7.经营计划1.内部因素分析3.行业/市场竞争分析全球最佳借鉴诊断成文执行评估? 2000 Arthur Andersen All rights reserved.战略规划，对企业高层的能力和时间提出了很高要求业务群和业务单元规划主要是一个讨论过程，而非是一个文件传
11、达和批阅的过程迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势把最高领导层的注意力集中到经营层面为公司迎接挑战和机遇做好准备CEO 和最高领导层的指导战略相关的分析工具有很多种，大多集中在战略规划阶段分析产生梳理筛选评估匹配环境分析：PEST行业分析：五力模型战略规划战略执行战略评估检讨与调整SWOT 分析战略选择BCG 矩阵GE 矩阵分析法价值链分析关键成功因素竞争力PEST：宏观环境分析工具分析内容资料来源行业协会电子工业部剪报Internet专业网站国研网专业调查报告 企业人口统计社会文化技术经济状况资金市场政府人口预测政府政策,谈判能力,游说经济预测财政政策环境感知研发政策PE
12、ST 分析练习从集团公司角度出发，或从下属公司出发，或从本部门工作角度出发，就PEST 的一个领域，列出三条影响很大的因素五力模型（钻石模型）：行业分析工具五种作用力框架能够使企业透过复杂的表象看到本质，并准确揭示对产业竞争至关重要的因素，最终使企业能够根据不同的竞争环境制定正确战略，最大程度地提高盈利能力。产业的吸引力来源于产业长期盈利能力，而长期盈利能力又由产业结构所决定的。任何产业，无论是国内或国外的，无论生产产品或提供服务，都将受到五种作用力的影响。 竞争激烈程度新进入者替代品替代品的威胁新进入者的威胁顾客供应商顾客讨价还价的能力供应商讨价还价的能力行业内部基于五力模型开展行业分析的主
13、要因素替代品潜在进入者供应商客户行业竞争者竞争密集度进入壁垒：规模经济产品差异性品牌的认同转移成本资本需求销售渠道绝对成本优势独有的学习曲线必要的进货渠道独有的低成本产品设计政府政策可能引起的报复供应商力量的决定因素：进货差别行业内公司和供应商的转移成本替代货源的出现供应商的集中度采购量对供应商的重要性行业内与整体采购有关的成本进货成本或差别的影响行业内公司的前向和后向整合的威胁竞争决定因素：行业增长固定(或不变)成本/增加价值间歇的产能过剩产品差别品牌的认同转移成本集中度和均衡信息的复杂性竞争者的多样性公司权益退出障碍替代威胁的决定因素：替代品的价格影响转移成本客户对替代品的倾向客户力量的决
14、定因素：侃价手段客户集中度 VS. 供应商集中度客户购买量与供应商转移成本相关的客户转移成本客户信息向后整合的能力替代产品Pullthrough（客户拉动）价格敏感度价格/整体采购产品差别品牌的认同对质量性能的影响客户利益决定制定者的动机五力模型练习基于五力模型，分析一航集团（或下属某公司）所在行业分析SWOT 分析：把公司内部竞争力与外部环境结合起来，是最常用的战略选择的工具之一外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）市场增长速度减缓同行业竞争压力增大新竞争者进入行业- - - 市场增长速度加快纵向一体化互补产品/配套服务增加- - - 产权技术成本优势竞争优势特殊能力/资源
15、- - -竞争劣势相对于竞争对手的成本劣势竞争地位恶化产品线/服务链范围太窄- - - 企业内部竞争力分析：资源能力分析竞争对比优劣衡量指标拥有程度优势拥有程度劣势技术品牌市场推广质量政府关系物流生产成本采购销售资金人力资源开发速度快、技术领先知名度高、品牌形象好市场分析能力强、市场推广能力强质量稳定且合格率高良好的与地方政府及行业主管部门的关系快速的物流服务、低成本满足需要的生产能力、灵活的生产方式低成本低采购价格、稳定的构货齐套快速分销能力、有力的销售控制强大的资金实力丰富且高素质的人力资源企业内部竞争力分析：优势劣势检查表地理覆盖区域服务质量创新效果销售效果促销效果分销效果定价效果产品质
16、量市场份额公司信誉营销能力弹性/适应能力创业导向经理层心态有远见的领导组织能力技术和制造工艺按时交货能力员工心态生产能力规模经济设备制造能力资金稳定情况现金流量资金成本/来源财务能力低中高特弱稍弱中等稍强特强重要性绩效SWOT 配比，即能形成备选战略方案S-O 战略：发出优势，利用机会抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发金融产品，更好满足客户需求，最好是长期的客户需求，锁定客户资源。W-O 战略：利用机会，克服弱点1、抓住两年难得的发展机会，尽快解决不良资产问题。2、完善内部管理机制，重点放在内部运营的统计、分析、监控、完善上，抓住发展机遇，W-T 战略：减小弱点，回避威胁将内
17、部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，期待时间解决问题。S-T 战略：利用优势，回避威胁1、突出我们在专业、金融上的优势，扶持地方经济，成为 XXX 地区经济成长的发动机。2、突出我们在客户方面、财务方面的优势，尽量减轻不良资产对我们持续经营的影响，努力提高企业价值，为未来的合作经营作好准备。SWOT 练习外部威胁（T）外部机会（O）内部优势（S）内部劣势（W）战略选择的工具通过对 SWOT 矩阵的构建，我们得到了四种备选的战略方案，但是，并不是所有战略都应当得到执行，SO 战略和 WT 战略甚至是互相抵触的，它们分别代表了进攻型战略和防守型战略，到底我们在
18、竞争当中处于什么样的位置，我们是应当进攻还是防守？在进攻中我们的重点方向是什么？这个问题的答案将直接决定我们的战略选择。以下工具有助于从各方面对这一问题进行解答：BCG 矩阵GE 矩阵集团业务组合分析工具：BCG 矩阵（波士顿矩阵）分析法放弃收获维持发展相对的市场份额0.1X1.0X10X0?%?%市场成长率金牛瘦狗明星问题集团业务组合分析工具：GE 矩阵分析法放弃在赚钱机会最小时出售降低固定成本同时避免投资设法保持现有收入在大部分获利部门保持优势给产品线升级尽量降低投资固守或调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存防御力量有限发展或收缩寻找风险小的发展办法，或者尽量减少投资，合理经营
19、选择或设法保持现有收入保护现有计划在获利能力强、风险相对低的部门集中投资选择发展在最有吸引力部分重点投资加强竞争力提高生产力加强获利能力有选择发展集中有限力量努力克服缺点如无明显增长就放弃投资建立向市场领先者挑战有选择地加强力量加强薄弱环节保持优势快速稳健地投资发展集中精力保持力量高中低市场吸引力业务优势强中弱投资/成长选择/赢利收获/放弃业务单元的战略分析工具：价值链分析模型招聘、培训绩效考核员工发展薪酬/福利总体管理计划财务会计法律政策利润利润生产经营市场销售服务对内物流对外物流安装维修培训零配件供应原材料搬运仓储库存控制生产进度安排生产流程设备维护设施管理成品库管理成品配送客户定单处理市
20、场细分产品组合企业基础活动采购技术开发采购策略选择供应商采购质量控制跟踪供应商工艺技术发展核心技术生产流程改造产品技术含量人力资源管理企业活动价值链包装产业木业产业信息产业管理活动生产经营活动价值链系统，帮助分析如何实现价值（即如何竞争）议题 研发营销销售服务我们应当涉足价值链的所有环节还是仅关注其中的某些部分？价值链的哪个环节具有最大的价值创造潜力？价值链重点制造重点研究开发哪种技术?是否大规模进入制造业？如何发掘最大的客户潜力，如何进行有针对性的营销？什么是最有效的销售手段和渠道？提供何种服务，针对什么类型的客户？基于价值链的业务模型概括了业务单元战略的各要素如何提高经营额和市场份额（损益
21、表上部）如何进行市场细分向目标市场提供什么与竞争对手不同的价值如何让客户认为他们付出的价钱是合理的价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统如何创造与交付产品和服务（损益表中部）如何以最低成本提供所承诺的价值如何获取所需的能力如何利用已有的能力提高单个行为的效率改善行为之间的协同性如何销售（损益表下部）如何让客户理解我们的价值定位如何提升客户对于我们的价值感受如何把价值宣传变成竞争致胜的工具价值链描述练习价值定位理解价值需求选定目标 选择价值 产品和工艺流程设计采购 制造提供价值 交货
22、和收费服务决定利益/价格比信息内容宣传价值 广告促销及公关价值交付系统请选择本部门的一个客户，描述一下价值链目录第一部分战略框架和传统战略管理工具介绍战略的基本概念战略规划和方法工具集团管控与集团型企业的战略摘 要?“创造价值“是集团存在的唯一理由基础性的活动: 集团税务与税务筹划集团性地遵守法律、法规股东关系和资本市场管理对外财务报告 与董事会沟通增加价值活动，如:企业文化创造资源共享品牌创造和分享推广先进管理操作战略性投资与业务投资组合领导共享服务活动 (总部统一进行的非核心活动, 创造规模效益)，如:人力资源非核心采购中央会计集团资金管理集团的价值集中类似活动提高规模效益和技能, 为多个
23、业务单元服务对业务单元的指导和帮助战略性投资与业务投资组合满足和实现对政府和利益相关者的责任作为董事会远景和业务单元绩效表现之间的战略连接，创建共享价值观投资组合领导，通过重组投资组合实现增值为业务单元提供其所需的增加价值活动来帮助其提升业绩集团资源利用，挖掘业务单元独立经营时无法实现的潜力风险管理集团如何创造价值？为企业重新配置人、财、物、技术等资源资源整合管理输出通过企业间的协作产生协同效益，进行核心知识分享、 聚合讨价还价的能力、 战略性协同、 提供经理人队伍等资源共享创建并有效利用集团总部的资源， 包括品牌、专利资产、商标 和与其它企业的关系等业务协同不断鼓励企业提高营运绩效，帮助企业
24、改善营运状况，包括降低成本、提高品质和提高获利水平信息纽带技术纽带资金纽带人事/文化纽带常见的三种集团管控模式核心功能领域财务/资产集团规划/SBU 战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R8D采购/物流销售网络人事管理财务管控战略管控运营管控管控模式功能和人员配置集分权分权集权与分权相结合集权财务/资产集团规划/SBU 战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理+ 总部组织机构的管理财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并+ 总部组织机构的管理重要功能领域总部功能+ 总部组织机构的管理不同的管理模式在总部集中的集团功能各不相同不同管控模式的具体特征描述财务管控型战略管控型运营管控型万通集团爱立信通用技术集团通用电气联想控股招商局举 例左+研发营销采购物流渠道建设人力资源
