1、-第 1 页下载创新第 1 章提高老企业的创新绩效：总经理的作用詹姆斯克里斯坦森(James A. Christiansen)第 2 章日常创新/日常战略加利约翰逊安胡夫(Gerry Johnson , Anne Sigis-mund Huff )第 3 章合作研究与开发和权能构建伯特伦德奎林卡罗琳马瑟(Bertrand Qu.lin, Car-oline Mothe)第 4 章战略途径和创新模式J. L.斯廷波特迈克尔沃瑟曼马拉姆迪杰罗姆( J . L .Stimpert , Michael E. Wasserman, Mulumdi Jayaram)彼得杜拉克(Peter Drucker)
2、认为“创新是企业家特殊的才能。他们把创新作为一种开拓新商业机会或新服务的机会。它可以被作为一项原则来提出，被模仿，被实施( I n n o v a t i o nand Entrepreneurship,1985, p.19)。 ”尽管我们常常将企业家才能同拥有自己产业的创造性的人物联系起来，但是它同时也是许多大企业创新的初始推动-第 2 页第一部分创新下载力。创新通常被认为是存在于高技术产品领域，但它也可以为许多其他领域的企业带来价值增值，本部分各章节阐述的正是这个问题。克利斯蒂安森( C h r i s t i a n s e n )考察了一家欧洲公司的管理者如何处理从低成本领先战略到创新
3、战略的基本竞争战略转变问题。管理者们从简单的、特定项目的变革着手，过渡到更复杂的整个体系的变革。最后四个不同分公司的管理者们都以不同方式完成了这种转换。局部创新是创新的重要组成部分，这种观点在传统的关于研究和开发( R Pettigrew,1985; Johnson, 1987)。而且，管理者们是根据过去的经历所构造的思维模式来分析复杂的情况(Duhaime Fiol Dutton, 1993)。这种解释在说明组织对技术变化和创新做出反应时是相当有用的(Henderson Nonaka,1994)。这种做法已经在管理者阶层和学术界流行开来，它把组织理解为建立在相互信任基础的开放系统。这种组织从
4、本质上讲是临时性的( Wi c k , 1 9 9 3 )，它要求信息迅速交流且不强调正式化的体系。组织分析的研究显示，他们最小化阶层结构，改变权利分配并经常寻求外界的帮助并将之内部化。管理者更少地扮演控制者的角色而更多地充当合作者，轻松环境的创造者。虽然此类研究在很大程度上停留在理论和描述层面，而且才开始涉及持续创新的环境因素，但它的确指出了表 2 - 1 中所谈到的25-第 26 页下载第一部分创新有关联系的频率和质量的重要性。当然这里还存在不少问题。管理(管理、会计、融资等知识的传授)的多种方法依然侧重于强调正规的控制及其机制。它非常有吸引力，这是因为长期以来管理一直被认为：在稳定环境能
5、产生积极的效果。而且，虽然这种做法有其吸引人之处，但这类研究很少涉及有关它的效果或实践可能性的经验证据。我们认为，在正式提出这样一种具有替代性的管理模型之前，需要认真探讨它的效能问题。具有实践和学术价值的一种方法是考察知识创造、分享和创新过程中的相关和无关因素。这一章提出一些这样的因素，这些因素似乎在新知识促进、创新产生和发展或受抑制的过程中是相当重要的。建议研究者和管理者要观察：￥ 一个人知道什么及在一个特殊环境中他又能做什么?￥ 个人间知识的交流和分享的频率、本质及质量。￥ 个人间相互合作的方式，这种方式要求人们相互依存他人的知识和技能。￥ 相关工作团队之中和之间的非正式社会交往过程的本质
6、和范围。￥ 对创新所需的“心态保证”进行扩散的内容和方式。在各类创新中，管理者认识到(有或没有研究者的帮助) ，不存在符合组织最佳利益的创新。实际上，我们确信，认真研究日常创新比组织所期望的产出效果更大。考虑一下正式的研究和开发的低产出率的情况。例如，许多创新在其可能面对的环境范围内并不稳定；其要求的技能要多于一般工人所拥有的。他们可能是有效的，但却有法律或道德上的疑问。虽然这些判断可能反映了管理者们不合适宜的传统观点，但26-第 27 页第 2 章日常创新/日常战略下载有各种理由认为许多创新并不值得扶持。尽管如此，缺乏管理者对许多相关的但却是非追求的创新的支持，将肯定会影响组织中寻求进一步创
7、新之人的积极性。这种管理者冒险做出必要且及时有效的决策，却损害了获取竞争优势的竞争中组织的长远地位。在扶持有价值的创新的正式尝试中存在着同样的风险。组织变更尝试的历史记录中充满着明显追求创新的案例记录，这些案例从未获得那些被要求采取新行动的人的支持并得到成功地实施。导致创新的条件(例如在个人层面上积极投入，或在集体层面上共享知识的组织中的长期协作)不可能被法律化。在一个全球化的世界里明显要求持续配套地改革和创新，对于一个有局部意义的创新来说，采取规范的程序步骤很可能意味着失败。这些观点表明需要全面、深入地了解日常创新的过程和日常创新的接受问题。至今这种研究在很大程度上是在理论层面上进行的，我们
8、的研究框架解释了现实中存在的问题了吗?这需要实证地、长期地、具体地分析研究。把这类问题作为学术和实践话题是非常重要的。因为它根植于组织的行为中，因此要组织有兴趣于日常创新的研究者，同公司管理者一道探讨这类问题。我们认为，走出实验室，通过集体努力在理论和实践上充分地了解创新将是必要的。例如，有必要进行合作，挑选有研究价值、便于运用需要调查的人类学方法的有代表性的事件和地点进行研究。我们需要参与实践，探讨是否企业的创新进程能被管理。在组织中如何能鼓励并开创一套有创造性的行动方式?在何种程度上，常见的控制体系，例如目标设定、预算限制、激励27-第 28 页下载第一部分创新机制等，在组织范围内促进创新
9、或阻碍创新?表 2 - 1 显示创新特征、产生条件和创新的出现同环境、建立信任、激励和重要时间的选择密切相关。能否收集到证据来显示采取一种或其他更好方法的管理者像我们设想的那样进行创新的?例如，东西方不同的创新管理风格或多或少是相互适用的?还存在同组织规模和结构有关的问题。值得讨论的是，表 2 - 1 中所描述的过程类型可能是最适合小而熟悉的单位而不太适合大而复杂的公司。开始这项研究的复杂的组织机构依赖于能持续增长的创新并从表面上认识到创新的意义。然而，这种组织结构和其他大的组织结构会自然而然地对这种创新产生影响?我们需要了解怎样保护、精心设计并从一个地方向另一个地方传播创新观点，这些是互不相
10、同的，有其自身的独特性。而且这里存在着控制问题；同时我们认为这是关于怎样跨国、跨文化、跨组织(企业) 边界传播刺激的问题。结论如同在本章开始指出的那样，这里提出的观点和管理学文献中探讨的其他话题是明显同时存在的。特别是，主导性的研究已经转向到认识默认知识和惯例的重要性方面；战略转变和主导文献强调管理的意项方面；组织研究文献强调组织内外联系的重要性。跨国公司的跨国管理研究强调了需要依赖于合作、学习和高层管理团队。因此，不仅需要了解日常创新，而且要了解管理战略各个方面日常的实施过程。这包括日常机会的把握或错失。战略的实施肯定是在微观层面上进行的，这样日常的工作肯定流于传统的、不太适宜的工作方式。人
11、力资源是在日常活动28-第 29 页第 2 章日常创新/日常战略下载中开发的，人力资本潜伏于日常活动中。作为战略研究者和管理者，我们已经多年从事于微观领域的工作。这一章是一份声明，要观察组织中日常工作类型，要从微观角度思考战略问题。参考文献29-第 30 页下载第一部分创新30-第 31 页下载合作研究与开发和权能构建伯特伦德奎林卡罗琳马瑟导言与波特( P o r t e r )的 5 种力量模型不同，以能力为基础的企业理论强调的是企业的内部因素。这种方法与大量的研究企业间合作的文献相伴发展。某些文献收集了建立在权力和合作分析基础上的理论( Teece, 1986; Hamel, 1991)。
12、这一章的主题是研究与开发合作并将之扩展到产生新的资源，如新产品、专利、原创性东西及科技能力的有特殊价值的方式。这篇文章的目标就在于了解合作性的研究与开发的产生同参与这一合作的企业特点之间的关系。更准确地说，这一章分析同企业的特点及其参与相关的，由研究开发机构合作开发出产出类型，从而提出一种对资源和能力进行实证测度的方法。通过检测影响这些新资产产生的决定性因素，更具体地说，就是与新产品产生有关的因素，有助于更准确地了解合作性研究与开发的产出情况。最后，要搞明白企业间的合作，这一点在大量的研究该论题的文章中并没有被广泛涉及。第一部分，我们简要地分析权力、跨企业合作和研究开发机构的相关文献，随后的章
13、节则主要讨论所采纳的方法、对参与企业的特征和产出类型之间联系的统计分析，重点考31-第 32 页下载第一部分创新虑的是新产品的创造。最后，重点强调一下有关如何管理研发领域合作的战略应用问题。合作性的研究与开发和新资源的创造资源理论和核心权能彭罗斯( P e n r o s e ，1 9 5 9 )、尼尔逊和温特(Nelson Dierickx HamelSanchez Sanchez, Heene Leonard-Barton, 1992; Amit Wernerfelt, 1984; Barney, 1991;Amit Sanchez, Heene Haged-oorn, 1993)。其他更
14、具体的研究集中于对美国或日本的研究开发机构的长期分析(Evan Pisano, 1990; Hamel, 1991; Kogut Qu.lin, 1997)。他们确信企业需要扩大他们的权力基础以便在开发中，尤其是技术开发中取得成功。按照这些研究观点，企业间的合作拥有三方面的优势：它是联合默许权力或补充权力的工具( Teece, 1986; Hennart,1988; Hamel, 1991);它是无须撤回参与的获取或转换信息的组织工具( P i s a n o , 1 9 9 0 ) ;它同时还是创造价值和加速企业适应环境的一种选择( Teece, Pisano Link Nonaka, 19
15、94; Nonaka Mothe,1 9 9 6 )。研究开发联盟的一个基本问题就是这种合作的命运问题。34-第 35 页第 3 章合作研究与开发和权能构建下载联盟尤为突出的管理问题是评估和生产。这些成果通常以技术报告、研究项目展示、产品、设备测试、评估技术、培训方案和产品展示等形式表现出来(Evan Hage-doorn, 1993)。在这种情况下，参与一项研发项目需要与企业的战略目标保持高度的协调：如果该项目对于企业是重要的，理论建议应是倾向于内部化的(Kogut, 1988)。企业有必要进行多重选择(Kogut Inkpen, 1996)。扩展开来，对于研发联盟内合伙者之间关系也可被提出
16、相似的观点，特别是对项目的定义，合作进展的追踪，及对合伙人变动的反应( G r i n d l e y, Mowery Zander & Kogut, 1995)，我们将研究对象限定为联盟内能被所有的参与者用一种共同语言来观察和描述的资源和权力。这样，我们就有了一个相对完整的资产界定，这些资产38-第 39 页第 3 章合作研究与开发和权能构建下载可能是有形的或无形的，复杂的或简单的，可观察的或不可观察的。对于一个特定的企业来说，联合进行技术开发可能是重要的；所以对于进行合作的管理者来说，了解一家企业所扮演的角色是否影响了所创造的资源和权力的类型或者它是否对这种创造的重要性产生影响是有用的。我
17、们思考这个问题更多的是在企业的水平上而不是在其管理者的参与水平上(Hedlund, 1994)也就是说，考虑领导者、方向、联盟、及不同的合伙者之间协调参与这些因素。假设 5 a：参与企业创造的资源的重要性依赖于它在联盟中的作用。假设 5 b：参与企业创造的资源的类型(有形的/无形的)依赖于它在联盟中的作用。研究方法我们的研究是以 E U R E K A 联盟中的 3 1 7 个行业的参与者为样本。谈到方法，依存变量和独立变量是用问卷调查的形式来进行检验的，并且通过统计检验的方法测度相关关系，其中主要是用线性相关分析的方法。5 种假设构成了 E U R E K A 联盟中资源创造的解释性因素的选
18、择表。的确，在这项研究中并没有考虑与研发联盟中的内部组织有关的其他因素(如任务的分配或在合同中规定的利润分配协议的类型)，这是由于保密和有关行业秘密的原因而无法获得。欧洲 E U R E K A 研究联盟的样本欧洲是适宜于研究研发联盟的地方，这是由于不同国家39-第 40 页下载第一部分创新的许多公司都在关注着技术开发问题。E U R E K A 建立于 1 9 8 5年，与其他的欧洲研发项目(如 E S P R I T、R A C E、B R I T E 等)同期，有几家公司的联合实验室，目的在于加强欧洲的某些战略活动的研究。E U R E K A 企业间的合作项目，在本质上常常比其他欧盟资
19、助的的研究联盟更具有实践性，它从不同的参与国得到部分赞助。在这些大的 E U R E K A 项目中， J E S S I(半导体) 和 H D T V (高清晰度电视 )项目值得一提。在 1 9 9 5 年，E U R E K A 涉及 2 2 个国家：1 5 个欧共体国家和冰岛、挪威、瑞士、匈牙利、俄罗斯、斯洛文尼亚及土耳其。这样，单一国家的研究联盟就从资料库中删掉了，其目的在于提高研究的对外有效性。同样，这个样本中也不考虑那些资料不全的研究联盟。E U R E K A 项目不具体到某一特定行业，而是在九个部门运作。更进一步说，可以通过改变行业中的参与者(制造商，消费者，供应商等)来实现创
20、新。部门和联盟成员的多样性引导我们选择 E U R E K A。在研究联盟中，合伙者相互挑选。他们参加合作是以自愿和慎重的考虑为原则的。E U R E K A 中的参与者能够从每个参与者所在国家得到财政支持。由于研究联盟或者涉足研发过程的全部阶段，或者只涉及一个特定的阶段(基础研究，研究运用，共同开发) ，因而联盟的形式变化很大。合伙者是工业公司，公共实验室或大学研究中心。这项调查只涉及已完成的项目的结果。截止 1 9 9 4 年 1 0 月3 1 日，2 0 0 个联盟或者说 1 260 个参加者(其中有 9 1 0 个是企业)被收集进来(见表 3 - 1 )。这项在 1 9 9 4 年 9
21、 月到 1 0 月间进行的调查局限于完全是 E U R E K A 联盟的工业企业。研究机构和大学实验室从我们的样本中删掉了，这是由于他们的目标主要是40-第 41 页第 3 章合作研究与开发和权能构建下载追求基本的研究而没有将其结果运用于商业获利的意图。这项调查考察成员企业对来自于技术合作的资源和权力进行判断的问题。数据和措施所使用的数据是通过对 E U R E K A 项目的评价得出的，这是由 E U R E K A 行政部门在 1 9 9 4 年底通过 S O F R E S 投票机构实施的。E U R E K A / S O F R E S 问卷资料的使用暗含着某种方法的局限，但也使得
22、我们能够将所需的经验性变量用于考察资源创造。数据是在 E U R E K A 的 2 2 个国家中的大部分国家收集的，最后收到代表着 3 5%回收率的 3 1 7 份有效问卷。表 3-1 参与者结构的最终样本参与者 E U R E K A (n= 1 2 6 0 ) ()问卷(n= 4 5 2 ) ()总成本(千埃居)5 0 0785 0 0 9 9 9881 0001 499881 5002 4991192 5004 9992 12 05 0009 9991 61 810 00060 0001 61 860 0001 311参与者数量2543 53 23 56 1 02 62 411 1 5
23、1 31 31 61 52 4国家的数量24 14 03 53 84 041-第 42 页下载第一部分创新(续)参与者 E U R E K A (n= 1 2 6 0 ) ()问卷(n= 4 5 2 ) ()6 - 1 01 2911911开始日期1 9 8 7 年前 2 31 91 9 8 7 年 1 81 71 9 8 8 年 1 51 61 9 8 9 年 2 01 81 9 9 0 年 1 51 81 9 9 1 年及以后 91 2E U R E K A 的主要领域生物技术 1 09通讯 1 41 5能源 53环境 1 21 7信息技术 1 61 3激光 23材料 88机器人制造 2
24、72 8交通 64依存变量按照弗利曼(Freeman, 1982) 和豪尔( H a l l , 1 9 9 3 )的观点，依存变量(资源的产生)可分为：￥ 有形的结果，可用 1 0 项标准来测度：( 1 ) 现存产品的改进，( 2 ) 新产品，( 3 )现有工艺流程的提高，( 4 )新的工艺流程，( 5 ) 原型，( 6 )专利，( 7 )许可证，( 8 )标准，( 9 )学术论文和( 1 0 )出版物。在问卷中在每一项可使用一对变量( 1 代表获得了结果，0 代表没有结果 )。￥ 无形的结果，可通过四项标准来测度：( 1 ) 诀窍的改进，( 2 )科学知识的增加，( 3 )技术知识的提高和( 4 )个人素质的提高。42
