1、如何做好一名中层管理者,培训提纲,一、管理概念与基础知识：1、管理的概念2、企业管理的目的3、管理者的角色与定位4、管理者的风格5、管理者必备能力模型三、企业管理工作中的实用技术：1、如何理解高层决策并有效执行2、如何协调部门关系与沟通能力3、如何招聘员工及培养下属4、有效的过程控制与绩效评估5、如何打造精典团队,二、管理的职能：1、计划能力2、组织能力3、控制能力4、监督能力四、如何提高管理效果：1、伙伴会拆旧的2、提升管理执行力的方法3、猴子管理法训练,培训目的,1、深度认识管理的目的与目标,2、清楚管理者在企业的作用与角色,3、清楚管理者的发展方向与能力导向,4、掌握管理者在企业中的必备
2、能力,5、通过能力掌握达到管理过程中的高效高能,6、强化管理者的执行力与执行效果,7、提升管理者的自我素质与修养,8、打造教练式的管理者,管理层次与能力,技 能,专业 能力,人际 能力,概括 能力,要 求职务,如何做好一名中层管理者企业生命周期与管理重点稳定期,壮年期,贵族期,青春期官僚早期学步期官僚期 婴儿期,追求期,死亡期,l,l,l,l,l,如何做好一名中层管理者,企业生命周期中的管理重点,婴儿期集中成功关键，发展业务学步期集中精力防止混乱、扩张青春期迈入专业化管理关键壮年期成熟稳健高获利,贵族期强化危机意识重获生机,老年期全面危机企业改革重启生命,如何做好一名中层管理者激励与保健因素,
3、使职工非常不满意的因素 公司的政策与行政管理 技术监督系统 与上级之间的人事关系 与同级之间的人事关系 与下级之间的人事关系 工作环境或条件 薪金 个人的生活 职务、地位 工作的安全感,使职工非常满意的因素 工作上的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作职务上的责任感 工作的发展前途 个人成长、晋升的机会,如何做好一名中层管理者,管理者的角色,如何做好一名中层管理者,难以胜任领导的品格,对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠张狂；缺乏建立一支同心协力的队伍的能力；心胸狭窄，挑选无能之辈当下属；犟头倔脑，无法适应不同的上司； 偏听偏信，过分依赖一个顾问;目光短浅，缺乏战略头脑；冷漠
4、、孤僻，骄傲自大；野心勃勃，玩弄权术；管头管脚，独断专行； 背信弃义.,如何做好一名中层管理者,良好领导的品格,尊重人格：对人有礼，勿当众训斥、乱发脾气，态度友善； 善于激励：洞察员工心理，用激励手段调动内在积极性； 以身作则：品行端正，不谋私利；,决策才能：依据客观事实进行决策，具有高瞻远瞩的能力； 精明果断：敏锐观察力，一旦决定，不达目的不罢休； 事业成就：强烈的追求成功的欲望；,敢于求新：善于改良工作方法，并吸收新知识； 内部沟通：善于表达，有效劝服；,培育下属：发展培训下属，使之有效完成工作； 组织能力：能发掘下属才能，善于组织资源。,关,人,如何做好一名中层管理者管理者的管理风格,心
5、,低抓任务高关心人低抓任务低关心人,抓组织,高抓任务高关心人高抓任务低关心人,OHT3-35,如何做好一名中层管理者管理过程（循环）规划,控制,指挥,配置,组织,如何做好一名中层管理者,管理中的目标确定,工,作,目,标,的,填,写,如何做好一名中层管理者,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）,公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,历史平均水平岗近期绩效水平,预计未来的表现有关的参考数据,如何做好一名中层管理者个人目标的制订原则,SpecificMeasurableAttainableRealisticTimed,明确具体的可衡量评估的可达成的现实可行的有时间限制的,如
6、何做好一名中层管理者,企业目标的制订原则,最高管理者决定组织未来的方向及长中短期目标；,各级管理层及工作人员拟定工作目标及计划，相互协调，谋求整体效果；,指导、训练、协助与奖励来发挥潜力达成目标；建立控制体系，定期检查。,如何做好一名中层管理者,管理中的协调,如何协调部门关系与沟通能力,如何做好一名中层管理者,对部门价值的认知,如何做好一名中层管理者,管理者的沟通能力,沟通：沟通是人们在互动过程中通过某 种途径或方式将一定的信息从发送者传递 给接受者，并获取理解的过程。,如何做好一名中层管理者,波长技术,身体语言对管理者很重要性,身体语言对员工很重要性,如何做好一名中层管理者平时我们的表现是怎
7、样的？会议结束后,征求意见时,绩效评估时,产生矛盾时,如何做好一名中层管理者,理解技术的三个阶段,倾听,理解,反馈,如何做好一名中层管理者,理解技术的境界,凹面镜 凸面镜,理解不仅是“替他人着想”，更要想像他人的 思想、体验他人的世界，感受他人的感觉。,如何做好一名中层管理者,处理冲突的技术,冰山,海洋,如何做好一名中层管理者,管理中的控制方法,发现分析,提出方案,如何做好一名中层管理者解决问题过程,评估选择,实施反馈,发现分析,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,发现问题筛选问题分析问题,收集资料识别原因,如何做好一名中层管理者鱼 刺 图,程序政策,人物设备,问 题,如何做好一名中层管理者
8、鱼刺图案例示范,程序没有条形码,人物,动作太慢,收款柜少更少雇员,人员频换缺少好设备,无人排放商品设备常损坏,排队时 间过长,（扫描机）,政策,设备,发现分析,如何做好一名中层管理者,解决问题过程,发现问题筛选问题分析问题,收集资料识别原因,应急措施,如何做好一名中层管理者,头脑风暴法应守的规则, 不要批评或评价;, 追求主意的数量，想法越多，好主意越多; 鼓励参与，鼓励共同想办法;, 记下产生的所有主意，并让大家都看到。,发现分析,提出方案,评估选择,如何做好一名中层管理者解决问题过程,评估方案选择方案,如何做好一名中层管理者决策者的思维与态度,使用知识、技能和经验应用逻辑思维得出结论,理性
9、思维,直觉思维,靠预感得出结论为情绪和感觉所左右,分析事物以获得整体认识,稳 健,风险态度,冒 险,使用形象思维 来产生新想法,如何做好一名中层管理者,决 策 树方案枝,期望值机会点,概率枝,损益值,决策点剪枝,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,如何做好一名中层管理者解决问题过程,实施方案,如何做好一名中层管理者,解释决策方案内容,将决策内容分解成几个小部分,讨论每个部分的目标,解释完成每个小目标必须采取的行动,授权完成每个行动,为每个行动确定最后的期限,进行阶段性的监督,如何做好一名中层管理者,监管行动计划, 我们是否真正在解决问题？ 我们正在做我们所说的事情？, 我们是否达成关键成功
10、的指标？, 什么事情进行顺利和什么可以做得更好？, 我们是否要收集信息以衡量我们的成果？,如何做好一名中层管理者,评估成果,问题解决了吗？,在实施方案后，情况有何不同？现状是否比以前改善？,哪一个策略对帮助解决问题最有效？在实施解决方案的过程中，有无阻碍？,在实施解决方案后，有无意外成果（正面或负面）？员工在解决问题当中，有多投入和支持？,在这过程中，我们学到什么？,我们如何将学到的应用到解决工作场所的其它问题上？可采取什么进一步行为（若有）？,发现分析,提出方案,评估选择,实施反馈,如何做好一名中层管理者解决问题过程,发现问题筛选问题,长期解决,评估方案选择方案,实施方案反馈评价,分析问题收
11、集资料识别原因应急措施,如何做好一名中层管理者,管理者如何培育部属,如何做好一名中层管理者,各式各样的教学法,1、演讲法,优点、缺点,要点: 不宜太长,时段恰当内容平易,随时掌握注意力系统性的资料,如何做好一名中层管理者,2、团体讨论法,优点、缺点,要点: 好的领导,参与的情绪发言的秩序鼓励与增强抄黑板做结论,如何做好一名中层管理者,3、分组讨论法,优点、缺点,要点: 分组适当,游戏规则明确时间控制,明确的督导,主持人及发言人的选定 设备器材的配合各组的发表 结论,如何做好一名中层管理者,4、个案讨论法,优点、缺点,要点: 良好的设计,充分的说明充分的讨论做成结论,如何做好一名中层管理者,5、
12、角色扮演法,优点、缺点,要点:角色设定明确,人员不可太多说明清楚仿真实况,主持及激励,如何做好一名中层管理者,打造经典团队,如何做好一名中层管理者,您是怎样定义团队的？,1、什么是团队,团队就是一群有互补技能、愿意为了共同的目 的、业绩目标和实现某项使命而相互承担责任的人 们组成的群体。它是组织分配资源和确定业绩的基 本单位。,如何做好一名中层管理者,大雁的意识,1、当你看到以“V”字形飞行的大雁时，你或许会想它们为什么要这样飞行。每只鸟拍动翅膀的时候，都会对紧跟在其后面的鸟产生一个上升的拉力。以“V”字形飞行，比起单独的一只鸟飞行来说，能为整个一群鸟扩大71%的飞行范围。 2、有相同的方向和
13、集体意识的人们能更快和更容易的达到他们的目的，因为他,们会给予彼此帮助。,3、当一只大雁飞出了阵形的时候，它会立刻感到一种把它拉回去的力量使它不,能单独飞行，就会很快的回到了阵形里去。,4、如果我们有大雁一样的意识，我们会与那些和我们有着共同目标的人呆在一,个阵形里。,5、当排头的鸟累了的时候，它会飞下去让其他的鸟代替它飞排头的位置。轮流,去做有难度的工作是很明智的。,6、后面的大雁会发出叫声来激励前面的大雁保持速度。当我们在后面叫喊的时,候，我们要传达的是什么样的讯息呢？,7、最后，这也是重要的，当一只大雁生病了或受了枪伤，飞出阵形的时候，其他的两只大雁会同这只大雁一起飞出来并跟着它，帮助它
14、、保护它。它们将一直与那只大雁生活在一起，直到它能够再飞起来或者直到它死。只有到这个时候，它们自己才会又飞起来，或是与另外的一群大雁一起飞行去追赶它们的原来的队伍。,8、如果我们有大雁般的意识，我们定会象那样彼此互相支持。,如何做好一名中层管理者,成功的团队应该具备什么样的要素?,如何做好一名中层管理者5、团队成员应具有的两大功能任务功能：实现目标的措施。（与直接行为有关）维护功能：形成人际间合力的措施。（与支持行为有关）,特别 提示,把握好任务和维护功能的平 衡才能使团队产生满意的结果。,如何做好一名中层管理者两种功能,任务功能 制定议事表 确立目标 制定时间限制 评估工作 提供信息 完成任
15、务,维护功能 认可 聆听 鼓励参与 管理冲突 建立友善关系,1.,2.,3.,4.,5.,6.,7.,8.,9.,测一测你的任务和维护的平衡能力（分数：偶尔-1分，通常-5分）,举 措 鼓动他人一起实现团队的目标 ; 邀请他人参加团队的会议； 建立良好的团队成员之间的关系； 注意时间期限； 表达清楚，声音洪亮； 解决问题，并提供其他选择； 管理控制，消除矛盾； 鼓励他人发挥作用； 有效地管理时间；,分数_ _,10.,全力支持好的设想。,_,1.形,成,2.动,荡,3.规范化,4.成,果,5.解,散,如何做好一名中层管理者团队发展的不同阶段,1.形2.动,成荡,寻找方向出现不满,3.规范化,需
16、要谐调,4.成5.解,果散,高效高能受益匪浅,如何做好一名中层管理者,最强的一项能力,最近一次成就（工作或家庭）非常希望可以改善的一项习惯最喜欢的食物最讨厌的事情,最欣赏人的哪一项特质,如何做好一名中层管理者无尾熊型,员工个性类型个人经验和背景表达方式沉默寡言型非语言表达型直截了当和解决矛盾型敏感话题型,猫头鹰型狮子型孔雀型变色龙,主席,左右大,局者,内线人,监测/评,如何做好一名中层管理者团队内部角色类型,角色,行动,特征,阐明目标和目的，帮助分配角色、 稳重、智力水平中等,情商高等。 责任和义务，为团队做总结。重 善于把握与协调资源，善于用人。 要事件进行决策。,寻求群体进行讨论的模式，促
17、使 群体达成一致，并作出决策。提出建议和新观点，为行动过程 提出新的视角。分析问题和复杂事件，评估他人,有较高的成就，机易激动，敏 感，不耐心，好交际，喜欢辩 论，具有煽动性，精力旺盛.慎重，知识渊博，聪明，喜爱思 考。冷静，聪明，言行谨慎，公平客,估者,的贡献,观，理智，不易激动.,如何做好一名中层管理者团队内部角色类型,角色,行动,特征,公司工人 把谈话和观念变成实际行动。 吃苦耐劳、实际、宽容、勤劳。团队工人 为别人提供个人支持和帮助。 喜欢社交，服务，以团队为导向，不具决定作用。,资源调查 介绍外部信息，与外部人谈,有求知欲，多才多艺，喜爱交际，,者实施者,判。强调完成既定程序和目标的
18、 必要性，并且完成任务。,直言不讳，具有创新精神。力求完美，坚持不懈，勤劳，注重 细节，充满希望。,如何做好一名中层管理者,管理者如何提升管理效率与效果,如何做好一名中层管理者,提升管理执行力,执行是通过提出问题、分析问题、采取行动的方 式来实现目标的工作流程，是一门将战略与实际、 人员与流程相结合，以实现预定目标的学问。,执行就是计划和实现目标之间的桥梁和纽带。,执行就是制定目标、实现目标的过程。,如何做好一名中层管理者,成功的企业，20%靠策略，80%靠企业各层管理者的执行力。,如何做好一名中层管理者,猴子管理法,责任使人进步逃避使人落后,如何做好一名中层管理者,责任是一只猴子,每个人的本
19、性中始终在重复着一个 永恒的主题：回避风险,所有的执行在管理层面上都可以总 结为一点：责权利的对等,如何做好一名中层管理者,为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作,责任猴子在哪里？,让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走来。下 属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你看”,经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后他和下属 各自走开了.,为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询问道,“怎么样了?”(这叫监督) 谁是上级?,现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在谁的背上?,如何做好一名中层管理者
20、,你希望下属采取哪一种行动,员工在处理他与上司的关系时，可以有5个级别,的主动性,1。等着被叫去做2。问应该做什么,3。提出建议，然后采取最终行动4。采取行动，但马上提出建议5。自己行动，然后按程序汇报,如何做好一名中层管理者,猴子法则,高效执行者的七大要点,1。始终让猴子在下属的肩上2。让员工照顾好自己的猴子,3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的4。让下属把猴子当自己家的养5。不要让猴子累死6。猴子也需要快乐,7。检查与指导能让猴子进化,如何做好一名中层管理者,执行的第一要点,让猴子在下属的肩上,消除第一和第二级别，这样下属就不得 不学习并掌握“完成工作的方法”,减少“受下属制约的时间”，增加自
21、己支 配的时间。,如何做好一名中层管理者,执行的第二要点,让员工照顾好自己的猴子,利用增加的自由支配的时间确保各个下 属确实具有积极性,你所做的事就是：确保每一个问题的检 查程序并在你的日历上标明.,如何做好一名中层管理者,执行的第三要点,千万不要忘记猴子是从哪来的,第一步:与上级一起明确你的职责第二步:与下级一起讨论职责的意义第三步:制定书面计划书,如何做好一名中层管理者,执行的第四要点,让下属把猴子当自己的养,把任务交给最适合的人去完成。,将希望得到的结果用明确的文字定义下来。鼓励员工解决问题，而不是提出问题。授权应由简到繁，循序渐进的从事授权。管理者切忌重复授权。,变“我想要”为“我一定
22、要”。,如何做好一名中层管理者执行第五要点做重要而不紧急的事猴子才不会累死时间管理重,要,重要不 紧迫的,(按计划做),重要又 紧迫的,(立即做),性,从容人,压力人,不重要也不紧迫的无用人,(少去做),紧迫不重要的无聊人,(他人做),紧迫感,如何做好一名中层管理者第六点：猴子也需要快乐一句赞美的话,影响力可长远到一辈子,零成本谢谢，赞扬肯定，鼓励,低成本为员工支付午餐少许奖励,口头，书面，邮件感谢信,礼券奖品，证书,观看工作的成果，体验生活。,如何做好一名中层管理者,第七要点：检查与指导能让猴子进化,1、明确问题,2、询问员工的想法,3、征询员工的改进意见,4、讨论出一个改进计划，并把它写下来5、继续对成效的考查,6、持续改进，不断追求卓越,如何做好一名中层管理者,执行型管理者最重要的品质：,让猴子觉得自己很重要,尼采说:人的一辈子都在寻找重要感!,执行型管理者最重要的原则：,你要喂、杀、训服、自律；,否则，他们会饿死，而你则要将大,量宝贵时间浪费在尸体解剖或试图使他们复活上。,如何做好一名中层管理者,谢谢，祝各位工作顺利！万事如意！,
