1、2019/3/15,第五章 指导与领导工作,1,两个厂长 两种做法,某棉纺厂王厂长办事果断，敢罚敢管。他刚刚接管这个厂时，劳动纪律涣散，生产秩序混乱，连年亏损。针对这种情况，他狠抓纪律，重奖重罚，初见成效，上半年超额15完成生产经营任务，下半年，他进一步使用奖惩权,对工作满意的当场开奖，工人稍有失误，即被扣除当月奖金，有时还扣工资。结果对他不满意的人越来越多，为了发泄不满情绪，有的工人上班磨洋工，有个别工人还偷拿工厂的原材料和成品出去卖。王厂长十分恼火，一次处分了31名工人，但处分布告一夜之间被撕光。工人们说：“处罚工人的布告贴得比法院前处罚犯人的布告还多!”结果100多名干部、工人递交了请调
2、报告。年终时亏损由去年150万元增加到260万元。在职代会的建议下，上级主管部门免去了王厂长的职务，调一个姓李的厂长接替他。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,2,李厂长进厂后，首先到劳动车间征求车间干部和普通工人的意见。工人们说：“谁不希望把棉纺厂搞上去啊，但厂长应信任我们，不要把我们当犯人一样对待!”干部们说：“职工收入低，困难很多，领导应关心他们的疾苦。”李厂长召开厂长书记办公会，随后又召开职代会，宣布自己的施政方针“严格管理加微笑管理。他说到做到。在严格执行规章制度的同时，每天早晨上班时他和其他厂领导在厂门口迎接全厂职工，下班后进行家庭访问，了解职工的困难和要求。年终时不仅还
3、清了260万元欠款，而且盈利480万元。职工收入大幅度提高，劳动积极性更加高涨，干群之间、职工之间形成了和谐、融洽、宽厚、团结的气氛。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,3,第四章 指导与领导工作,领导品质理论 领导行为理论 领导权变理论,激励概述 激励理论,信息沟通含义及特点 信息沟通过程 信息沟通分类 信息沟通网络 信息沟通障碍及改善,领 导 领 导 者,领导概述,激励理论,信息沟通,领导理论,指导与领导,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,4,第一节 指导与领导工作概述,一、指导与领导工作的含义 1、指导与领导工作的概念 对组织内群体或个人施加影响的活动过程(美国学者斯
4、托格狄 ) 影响人们自动为达到群体目标而努力的一种行为(美国管理学者泰瑞 ) 在某种条件下，经由意见交流的过程所实行出来的一种为了达到某种目标的影响力(美国学者罗伯特等 ) 领导是一种说服他人热心于一定目标的能力(美国管理学者戴维斯 ),2019/3/15,第五章 指导与领导工作,5,一、指导与领导工作的含义,指导与领导工作，就是对组织中每个成员（个体）或全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心的为实现组织的既定目标而努力。 三个要素 1. 领导者必须有部下或追随者 2领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标 3领导者拥有影响追随者的能力或
5、力量,影响力,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,6,领导的影响力,（1） 职位权力影响力包括强制权、法定权、和奖赏权 （2） 非职位权力影响力包括专长权、感召权,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,7,40%,60%,指导与领导所 引发的下属才能,管理的其他职能 所引发的下属才能,指导与领导工作对下属才能发挥的影响示意图,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,8,领导工作不能等同于管理工作。领导是管理的一个职能，领导的范围相对小些，而管理的范围则较大。,领导与管理,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,9,一个人可能既是管理者，也是领导者 一个人可能是领导者，但并
6、不是管理者 一个人可能是管理者，但并不是领导者,领导者与管理者,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,10,领导者与管理者的区别,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,11,二、指导与领导工作的原理,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,12,三、指导与领导工作的要求,1、畅通组织内外沟通联络的渠道 2、运用适宜的激励措施和方法 3、不断改进和完善领导作风和领导方法 通过三个方面,达到一个目的 （创造一个有利于实现组织目标的氛围）,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,13,第二节 沟通联络,20世纪70年代时，美国克莱斯勒公司有35个副总裁，他们各自占地为王，每人掌管
7、几个部门。也不开会相互通气。副总裁下面的部门也相互不通气。由于公司之间缺乏沟通，形不成统一的力量，所以经营管理混乱，工作纪律涣散，许多人天天在混日子。一盘散沙式的经营使企业终于使成为克莱斯勒公司在1978年第三季度，亏损了1.6亿美元。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,14,一、沟通与沟通过程,（一）沟通 沟通，也就是信息交流。确切地说，沟通是指信息从发送者到接受者的传递和理解的过程。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,15,沟通三个方面的含义,（1）沟通是双方的行为，必须有信息的发送者和接送者 （2）沟通是一个传递和理解的过程 （3）要有信息内容,2019/3/15,第
8、五章 指导与领导工作,16,（二）沟通重要性 1、是实现组织目标的重要手段 2、使管理决策更加合理有效 3、是各个部门之间密切配合与协调的重要途径 4、是管理人员激励下属，实现领导职能的基本途径 5、是企业与外部环境之间建立联系的桥梁,一、沟通与沟通过程,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,17,（三）沟通过程 1、沟通主体 2、编码 3、称沟通渠道 4、沟通的客体 5、译码6、做出反应 7、反馈,一、沟通与沟通过程,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,18,沟通过程模型,编码,信息沟通渠道,译码,来源,干扰,接受者,反馈信息,做出反应,2019/3/15,第五章 指导与领导工
9、作,19,1、人一人之间的沟通（人际沟通） 2、人一机之间的沟通 3、机一机之间的沟通,沟通过程的表现形式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,20,人际沟通,（1）人际沟通的主要方式是语言，辅之以手势、表情等；口头语言书面语,明日逢春好，不晦气 终年倒运少，有余财 此地安，能居住其人好，不悲伤,明日逢春好不晦气 终年倒运少有余财 此地安能居住其人好不悲伤,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,21,（2）人际沟通不仅是信息的交流，还包括情感、思想、态度、观点的交流； （3）人际沟通目的除了传递信息以外，主要是影响对方， 改变对方的心理和行为； （4）人际沟通过程中会遇到特殊的障
10、碍。,人际沟通,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,22,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,23,二、沟通的形式和网络,（一）沟通的形式 1.按沟通中凭借的媒介 口头沟通 书面沟通 非语言沟通 电子媒介沟通,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,24,沟通方式比较,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,25,（一）沟通的形式 2.按照信息传递的方向 （1）下行沟通 （2）上行沟通 （3）平行沟通 （4）斜向沟通,二、沟通的形式与网络,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,26,（一）沟通的形式 3.按沟通的组织系统 （1）正式沟通 （2）非正式沟通,二、沟通
11、的形式与网络,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,27,正式沟通流向,经理部,行销部门主管,制造部门主管,财务部门主管,横向,下行,上行,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,28,非正式沟通流向,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,29,（一）沟通的形式 4.按照信息发送者与接受者之间的地位是否变化 （1）单向沟通 （2）双向沟通,二、沟通的形式与网络,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,30,单向沟通与双向沟通的比较表,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,31,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 1、正式沟通网络 链式表示5个人组成一条直线的等级链，
12、逐级传播。这种传播形式，实际上只能上下纵向运行，而没有横向联系。链式网络传递信息快，效率高，简单沟通最有效。但它没有横向联系，成员的满意程度低，只适用于工作中上情下达和下情上达，不能沟通思想感情。,链式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,32,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 1、正式沟通网络 Y式表示5个人中有四个层次的逐级传递，其中第二级主管和与两个上级直接联系，属于多头领导。倒过来 就是第三级主管有两个下属，也只有纵向沟通，没有横向沟通。这种沟通网络，传递信息速度较快，但成员满意程度不高。尤其多头领导，要求不一，不利于下级正常开展工作。,Y式,2019/3/15,第五章 指
13、导与领导工作,33,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 1、正式沟通网络 轮式表示1个上级向4个下级下达指令，或4个下级各自向1个上级汇报情况，4个下级之间互相不通信息，没有横向沟通。这种沟通网络，信息传递快，上下级之间直接沟通，效率比较高。 但缺乏横向联系，各下级成员之间互不了解，信息闭塞，成员的满意程度差；有利于保密，不利于协作。,轮式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,34,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 1、正式沟通网络 环式表示5个人间可以依次联系，但每人只能向邻近的成员联系。这种网络有一定的横向联系，成员的满意程度较高，易于调动积极性，因此复杂沟通最有效。但信息传
14、递速度慢，效率不高。,环式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,35,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 1、正式沟通网络 全渠道式它表示5个人中每个人都可以和其他4个人自由联系，并无中心人物。成员平等交往，没有限制，横向联系特别明显。这种沟通网络，由于横向沟通好，每个成员 可以和其他成员自由联系，所以成员之间关系好，满意程度高，积极性也高，互相协作好，复杂沟通最有效。但缺乏中心人物，没有权威，信息传递速度也慢。,全通道式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,36,正式沟通网络比较,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,37,二、沟通的形式与网络,（二）沟通网络 2、非
15、正式沟通网络集束式：又称葡萄型，指把小道消息有选择地选择自己的亲戚朋友或其他的人，有关人得到消息后也照此传播。这种模式是传播小道消息最普遍的形式,集束式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,38,二、信息沟通的形式与网络,（二）沟通网络 2、非正式沟通网络流言式：指由一个人主动把小道消息传播给其他人。这种传播模式扩散面大，这种网络模型若连续使用，可使信息按几何级数扩散。如果是传播谣言，就会起很坏的作用。,流言式,A,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,39,二、信息沟通的形式与网络,（二）沟通网络 2、非正式沟通网络偶然式：这种传播是按偶然的机会传播的，即碰到什么人就转告什么人
16、，并无一定中心人物或选择性。,偶然式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,40,二、信息沟通的形式与网络,（二）沟通网络 2、非正式沟通网络单线式：是一人传一人，通过一连串人，把消息传播给最终的接受者。,单线式,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,41,戴维斯的研究结果,小道消息传播的最普通形式是集束式。 小道消息有五个特点： 1、新闻越新鲜，议论越多； 2、对人们工作越有影响，议论越多； 3、最为人们熟悉的，议论越多； 4、人与人在工作中有关系者，最可能牵涉到同一谣传中去； 5、人与人在工作中常有接触者，最有可能牵涉到同一谣言中去。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作
17、,42,对非正式网络应采取的对策,适当加以利用 有效控制 1、非正式沟通的产生和蔓延，往往是正式沟通渠道不畅造成的。主管者应尽可能使组织内沟通系统较为开放，自然各种不实的谣言将会自然消失。 2、闲散、无压力是造谣生事的温床。因此，主管者要创造有竞争压力的环境和氛围，这是控制谣言传播的有效途径。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,43,三、沟通的原则,准确性原则 完整性原则 及时性原则 非正式组织策略性运用原则,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,44,四、沟通的障碍及改善,沟通的障碍1.发送者的障碍2.接受者的障碍3.沟通通道的障碍,2019/3/15,第五章 指导与领导工作
18、,45,四、沟通的障碍及改善,沟通的改善1、只沟通必要的信息2、明确每次沟通的目的3、沟通前要澄清自己的想法4、慎重选择使用语言文字5、重视运用非语言沟通手段6、选择恰当的沟通时机、方式和环境 7、疏通沟通渠道8、充分考虑接收者的知识和经验9 、尽量避免信息沟通受到干扰 10、摆脱心理障碍11、注意倾听12、对沟通进行追踪,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,46,第三节 激励,有关人性的认识： 1、“经济人”的假设麦格雷戈 的X理论 （1）大多数人天生不喜欢工作，所以总想逃避工作； （2）大多数人没有雄心壮志，不愿承担任何责任，而心甘情愿受别人指导； （3）多数人的个人目标都是与组织
19、目标相矛盾的，必须用强制、惩罚的方法，才能迫使他们为达到组织目标而工作； （4）多数人干工作都是为了满足基本的需要，只有金钱和地位才能鼓励他们工作；管理方式是：用经济的手段或用权力和命令来达到使员工服从的目的 。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,47,第三节 激励,2、“社会人”的假设梅奥 的人际关系学说 工人是“社会人”，而不是单纯追求金钱收入的“经济人”。管理方式是：不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感；不应只注意对个人的奖励，应提倡集体奖励制度。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,48,第三节 激励,3、“自我实现人”的假设马斯洛
20、 的需要层次理论 麦格雷戈称之为Y理论 （1）一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同休息、娱乐一样自然； （2）如果员工对某项工作作出承诺，他们就会进行自我指导和自我控制； （3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任； （4）绝大多数人，在解决组织问题的时候，都能高度发挥自己的智慧和潜力。管理方式是：应该创造与提供自我实现的环境，把工作安排得比较富有意义获挑战性，来激发下属的工作热情。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,49,第三节 激励,4、“复杂人”的假设由沙因 提出， 称之为超Y理论 （1）人的需要是多种多样的， 而且这些需要随着人的发展和生活条件的
21、变化而发生改变； （2）人在同一时间内，有各种需要和动机，这些需要和动机会发生相互作用并结合为统一的整体，形成错种复杂的动机模式； （3）人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因而会产生新的需要； （4）一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要； （5）由于人的需要，能力各异，对不同的激励方式会有不同的反应，因此没有适合于任何组织、任何时间、任何人的统一的激励方式。管理方式是：根据具体的人的不同，灵活的采取不同的激励方式，不能千篇一律,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,50,人的行为模式,需要,有目的的行为,紧张,实现目的,挫折,防御性行为,建设性行为,2019/
22、3/15,第五章 指导与领导工作,51,激励就是使人产生行为动机的过程。 管理学中，激励是指管理者运用各种方法和途径，使组织成员或群体为完成组织目标而积极、努力工作的过程。,一、激励的含义,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,52,二、激励理论,需要层次理论,是美国心理学家马斯洛于20世纪40年代提出的。该理论认为，人人都有许多复杂的需要，而这些需要可以按其优先次序排列成阶梯式的层次系列。从低级到高级划分为五个层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要与自我实现的需要。,亚伯拉罕马斯洛（Abraham H. Maslow1908- 1970）美国心理学家 ，生日 1908/1 /4,
23、“在我看来很明显的是,在一个企业中,如果每个人所关心的事是绝对清楚的有关目标和组织的长远目的,从实践上说所有其他问题就会随之成为对其余事情的适当含义的简单技术问题.但下述问题也是事实,即对于程度来说,这些长远目标在相互抵触、相互矛盾或被部分理解时是混乱的,从而对世界中的技术方法和含义的所有争论都将变成几乎没用的东西.” 亚伯拉罕马斯洛,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,54,马斯洛的需要层次图,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,55,需要层次理论的基本观点,1、人是有需要的，已经满足的需要不起激励的作用，只有尚未满足的需要能够影响行为。 2、五种需要象阶梯一样从低到高，逐层
24、上升。但是这种次序不是完全固定的，也有例外的情况。 3、多数人的需要结构是很复杂的，在每一时刻都会同时有许多需要在影响着人们的行动，但总有一种需要占支配地位。 4、各层次的需要相互依赖、相互重叠，任何一种需要并不因为下一个高层次的需要的发展而消失。 5、人的需要有轻重层次，在一般情况下，只有在低层次的需要得到满足后，才能使高层次的需要有足够的动力去驱动行为。 6、五种需要不可能完全满足，越到上层，满足程度越小,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,56,需要层次在企业中的应用,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,57,二、激励理论,双因素理论,（1）双因素理论的实验基础 1959
25、年 ,美国心理学家赫茨伯格在匹兹堡地区的11个工商机构中，向200名工程师和会计人员进行了问卷调查：什么时候对工作特别满意和特别不满意。结果表明：使员工感到不满意的因素往往是由外界环境引起的；使员工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。,福雷德里克.赫兹伯格,（1923-2000),2019/3/15,第五章 指导与领导工作,58,保健激励因素,（2）双因素理论的内容,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,59,满意不满意观点的对比,0,0,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,60,需要层次理论与双因素理论 的比较,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,61,期望理论弗鲁姆
26、于20世纪60年代提出该理论认为：当人们预期到某种行为能够带来特定的结果，并且这种结果对个体具有吸引力时，个体就具有采取行动的动机。个体在决定行为时主要考虑三个问题： 第一，如果我做这件事情，我会得到怎样的结果？ 第二，这个结果对于我来说是有没有吸引力？ 第三，我将花费多大的努力才能得到这个结果？,二、激励理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,62,期望理论,公式： M=VEM激励力V效价E期望值,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,63,期望理论,激励时要处理好三个方面的关系,个 人 努 力,取 得 绩 效,组 织 奖 励,满足个人需要程度,关系 1,关系 2,关系 3,
27、2019/3/15,第五章 指导与领导工作,64,二、激励理论,公平理论,是美国的亚当斯在20世纪60年代提出的。亚当斯通过大量的研究发现：员工对自己是否受到公平合理的待遇十分敏感。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,65,公平理论,式中： 报酬：薪金、晋升、对工作成绩的认可、领导的赏识、人际关系的改变等； 投入：时间、精力、经验、努力、知识、对组织的忠诚和负责精神等； 参照对象：他人（横向比较）、过去的自己（纵向比较） 。,（自己）,（别人或过去的自己）,？,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,66,公平理论,比较的结果有三种： 1、报酬公平2、报酬多了3、报酬不足,201
28、9/3/15,第五章 指导与领导工作,67,二、激励理论,强化理论,强化理论是由美国心理学家斯金纳首先提出的。 所谓强化：是指对一种行为的肯定或否定，它至少在一定程度上决定了这种行为在今后是否会重复发生。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,68,强化理论,从组织的观点看，人的行为 1、 正强化：就是奖励那些符合组织目标的行为，以使这些行为得以进一步加强、重复出现。 2 、惩罚：当员工出现那些不符合组织目标的行为时，采取惩罚的方法，迫使这些行为少发生或不再发生。,期望的行为,非期望的行为,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,69,强化理论,3 、负强化 ：是指预先告知某种不符合
29、要求的行为可能会引起的不愉快的后果，使员工的行为符合组织的要求。 4 、自然消退：是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。有两种方式：一是对某种行为不予理睬，以表示对该行为的轻视或某种程度上的否定使其自然消退；另一种是指原来用正强化手段鼓励的有利行为由于疏忽或情况发生变化，不再给予正强化，使其逐渐消失。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,70,三、激励原则,（1） 组织目标与个人目标相结合的原则 （2） 物质激励与精神激励相结合的原则 （3） 外在激励与内在激励相结合的原则 （4） 正强化与负强化相结合的原则 （5） 按需激励的原则 （6） 客观公正的原则,第四节 领导作风
30、与方式,领导的性格理论领导行为理论领导权变理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,72,一、领导性格理论,这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，以此来解释之所以能成为领导者的原因。 早期的领导性格理论认为，领导者的特性是天生的，由遗传决定 。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,73,一、领导性格理论,1、美国学者斯托格迪尔的个性研究 （1）身体特征：包括外貌、年龄、身高等。 （2）背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。 （3）智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。 （4）个性特征：包括热情、自信、独立性、外相、机警、果断等。 （5）与工作有关的特征：包括责
31、任感、首创性、毅力、事业心等。 （6）社会特征：包括指挥能力、合作性、声誉、人际关系、老练程度等。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,74,一、领导性格理论,2、美国管理学家吉赛利的个性研究 （1）个性特征 才智 首创精神 督察能力 自信心 适应性 决断能力 性别 成熟程度 （2）激励特征 对工作稳定的需求 对金钱奖励的需求。 对指挥别人的权力需求 对自我实现的需求。 对事业成就的需求,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,75,吉赛利的个性研究,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,76,（一）领导连续流美国管理学家坦南鲍姆和施米特提出的领导连续流，认为领导方式有各种各
32、样，从独裁的领导方式到民主的领导方式有七种领导方式，它们构成一个连续的统一体，称之为“连续流”。,二、领导行为理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,77,领导行为的连续统,1,2,3,4,5,6,7,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,78,（二）利克特的四种管理模式以美国管理学家利克特为首的美国密执安大学社会调查研究中心，通过对大量企业的调查访问和研究，归纳出领导方式的四种类型 。,二、领导行为理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,79,（二）利克特的四种管理模式1、“利用命令式”2、“温和命令式”3、“商议式”4、“集体参与式”利克特认为，用“集体参与式”去
33、从事管理活动的管理人员，一般都是极有成就的领导者。,二、领导行为理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,80,二、领导行为理论,（三）四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学的研究人员，将领导行为的内容归纳为两个方面：体制（定规）：是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式，是否都制定有规章制度； 体谅（关怀）：是指领导者对下属所给予的尊重、信任、以及相互了解的程度 。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,81,二、领导行为理论,（三）四分图理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,82,二、领导行为理论,美国管理学者布莱克和穆顿于1964年设计横坐标表示对生产关心程度
34、纵坐标表示对人的关心程度将两个坐标轴划分为9等份，便形成了81种领导方式。其中有5种典型的领导方式。,（四)管理方格图,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,83,管理方格图,关心人,关心生产,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,84,5种典型的领导方式,1.1型方式： “贫乏型的管理” 9.1 型方式：“独裁地、重任务型的管理” 1.9型方式： “乡村俱乐部型的管理” 9.9型方式： “战斗集体型管理” 5.5型方式： “中游型管理”布莱克和穆顿认为：（9，9）型是最有效的管理（9，1）型，（5，5）型、（
35、1，9）型，（1，1）型,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,85,二、领导行为理论,1、权威式领导2、民主式领导3、放任式领导,（五) 勒温的三种领导方式理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,86,三、领导权变理论,S=f（L，F，E） 式中：S：代表领导的有效性L：代表领导者的特征F：代表被领导者的特征E：代表环境,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,87,三、领导权变理论,菲德勒的模型 领导生命周期理论,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,88,菲德勒的模型,菲德勒，美国当代著名心理学和管理专家。经过长达15年的调查试验，提出了菲德勒模型 他认为，人们
36、之所以成为领导者，不仅在于他们的个性，而且也在于各种不同的情境因素和领导者与被领者之间的相互作用。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,89,菲德勒的模型,1、两种领导风格任务导向型关系导向型,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,90,菲德勒的LPC问卷,LPC得分高： 关系导向型 LPC得分低： 任务导向型,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,91,菲德勒的模型,2、三种情景因素（1）上下级关系（好和差）（2） 任务结构 （高和低）（3）职位权力 （强和弱）,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,92,领导者与被领导者 的相互关系,任务结构,职位权力,好,好,好
37、,好,坏,坏,坏,坏,高,高,低,低,强,强,强,强,弱,弱,弱,弱,任务导向型的 领导方式,关系导向型的 领导方式,1,2,3,4,5,6,7,8,菲德勒权变领导理论模式示意图,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,93,结论,在最不利和最有利的两种情况下，采取任务导向型的领导方式；而对处于中间状态的环境，则采用关系导向型的领导方式 提高领导者的有效性：（1）改变领导方式 （2）改善环境,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,94,领导生命周期理论,由美国心理学家卡曼首先提出的，后来由赫西和布兰查德共同创立的。领导者要依据下属的成熟度，对领导行为作出相应的调整，就会取得领导的成功。 成熟度,工作成熟度,心理成熟度,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,95,领导生命周期理论,对下属成熟度的分了四个阶段： 第一阶段，不成熟。 下属对于执行某任务既无能力又不情愿。 第二阶段，初步成熟。下属有愿意执行工作任务的积极性，但缺乏足够的能力。 第三阶段，比较成熟。下属有完成任务的能力，但没有足够的积极性。 第四阶段，成熟。 下属既有能力又愿意完成任务。,2019/3/15,第五章 指导与领导工作,96,领导生命周期理论,初步成熟,比较成熟,成熟,不成熟,成熟度,
