1、2010年度成本控制策略与方法,企业利润来源 ：,成本中心思想售价 = 成本+利润,根据成本和计划利润决定售价仅适用于卖方市场,售价中心思想利润 = 售价-成本,利润根据售价变动属于被动利润型,利润中心思想成本 = 售价-利润,根据售价变化主动降低成本,薄利时代的来临,为什么会这样呢？,环境变了,收效难了,要求高了,变,归根揭底，各项成本的增加在侵蚀利润，甚至压到亏本状态！,高端发展：提高技术含量以获取更大的利润空间。,低端生存：良好的成本管理成本更低处建厂如内地,以低端生存的方法获取较长的生命力，其间向高端发展以立足本地！,企业所面临的挑战,概念： 成本是用货币计量的，为取得或即将取得的商品
2、或劳务所支付的现金或转让的其他资产、发行的资本股票、提供的劳务或发生的负债的总额。 (美国注册会计师协会AICPA)实质： 是企业取得资产所发生的支出。,成本的概念和实质,成本的概念和实质,由认识成本的方法开始,开始,成本是一种投资,成本控制,成本消减,预防成本增加修补花费的成本目标值标准成本能以多少钱作的数值,成本的削减以允许成本的范围来满足要求目标值标准成本应达到值,？,最终,降低成本,降低产品成本，增强竞争力,增强员工的成本意识,提高企业成本核算水平和准确性。,提高企业的经济效益,促进改善企业的经营管理水平,精益成本管理的优势,企业的成本一般可分为：材料采购成本技术成本生产成本质量成本战
3、略成本人力资源成本资本（财务）成本等,企业成本的分类,公司收支 安全、环境 社会贡献,客户,制造业成本的构架图：,营业额,利 益,总成本,销售费一般管理费,制造成本,间接制造费,直接制造成本,材料费劳务费其他经费,掌握成本的订立与利益的关系！,制造业成本的分类,制造业成本的分类,制造成本的结构：,总成本,制造成本,销售费用、一般管理费,材料费,劳务费,经费,原材料费购入品费等,直接工资等,专利权使用费外包加工费外包装配费等,工厂的消耗品费消耗器具费等,间接作业工资（事务员薪资部分）管理费等,折旧费不动产租金能源费等,直接制造费用,间接制造费用,产品成本的分类,在推行现代企业管理制度的企业里，要
4、提高企业的经济效益，降低成本是一个重要的途径。要降低成本，一个很重要的方法就是开展成本控制活动。 所谓成本控制，就是利用会计所提供的各种信息资料，计算实际或预计脱离目标的差异，找出产生差异的原因，并采取措施，消除不利差异，保证目标实现的过程。,企业的成本控制,利润增加的可能性与企业差异化的可能性注：最有可能 可能 较不可能 最不可能,实现可能性,2.销管费用的降低,利润增加的对策,差异化的可能性,1.产品价格的提高,3.材料成本的降低,4.加工费用的降低,企业的成本控制,1配合企业的战略选择，取得竞争优势。企业管理中，战略的选择与实施是企业的根本利益之所在，战略的需要高于一切。成本控制首先要配
5、合企业为取得竞争优势所进行的战略选择，要配合企业为实施各种战略对成本控制的需要，在企业战略许可的范围内，引导企业走向成本最低化。2追求利润最大化。在既定的企业战略模式下，利用成本、质量、价格、销量等因素之间的联动关系，以成本支持质量、价格、扩大市场份额等对成本的需要，促使企业最大限度地获得利润。3提高资源利用率。在资源限制条件下，通过成本控制提高资源的利用效率。当企业不能无限制地取得所需的经济资源时，成本控制的基本作用不仅仅只表现在降低成本方面，还表现在提高资源的利用效率方面。,成本控制的作用,要做好成本控制，首先要进行成本分析。成本分析是根据有关成本资料对成本指标所进等的分析。成本分析包括事
6、前，事中和事后分析等三个方面。事前分析是指在成本未形成之前所进行的成本预测。进行事前成本分析，可使企业的成本控制有可靠的目标。事中分析是指对正在执行的成本计划的结果所进行的分析。成本事中分析主要是为了进行成本控制，防止实际成本超过目标成本的范围。事后分析是指对成本实际执行的结果所做的分析。事后分析对成本执行的结果进行评价，以利于下一期成本控制活动的开展。,成本分析,传统成本控制具体表现为“成本维持”和“成本改善”两种执行形式。主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。传
7、统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出。,传统成本控制,现代成本控制从管理的源流来挖掘降低成本的潜力，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（Just In Time ，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC(Total Quality Control，全面质量控制)，以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产和业务流程，来避免不必要的生产和管理环节，达到
8、成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。,现代成本控制,在成本管理体系中，成本控制占有十分重要的地位。成本控制工作搞得好坏，直接关系到成本管理的优劣。在成本控制当中，中心的问题是成本控制方法。目前成本管理体系中所采用的成本控制方法主要是根据有关的规章制度及企业制定的成本控制标准进行的，真正将理论界的最新研究成果运用于实际工作中的并不是很多。所以，应积极探索并将最新的成本控制方法在实践中加以运用。理论极限控制法目标成本控制法全面成本控制法,成本控制的方法,任何一个经营单位为维持其经营的正常运转而付出的最低成本费用支出（不考虑特殊现状），即是理论极限成本。因此，理论极限成本与实际成本支出存在着一
9、个较大的差值，这个差值即是我们希望节约的目标值，这个目标值的节约完成程度，应作为考核奖惩的依据 。前提条件是：架构最精简人员最优化业务流程最合理运作效率最高,理论极限控制法,企业在一定时期内为保证目标利润实现，企业以市场价格作为目标成本的基础，设置企业总体成本控制目标。再通过向下级成本控制 单元（部门）进行目标分解，在各级成本控制单元实现控制目标的基础上实现企业总体成本控制目标。它是成本预测与目标管理方法相结合的产物。 实现经营观念和经营机制的转变。变“以我定市”为“市场定我”，变“向外伸手”为“面向企业，自我加压，自我挖潜”，变“重产值、产量”为“重效益”。以市场价格作为目标成本的基础，不仅
10、使企业经营者承受市场压力，通过模拟市场机制，促使企业内部各单元（部门）和每个员工都感受到市场压力，培养员工降低成本和提高个体劳动效益的自觉行为。促进企业管理从粗放型向细致型转变。为了科学制订和分解成本控制目标，对企业各部门的资源情况必须非常了解，对劳动定额、消耗定额等考核标准的制订必须准确、科学、细致和具体。,目标成本控制法,全面成本控制,企业遭逢的外部经营环境急骤变化，如美元贬值,经济环境的变化,竞争环境的变化,市场环境的变化,技术环境的变化,劳动环境的变化,成本降低,材料成本的降低,外包加工费的降低,工时减少以及设备利用率的提高,库存量的降低,制造期的缩短,品质的提高,水电等能源的有效运用
11、,管理与间接部门的效率化,消除常见的浪费,制订标准,实现标准,减少浪费,分析原因,修订标准,计算脱离成本标准的差异，分析其发生原因，确定责任归属,制定并下达成本标准，作为控制的依据,发动员工积极参与成本标准的实现,根据成本标准审核成本开支，防止浪费,修正成本标准，改进成本控制方法，使成本进一步降低,企业赢利法则：开源节流,物流及仓储成本财务成本控制后勤成本控制工程建设成本控制生产成本控制采购成本控制品质成本控制,公司的成本控制,材料采购是企业生产经营活动的起点，对于企业生产经营活动能否正常进行起着重要的作用。货比三家，择优择廉选购开放采购渠道，定期组织采购招标提高采购过程的透明度做好供应商评价
12、，加强物资采购风险管理,采购成本控制,货比三家，择优择廉选购,零星材料或另配件的采购，由于采购数量少，采购价格优势不明显，我们坚持“优质、低价、及时”与“就近采购”原则，通过比较分析各供应商报价、市场价格、过去的采购价格记录、类似产品采购的价格等手段确定稳定的供应商，对于一些重要的备品备件，考虑物流成本，实行代销采购，委托有资质的经销代理商，同时可以实现“零库存”；大批量或设备采购则严格做到货比三家，对所购产品的性能、品牌、价格等进行多方面的分析、全方位比较，并做好采购过程的记录，优先考虑价格低、服务好的，从而有效地控制采购成本。同时，在每个项目采购实施前，我们都要分步进行项目考察、论证把关，
13、优化采购方案。对订货、安装、验收等等，每个环节都考虑周到减少风险。,开放采购渠道，定期组织采购招标,招投标方式是采购的基本方式，也是规范采购业务流程和采购人员行为，对于杜绝采购“黑箱”操作和采购腐败是极为有效和完全必要的。 中石化案例：根据公司要求，我们开始尝试对重大的工程项目或设备材料采购项目组织邀请招标。扩建工程和4#码头配套工程所需阀门的采购项目，由原采购预算的112万元降低到中标金额83万元。其次，密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，以及信息收集分析，趋势预测，选择有利时期组织招投标，积极控制采购预算。可以说通过几次采购招投标尝试，对有效的降低采购成本起到非常显著效果，今年下
14、半年公司共组织4次采购招标，节约资金约104万元。,提高采购过程的透明度,采购中的不正当行为严重侵蚀着企业的利益，使采购成本抬高。因此，公司要不断加强对采购人员的制度学习和廉洁教育，完善采购制度和流程。要求每位采购人员做到正气一身，两袖清风，做到对供应商有目的吃请不到，好处坚决不捞，私情坚决不徇。在采购工作中，无论是谈判采购还是询价采购，不论是简单项目还是复杂工程，采购部始终坚持公开、公平、公正的原则，定期公示，所有采购物资信息每月公布，建立采购物资信息库，供大家监督。重要物资由采购部门和使用部门派员赴工厂进行出厂验收。有效保障了采购产品质量。,做好供应商评价，加强采购风险管理,正确考查、评估
15、、认证和选择适当的供应商，是物流采购工作成功的关键。 “采购是最怕找错供应商”。不管价格如何便宜，如果供应商选择不当，可能会大大增加日后维修、更新等成本。因此我们经常与厂家联系，及时掌握新产品、新工艺，把握市场动向，对主要供应商进行动态跟踪。根据公司ISO9001和ISO14001管理体系的要求，每季会同总经办QA等部门对所有供应商从经营状况、企业资信、制造能力、技术水平、品质性能、售后服务等指标按优存劣汰进行评价、筛选、增删、调整，建立合格供应商信息库，为物资采购做好了基础工作，确保物资采购及时到货，进一步提高采购能力和防风险能力。,工作思路,一、丰富采购方式，重点规范并深入执行采购招投标制
16、度。采购成本控制措施之一就是提高采购技术，应根据不同需求而采取直接采购、间接采购、联合采购等多种方式，形成内部采购制度化、规范化、程序化；进一步深入学习、完善和执行采购招投标制度；加强内部沟通，确保信息同享，尽可能以集中扩大采购量，而增加议价空间，杜绝各自采购，造成相同产品，却价格不同，平白丧失节省采购成本的机会。二、采购工作推行“阳光采购策略”，严格遵循“决策透明化、信息公开化、监控程序化、管理制度化、奖惩严明化”，杜绝采购工作的“暗箱”操作以及在谈判中无原则地让步、合同之外的私下的利益承诺，而损害公司利益。,三、坚持以“成本为中心、以价格为导向”，采购部门应依托技术、财务等部门做好产品价格
17、与成本的综合分析。采购过程节约成本，不仅要考虑到价格因素，还要了解供应链各个环节的操作，避免一味只选择最低价格的供应商，而忽视提高产品附加值与产品质量，从而增加日后维修、更新的成本。应以最低的使用周期成本，来最终达到降低成本的目的。 四、加强采购与库存管理。对于一些零部件、易损件、小金额备品备件应提前预测，应尽可能做到批量采购，减少定货、缺货及生产准备成本。对于常用重要备件由于采购金额高，应减少供货环节，可以选择稳定、合适的供应商做“零库存”，即供应商批量供应，我们根据使用情况结帐。即可降低采购成本，又能避免设备多样化，增加维修，配件成本。,工作思路,控制大修、技改费用1、明确固定的工程项目费
18、用标准，使大修固定项目费用控制有标准可依，大修工程竣工后进行对照，为维护的费用审核提供了基础。2、大修技改或项目中实施新工艺。使工艺流程简明，提高了今后生产效率。3、推进设备三级管理，全部落实三级责任人，并开始实施运行，使主附设备完好率始终控制在绩效目标以上，一方面减少因设备故障修理和配件购置费用。另一方面提高了设备节能、产能效率。,生产成本控制,控制成本与削减成本：,现状成本,标准成本,down,成本减少（统制）,排除浪费,材料是否浪费？人员是否浪费？设备是否浪费？能源是否浪费？,以标准成本计算得出,（花多少钱才能做）,生产成本控制,控制库存，全员参与,1、为了进一步加强库存管理，根据生产实
19、际，已实施对主要生产设备的备品备件进行合理的库存，减少附属配件的库存量，并及时对库存物资进行了清理。2、根据2010年实际情况，合理下降电、水、气生产能耗指标，并层层下达到各科，作为绩效考核的重要内容。各项水、电、汽、油耗等各项指标均有效的控制在指标范围内。3、2010年结合岗位劳动竞赛，把控制能耗作为岗位劳动竞赛的重要内容。班组每月对生产量进行统计，千方百计节约能耗。,现场品质成本控制,品质管理的基础-标准化,利益管理,成本管理,工程管理,安全管理,质量管理,标准化,5S/5M（1E）,团队合作-标准-,规格、基准（事物、硬体）,规则、规定（业务、软体）,现场成本的构架说明,产品价格,利润,
20、产品成本,制造成本,销管费用,人工成本,材料成本,公司内部加工费,工装、工具费,外包加工费,设备费,人工费,消耗品费,间接材料费,直接材料费,外部部品费,有偿支给,现场品质成本控制,产品工程成本控制,实行成本削减与标准成本,改善前标准成本的设定,改善后目标成本的设定,再改善后目标成本的再设定,继续循环,第一次成本削减,第二次成本削减,成本企划,成本企划,生产技术 （改善作业方法）设计技术 （变更设计方案）产品企划 （优化的开发）重新检讨各部门的业务（消减间接部门预算）,生产技术 （-）设计技术 （-）产品企划 （-）重新检讨各部门的业务（-）,产品工程成本控制,因为产品项目的增加而引起成本的提
21、高,增加产品项目,增加生产工程,增加设计、开发,增加材料,不良成本、库存成本、工具模具成本、加工、装配劳务费、能源成本、设备成本消耗品成本、空间成本,开发成本、变更设计成本、生产准备成本、复印成本、电脑处理成本,材料成本、管理成本、外包加工费、搬运成本,成本如同蔓藤式地衍生,如何达成标准成本-制造成本,努力削减的目标,实际成本,标准成本,标准成本,目标成本,努力,努力,继续,技术部门,制造部门,分析出妨碍努力目标的原因！,制造总成本控制,制造总成本控制,将生产力与工作量*生产量加以比较,当生产能力工作量*生产量,的时候,人的对策,设备的对策,生产的对策,采用重要人员增加工时人员假日工作增加加班
22、弹性休假,扩充设备增加软体,延期订单停止订单外制化,在项目可行性研究的敏感性分析中，项目的中转量、中转单价及项目的固定资产投资均对项目建成后的经济效益指标如内部收益率、投资回收期及项目的净现值产生较大影响。它直接关系到项目建成后的财务费用支出，关系到固定资产的折旧，因此项目的投资控制十分重要，它是成本控制的重要内容之一。我们在保质量、抓进度的前提下，注重项目的投资控制，采用多种方式、方法，尽可能合理节省工程投资。,工程建设成本控制,1、 通过招投标大大降低了工程造价 严格遵守政府对工程招投标的有关规定，在当地政府有关部门和实业公司、招标公司的全过程管理和监督下，对土建、安装工程进行招标。通过公
23、开、公平的竞争，确定工程的施工单位和材料供应商，取得了很好的效果。 2、优化设计方案 在满足设计要求的前提下，在设备及材料的选用上，提出合理化的建议。 3、分工明确、工作程序清晰。 所有的甲供设备材料，均由各项目主管根据设计文件编制计划，由部长审批后，交采购部门按数量、质量时间等要求。,工程建设成本控制,1、车辆运营成本控制 车辆正确使用与费用成本有直接关系. 因此规定公司所有车辆必须有专职驾驶员驾驶.管理并明确了服务对象及工作范围。 完善用车管理制度，严格执行管理规定，控制出车次数。公司所有车辆由总经办统一管理、调度, 对需长途运营车辆做到从严控制，确有需要的必须由总经理批准。,后勤成本控制
24、,2、车辆维修保养费用控制 加强驾驶人员对车辆的日常保养，定期和不定期进行车辆安全检查，及时进行车辆维修，进一步降低修理费用。 公司车辆维保养计划,由管理部车辆主管列出保养维修项目和费用并列入月度工作和费用计划,经总经办负责人审核报总经理批准, 由财务部按规定核销。 按公司管理程序规定做好车辆修理供应商评估，确定定点修理厂家安排车辆保养修理。 需重点修理保养车辆,主管、分管驾驶员必须按审批程序填报修理申请单,由车辆主管现场审验.确定修理顼目后向总经办领导汇报。对车辆计划外急紧故障修理,由总经办领导.车辆主管对修理项目作出确认,在保证修理质量前提下,尽量压缩修理范围并对费用作估算, 经公司领导批
25、准后实施, 费用列入下月计划中。 车辆日常清洁保养由主管、分管驾驶员承担。,后勤成本控制,3、车辆油料费用控制 由于油料价格的上升, 已成为车辆费用主要成本, 加强油料管理是减少费用开支重要手段。 车辆油料购置计划根据车辆运营实际情况负责按月申报,经总经办领导审核,公司领导审批。 油料购置按批准费用, 到指定石油公司打入到每辆汽车的加油IC卡(IC卡内巳设置该车号牌资料), 到定点加油站加注油料。所有车辆加油IC卡统一由车辆主管集中保管, 驾驶员对车辆加油必须到车辆主管处办理登记手续。月底打印各车辆油料IC卡加油资料,与油料登记资料进行核对、统计，以实行单车计程核算，对油料成本加以控制。,后勤
26、成本控制,树立“财务工作也能为企业创造效益”的理念，在管理工作中采取积极措施，挖掘潜力，为股东争取利益。 充分熟悉税务政策，运用政策优惠，合理避税。税务方面，合理运用政策上的优惠，为公司争取利益。财务“三现主义”（现场、现物、现实）原则。“三现主义”具有强大的穿透力，它就像一把利剑可以穿透繁杂流程、可以打破部门壁垒，让企业居安思危、精益求精，为制造业“冬天”的来临做足了准备，实现“弯道超车”。,财务成本控制,库存成本占库存金额的四分之一,产品入库额,库存成本,库存金额,库存品的陈旧化 6.0%利息 5.0%处理费 3.2%税金 0.6%运费 0.5%保险费 0.4%保管费 0.3%,一般库存成
27、本的内容,计25%,若不将产品的回转做得好的话，库存成本将更高！,库存成本控制,因管理不完善而产生不必要的成本,管理的不完善,生产、日程的不完善,原材料短缺、工程不良、空机等待不良率频发、计划与人员的不平均,设备的不完善,因设备的准备不足、故障而导致空机等待、不良率频发,库存管理的不完善,效率管理的不完善,因材料进货的延迟、引起空机等待的频发，过多的材料库存，使得保管成本利息的产生,设备的效率不良、生产量无法增加也无法承接特定产品的专门工程,精神上的维护管理不当,因不景气使得士气低落员工散漫，能力不足,管理成本控制,人工成本核算与控制,强化成本和市场竞争意识确定有利于企业生存发展的相对人工成本
28、水平，探索企业效益与员工工资收入水平的最佳结合点利用薪酬制度的激励和约束作用提高产出，降低产品成本，提高经济效益在企业经济效益持续增长的基础上，不断提高工资收入水平，增强薪酬竞争力,人工成本核算与控制,从业人员劳动报酬社会保险费用职工福利费用职工教育费用劳动保护费用职工衣食住行费用其它人工成本（高福利和适当的环境）,固定成本,总成本,总收益,E,Q1,Q2,Q3,生产销售数量,利润和成本,亏损区域,利润区域,企业盈亏平衡点分析图,成本分析与控制:1、成本中心的建立：以课级为单位形成成本中心，根据预算目标确定绩效考核；2、各成本中心对成本进行归类分析，用科学的方法（DMAIC）分析控制。,Define 界定，找出病根,Measure 衡量，数据收集,Analyze 分析，原因分析,Improve 改进，改进措施,Control 控制，全程监控,公司今后的任务,
