1、JXYTHRD,创新培育核心竞争力 XX公司08培训计划,引 言,XX的核心竞争力是我们拥有XX行业内最先进的运营理念我们要将核心竞争力转化为企业价值，暂缺高效的执行力培训工作将继续强化、开发这种理念，为执行提供坚实的理论源泉，最终打造高绩效的企业文化,1,目 录,第一部分 培训、开发的终极目标一.运通培训、开发的状况发展趋势运通现状二.运通培训、开发的目标培训目标开发目标,3,5, , ,一、运通培训、开发的状况发展趋势,1,第一阶段：培训开发,第二阶段：职业开发,第三阶段： 组织发展,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实
2、现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,确保个人职业目标与整体组织的目标一致的基础上，以实现个人与组织需求之间的最佳匹配,根据组织内外环境的变化，实现改进组织效率、解决组织中存在的问题，有计划改善和更新企业组织的过程,3,一、运通培训、开发的状况运通现状,2,第一阶段：培训开发,组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，所做出的有计划的、系统性的各种努力。以实现工作绩效的提升，并帮助员工为公司战略目标做出贡献,未来的工作,目前的工作,培训,开发,运通的优势：,运通的劣势：,高层的支持 充足的投入 讲师经验丰富,受训群体局限性 讲师数量不足 培训系统性不足 开
3、发科学性不足,4,二、运通培训开发的目标,1, 培训目标：以锻造人才为目标，成为运通业务拓展的支持者, 开发目标：以合并个人与组织规划为目标，成为员工职业的规划者,掌握业务知识的权威家,业务知识的管理者,传播业务知识的推动者,个性化职业生涯路径,任职潜能评估,职业生涯咨询,5,第二部分：08年培训开发计划一.培训计划整合培训资源个性化培训方案二.开发计划内训项目组战略规划培训流程制度化三.执行计划四.课程表四.费用计划,7,29,33,目 录, , , ,34, ,35, ,内训项目组,培训供应商,高等院校,中高层MBA、EMBA进修 潜在员工入职前培养,扩充讲师队伍，传授知识 建立培训机制，
4、管理知识,弥补内训项目组的工作空白,一、培训计划整合培训资源, 整合培训资源是明确各种资源的“角色”，发挥1+1+13的作用,1,培训资源,7,工作内容,高层经理人培训,经销商团队培训,销售、售后、职能 团队培训,开发课程,新员工培训,建设内训队伍,内训项目组,A,内训项目组必将成为运通汽车的培训主力军，08年将从以下六个模块着手工作，并以此为基点，全面铺开培训工作,8,目的：满足运通汽车规模性高速发展的要求，以提高经销商销售团队对运通产品的认识，强化运通标准服务流程，最终实现运通产品的销量增长特殊目的：引进优秀的人才培训方式：讲授、演练培训频率：每季度一次课程设置：产品知识类销售技巧类 服务
5、礼仪类,经销商团队培训,9,高层经理人培训,培训方式：经理人培训班网络培训频率：每季度一次每天一次课程内容：经理人培训班满足“打造符合规模性发展要求的职业化团队”要求的课程网络培训 每天上传一篇管理文章特色内容：年终将365篇管理文章装订成册，发放至每位经理人,10,新员工培训,培训目标：培养符合运通要求的员工并与其达成心灵契约培训方式：军训拓展电影教学授课培训频率：每季度一次特色内容：人力资源部礼包赠书,11,销售、售后、职能团队培训,培训目标：紧跟市场需求，更新知识结构培训方式：讲授、演练、讨论、观摩培训频率：销售、售后每周一次；职能每月一次特色内容：添加职能部门培训,12,开发课程,任务
6、及目标：内训项目组每月开发课程数量不得低于三门每位讲师必须拥有两门核心课程每门课程必须由两名以上讲师能够独立讲授,13,建设内训队伍,目标：打造运通培训体系任务： 建立课程资源库 完善学员报名制度、学籍管理制度、讲师管理制度、供应商筛选制度、费用制度、课程开发制度,14,高等院校,B,1.潜在员工培养,高等院校将成为运通汽车的长期培训伙伴，他将在员工的任何职业周期内发挥重要作用,2.中层员工培训,3.高层经理进修,1.1 选择高校,1.2 设计培养方案,1.3 缩短招聘、 入职培训周期,2.1 选择高校,2.2 选择课程,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,15,1.1 选择高校,1.2 设计
7、培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工作内容：,潜在员工培养（1/3）,选择江西财经大学、南昌大学符合运通用人标准的学院,与该院校建立长期战略合作关系 长期定向招聘合格毕业生,扩大运通汽车在江西高校中的知名度和影响力,16,1.1 选择高校,1.2 设计培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工作内容：,潜在员工培养（2/3）,准确挑选出符合运通标准的人才,让有意想进入运通的毕业生能自主提升自己的核心能力,设计出检核大学生能力素质的活动（如：辩论赛、维修擂台等）,赞助各种有选拔价值的活动,17,1.1 选择高校,1.2 设计培养 方案,1.3 缩短招聘 培训周期,目标：,工
8、作内容：,潜在员工培养（3/3）,缩短招聘、培训周期,与各种活动中的表现优秀者保持密切联系，争取招聘录用,计划赞助4次活动，每次活动储备3名学生，总计12人,人员安排：,18,2.1 选择高校,2.2 设计培养 方式,目标：,工作内容：,中层员工培训（1/2）,以提高员工专业能力，带动工作业绩提升,挑选出各高校优势学科，优势课程（如：江西财大工商管理类、南昌大学机械技术类）,19,2.1 选择高校,2.2 设计培养 方式,目标：,工作内容：,中层员工培训（2/2）,结合岗位性质及发展规划，设计满足未来任职能力的培训内容及培养方式,选择高校优势学科中的优势课程，针对不同级别的员工需求授课,长期合
9、作中层员工MBA学习进修,计划进行4次合作，每次2人，总计8人,人员安排：,20,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,目标：,工作内容：,高层经理进修（1/2）,全面提升经理人战略、运营、财务、HR的管理知识,结合岗位能力要求，有针对性的选择具备课程优势的商学院,21,3.1 选择高校,3.2 知识迁移,目标：,工作内容：,高层经理进修（2/2）,以提高员工综合能力，带动运通团队业绩提升,参加进修的员工，每季度应提交一份学习心得,进修结素后，有针对性的进行转训,计划4人进修,人员安排：,22,培训供应商,C,培训供应商是运通汽车培训工作的协助者，在内训项目组未完全成熟前，其仍担负部分培训的工作
10、,需求 调研,课程 采购,培训成果 转化,公司发展,以公司的实际需求，利用供应商课程的专业性、系统性、完整性，杜绝不切合实际，适用性低的状况,23, 需求调研,组织 支持,组织 分析,需求 分析,任务 分析,人员 分析,项目 评估,赢得高层支持,建立外部联系,明确组织 发展目标,明确培训氛围,明确外部 限制条件,确定目标职位,选择方法,确定需求 分析对象,设计分析问题,任务分析,任务描述,任务归类,设计课程,性格分析,近期状态分析,培训效果评估,设计培训 成果转化,调研步骤：,24,问卷法,适用对象,优点,缺点,访谈法,团队讨论法,测验法,全体员工,成本低 数据易于归纳,编制周期长 回收率不高
11、,高层中层,易于观察 信息丰富,不易量化分析 时间耗量大,中层低层,便于汇总意见 建立分享机制,不易量化分析 可能讨论不充分,中层低层,便于量化分析 确定培训属性,可能与实践脱离 效度不高, 需求调研,调研方法：,25,课程采购,08年将主要采购供应商态度类课程,NO.1 确定满足何种需求,NO.2 收集供应商项目书,NO.3 挑选最佳培训产品,NO.4 讨论确定最终课程,NO.5 报批、签定合同,NO.6 跟踪、监控项目,采购步骤,VANKE集团推荐,07合作经验,产品市场口碑,课程服务质量,汽车行业经验,受训对象推荐,采购范围,26,培训成果转化,有效转化培训成果,建立员工个人培训记录,创
12、造学习环境,自我管理,沟通,与学员进行电话、书面沟通，帮助受训者整理、总结、分析培训后的行动，达到强化、转化、消化、扩大培训效果的目的,将学员培训考核成绩整理成个人档案，为下期培训提供响应的资料，并为员工考核、晋升提供参考依据,依据成人学习特点，鼓励学员以改善绩效为中心，自主转化培训成果,取得管理者与同事支持,提供执行计划,27,一、培训计划个性化培训方案, 个性化培训方案的实施是培训需求细分的结果，是多种培训工具综合使用的结果。,2,培训工具,群体需求,个体需求,网络,讲授,读本,自学,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,MBA深造,专项技能培训,运通人读本,职称考试,晋升读
13、本,经销商培训,新员工培训,28,群体需求,A,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,新员工培训,依据群体需求的共性，组织相关群体集中培训,人力资源部每天以网络途径推荐一篇管理文章,以班级体的形式在相对固定的时间讲授某类课程（态度类）,以班级体的形式在相对固定的时间讲授某类课程（技能类）,挖掘运通内部优秀经验，共同分享,引导新员工在运通职业生涯的第一步,29,MBA深造,专项技能培训,经销商培训,晋升读本,职称考试,个体需求,B,依据各体需求的特性，组织特定个体单独培训,全年选送12名管理人员进修,根据需求参加学习培训供应商的公开课,对运通汽车在全省范围内的二级经销商进行销售技能
14、培训,对不同岗位的人员晋升赠送相关的管理书籍,鼓励员工自主学习，参加各类职称考试，凡通过者将报销考试报名费,30,二、开发计划内训项目组战略规划,1, 内训项目组必将在五年时间内成为运通知识管理中心,第一阶段2008,第二阶段2009 - 2010,第三阶段2010 - 2012,第四阶段2013 - , 带人, 授课, 出书, 咨询,不断开发课程，完 成各业务口的培训,能够扩充讲师队伍， 每家公司发展23 名讲师,依据运通特色知 识，综合整理， 汇编成册,独立进行运通业务 问题诊断，指出改 进方法渠道,31,二、开发计划培训流程制度化,2, 内训项目组将在五年时间内成为运通知识管理的培训中心
15、,32,知 识 管 理 中 心,运作层面,制度层面,资源层面,需求,预算,计划,评估,实施,课程库,讲师库,学员档案,供应商筛选制度,费用管理,报名制度,学籍管理制度,课程开发制度,讲师管理制度,三、执行计划,主要实施活动,每日管理文摘,经理人培训班,主管培训班,运通大讲堂,专项技能培训,经销商培训,新员工培训,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,计划推进时限,33,四、课程表,技能类,知识类,态度类,个人发展类,战略规划 非HR经理的HRM,管理学 财务基础知识,职业化进程,卡内基教程,34,五、费用计划,高校活动赞助费,经理人培训班,主管培训班,新员工培训,经销商培训,运通大讲堂,高管MBA培训,中层MBA培训,职称考试,专项技能培训,（10001+5002+3003）+200042=39200,（40000+3000+1000+1000）2+10003=273000,300003=90000,（3000+2000）1+10003=8000,10004=4000,（1000+1000+1000）3=9000,1200001+500003=270000,350008=280000,40050=20000,400030=120000,合计人民币 1113200元,35,
