1、薪酬管理,主讲：陈有志,湖南劳动人事学校职业培训中心人力资源管理师培训课程,课前小故事：老虎、狼和狐狸,有一回，老虎、狼和狐狸一块打猎，它们打到了牛、羊和兔子。狮子听到它们打了许多的猎物，就派野猪来传话：“你们是在我的地盘上获得这些猎物的，必须要给我交税和保护费。”这三个动物一听：哎哟，狮子大王发话了，我们能不缴吗？如果我们不缴的话今后就别想在这个地盘上混了。没有办法，只好给狮子缴了半只牛。,接下来如何分配？,课前小故事：老虎、狼和狐狸,给了狮子大王半只牛，剩下的猎物怎么分配呢？老虎征询狼的意见。狼说：“这好办，老虎先生你出力最多，就得剩下的半只牛吧；我食量比较小，那只羊就满足了；狐狸嘛，兔子
2、就足够它食用的了，不需要额外的分派了，再说我们也没有多余的物品了，这么分配符合公平的原则。”老虎一听大怒，“我出力那么多就得那么一点？！”一掌就将狼打死了。,冤,课前小故事：老虎、狼和狐狸,狼死了，老虎又问狐狸：“狼那个家伙太不懂尊重领导了，竟然敢那么不公平地分配！你来说一说它是不是该死？”“您说得太对了，狼那个家伙确实是太过分了！”“那你说一说应该怎么分配呢？”“那半只牛应该做您的午餐，羊做您的晚宴，兔子太小了您就凑合一下当做早点吧！”“呵呵，看不出来你这个家伙这么具有头脑，这样吧，那只兔子就赏你了！”“谢谢您！跟你在一起真是我的福分可以得到这么好的东西！”,课前小故事：老虎、狼和狐狸,这个
3、故事讲到这里也就讲完了，但是它告诉我们的道理却是很深刻的：千万不要跟国家的政策过不去，那样你只会让你自己过不下去；千万不要跟你的老板比较你们的所得，那样的话你只是让你自己跟自己过不去；千万不要将所有加薪、改革薪酬的希望放在老板的身上，你要像狐狸那样不动声色地去争取自己的所得，实在争取不到的话就要及时地放弃（如果老虎不分给狐狸兔子的话下次狐狸就不会与老虎合作）。只有这样，你才能够在一个企业团队中更好地生存。,本章培训目的,掌握薪酬调查的基本概念、种类、作用，薪酬调查的具体程序和步骤，及数据处理的办法；掌握工作岗位分类的基本概念，具体步骤及方法；掌握企业工资制度的内涵和分类，以及企业工资制度设计的
4、内容，原则与方法；掌握企业工资调整的基本含义和内容，以及进行工资标准和工资结构调整的步骤与方法；,培训主要内容,第一讲：我的报酬公平吗-薪酬管理基本原理,第二讲：竞争薪酬留人才-薪酬调查与对外公平,第三讲：薪酬管理的基础-岗位评价与岗位分类,第四讲：薪酬管理的核心-工资制度与薪酬计划,第五讲：提高员工忠诚度-福利管理,第一讲：我的报酬公平吗-薪酬管理基本原理,思考？,什么是报酬？什么是薪酬？报酬与薪酬是不是同一概念？ 薪酬、工资、薪水是不是一回事?如果不是,有何区别?,通过学习本节，我们要了解,什么是薪酬？什么是报酬？两者有何区别与联系？ 我国薪酬管理的主要内容。 影响企业薪酬的因素有哪些？
5、主要激励理论 薪酬管理的原则有哪些？ 企业为什么要进行薪酬管理？,薪酬的定义,梁山好汉的定义：论功行赏，大秤分金； 建国初期的定义：穷最光荣，吃大锅饭； 改革开放的定义：贡献越大，所得越多； 薪酬的通俗定义：对人们付出之后给付的回报形式；,薪酬的定义,报酬是员工因向所在组织提供劳动或劳务而所获得的各种形式的酬劳或答谢，它包括内在的如对工作的认可、晋升的机会、挑战性的工作、学习的机会；也包括外在的，如工资、福利、奖金、津贴与补贴以及各种经济性的激励等等。 薪酬是劳动或劳务的价格表现，它是一种外在报酬的形式。所以，事实上它的本质就是一种交换或交易。,企业对员工支付的总报酬,经济性报酬,非经济性报酬
6、,薪酬要素的不同功能,工资：是保证“吃得饱的”； 奖金：是保证“干得好的”； 福利：是保证“跑不了的”。 可能的问题: 吃得太饱、干得不好、一走就了!,我国建国后薪酬体系的发展与沿革,第一阶段： 平均分配，不患寡而患不均（大锅饭）； 第二阶段： 多劳多得，按劳取酬（梁山好汉分配）； 第三阶段： 贡献大的要多得；（目标与绩效管理）。,我国薪酬管理的主要内容,工资总额的管理 工资总额的组成：计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资。 企业内部各类员工薪酬水平的管理 要实现按劳分配，多劳多得 确定企业内部的薪酬制度 主要是工资结构管理，既包括确定不同员工的薪酬构成项目
7、以及各薪酬项目所占的比例，还包括支付形式的管理。 日常薪酬管理工作 包括：薪酬调查、统计分析调查结果，制定薪酬计划、适时计算、统计员工的薪酬及薪酬调整等。,影响企业薪酬的因素,1）内部因素2）个人因素3）外部因素,1）内部因素,企业负担能力；企业经营状况；企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）与薪酬策略；薪酬政策；企业文化；工会的力量；人才价值观。,2）个人因素,工作表现；资历水平；工作技能；工作年限；工作量；岗位及职务差别。,3）外部因素,地区及行业差别；劳动力市场的供求关系；社会经济环境；企业现行工资率；与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）；劳动力价格水平。,主要激励理论（一）,1.亚
8、当斯的公平理论：美国心理学家亚当斯（J.S.Adams）从人们得到的与其投入的比率关系出发，提出了公平理论。公平理论认为：个人不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对值，还关心自己的报酬和其他人报酬的关系，看其相对值。他们总是对自己的投入与得到的报酬的比率和其他人的投入与报酬的比率进行比较。只有当感到比率相等时，才认为公平合理，从而起到激励作用；否则，会感到不公平、不合理而影响工作积极性。,基于亚当斯公平理论的激励对策,贯彻效益优先兼顾公平的原则、按劳分配、多劳多得、奖勤罚懒，建立公平公正的人力资源政策和制度。 在组织推行岗位评价和能力评价，根据岗位评价和能力评价结果建立薪酬管理制度。 加强员工
9、培训，让员工正确客观地评价自己与他人的“投入”与“收入”的比例。,主要激励理论（二）,2、佛隆姆的期望理论:一种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。当员工认为工作努力能在绩效考核中体现并带来良好的评价、良好的评价会得到相应的奖励、其奖励对自己有吸引力时，就会受到激励从而付出更大的努力。,激励强度,激励力量= f(效价X期望值）,效 价：个体对他所从事的工作或所要达到的目标的估价。 期望值：个体根据以前的经验判断一定行为能导致某种结果和满足需要的可能性（概率）。,基于佛隆姆期望理论的激励对策,提高员工的期望水平，解决员工个人努力与工作成绩的关
10、系，应帮助员工建立可以达到的目标。 提高效价水平，解决对员工的奖励与满足个人需要的关系。 提高关联性（工作绩效与所得报酬之间关系）的认识，解决员工的工作成绩与奖励的关系,主要激励理论（三）,3、赫茨伯格的双因素理论：美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格提出：个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上决定其成败。影响工作态度的因素有许多，其中导致不满意的因素称为保健因素，导致满意的因素称之为激励因素。,基于赫茨伯格双因素理论的激励对策,充分关注工作本身等激励因素所带来的激励效应；而不是将注意力集中于保健因素； 员工薪资必须与绩效挂钩，否则薪资将变成保健因素,薪酬管理不和谐的声音,企业员
11、工： 为什么我的待遇这么低？凭什么他的比我高？ 为什么我学历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么我资历比他高，凭什么我待遇比他低？ 为什么今年给我加 80，凭什么给他加了100？ 为什么他可报销费用，凭什么我不可以报销？ 为什么他分福利房，凭什么我没有分福利房？ 为什么？凭什么？为什么？凭什么？ 企业投资者： 有完没完？亏损谁负责？人力资源部在干吗？ 人力资源部： 是！还不满意？我解释你骂我？天那！,薪酬管理的原则,公平性原则 竞争性原则 激励性原则 经济性原则 合法性原则,公平性原则,对外公平对外具有竞争力：相当于或高于市场一般薪酬水平 对内公平对内具有公正性：相当于员工工作价值 个人公平对
12、员工具有激励性：适当拉开员工之间的差距,竞争性原则,具有竞争性的薪酬，应该： 薪资结构多元 对岗位进行科学的分类，不同类别的岗位采用不同的薪资结构。 薪资水平领先 薪酬水平高于市场平均水平，以吸引、激励和保留员工（15%）。 薪酬价值取向 在内在报酬与外在报酬的选择上，以外在报酬为主导。,激励性原则,个人能力激励 根据岗位、能力与个人贡献，适当拉开差距，体现工资分配的导向作用和多劳多得的原则。 团队责任激励 对于团队协作的工作，要建立团队激励的工资制度。 企业业绩激励 对企业管理层与辅助性岗位，建立以企业整体业绩为主导的激励机制。,经济性原则,薪酬总额控制 利润合理积累 劳动力价值平衡 劳动力
13、资源过剩或配置过高，导致企业薪酬的浪费,合法性原则,中华人民共和国劳动法（1994年7月5日通过，1995年元月1日实行） 违反和解除劳动合同的经济补偿办法（1994年12月3日） 关于工资总额组成的规定（1990年1月1日） 企业最低工资规定（1993年11月24日） 工资支付暂行规定（1994年12月6日） 工资集体协商试行办法（2000年11月8日） 中华人民共和国劳动合同法（2008年1月1日） 对于这些法律，我们主要要掌握最低工资、最长工作时间和经济补偿金方面的问题。,关于最低工资,劳动法第五章 工资 第48条：国家实行最低工资保障制度。最低工资的具体标准由省、自治区、直辖市人民政府
14、规定，报国务院备案。用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准。 劳动法第49条：确定和调整最低工资标准应当综合参考以下因素： 劳动者本人及平均赡养人口的最低生活费用； 社会平均工资水平； 劳动生产率； 就业状况； 地区之间经济发展水平的差异。,关于最长工作时间,劳动法第四章 工作时间和休息休假 第36条：国家实行劳动者每日工作时间不超过8小时，平均每周工作时间不超过40小时的工时制度。 劳动法第41条：用人单位由于生产经营需要，经与工会和劳动者协商后可以延长工作时间，一般每日不得超过一小时；因特殊原因需要延长工作时间的，在保障劳动者身体健康的条件下延长工作时间每日不得超过3小时，但是每
15、月不得超过36小时。 劳动法第44条：有下列情形之一的，用人单位应当按照下列标准支付高于劳动者正常工作时间工资的工资报酬： 安排劳动者延长工作时间的，支付不低于工资的150%的工资报酬； 休息日安排工作又不能安排补休的，支付不低于工资的200%的工资报酬； 法定休息日安排劳动者工作的，支付不低于工资的300%的工资报酬。,企业为什么要进行薪酬管理,保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引优秀人才； 对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工； 促进公司与员工结成利益共同体关系； 合理控制成本，保证企业产品竞争力。,第二讲：竞争薪酬留人才薪酬调查与对外公平,薪酬管理的极限,薪酬水平的高低表现为雇主与
16、雇员之间的博弈,薪酬市场调查 薪酬满意度调查,定义,薪酬市场调查 企业采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要分析处理的过程。 薪酬市场调查的目的 建立企业合理的薪酬构成，根据市场薪酬给付水平确定企业薪酬水平的市场定位，既能保持企业产品的市场竞争力，又能吸引、保留企业所需的人才。（在保持产品竞争力的前提下，调整薪酬结构与薪酬水平，以实现对外公平）,薪酬调查的作用,为企业调整员工的薪酬水平提供依据； 为企业调整薪酬制度奠定基础； 有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势； 有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。,岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,
17、薪酬市场调查程序,可供调查时选择的企业,同行业中同类型的其他企业； 其他行业中有相似相近工作岗位的企业； 与本企业雇用同一类的劳动力，可构成人力资源竞争对象的企业； 在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业； 经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业。,确定需要调查的数据,与员工基本工资相关的信息； 与员工奖金有相关的信息； 股票期权或影子股票计划等长期激励计划； 与企业各种福利计划相关的信息； 与薪酬政策诸方面相关的信息。,常用的调查方式,企业间相互调查； 委托中介机构进行调查； 采集社会公开的信息； 调查问卷,薪酬调查数据统计方法,薪酬水平高的企业要注意75%点处甚至90%点处
18、的薪酬水平，薪酬水平低的企业要注意25%点处的薪酬水平，一般企业应注意中点企业的薪酬水平,排列法：某企业会计岗位薪酬调查数据分析表,薪酬调查数据统计方法,频率分析法：会计岗的工资频数分析,薪酬调查数据统计方法,趋中趋势分析 简单平均法加权平均法中位数法 将搜集到的全部统计数据按照大小次序进行排列之后,再找出居于中间位置的数值,即中位数作为确定某类岗位人员工资水平的依据。,X=,Xifi,fi,薪酬调查数据统计方法,离散分析 百分位法 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为10组，每组中包括的样本数分别为企业调查总数的10%；在百分位第5组的最后一个数必然为所在数据的中值，可以用它
19、来近似地代表当前市场的平均薪酬水平。 四分位法 首先将某种岗位的所有薪酬调查数据从低到高排列，划分为4组，每组中包括的样本数分别为企业调查总数的25%；处在第二组最后一个数必然为所在数据的中值，可以用它来近似地代表当前市场的平均薪酬水平。 回归分析 图表分析法,【自我检查】,某企业对会计岗位进行了市场调查，A企业3500元，B企业2000元，C企业1200元，D企业和E企业都是1400元，F、G企业是2200元，H、I企业是2500元。如果将企业薪酬水平定位在市场平均水平，那么应将会计岗位的工资设定为多少？,案例解答,薪酬满意度调查,调查对象：企业内部员工； 调查方式：调查表； 调查内容：员工
20、对薪酬水平、薪酬结构、薪酬差距、薪酬决定因素、薪酬福利调整、薪酬福利发放方式、工作与工作环境的满意度等（参见教材P291表5-8）。,案例分析:满意度调查,案例分析:满意度调查,此类案例一般要求分析存在的问题及处理的意见: 对于存在的问题,可以从三个方面判别: 外部公平性。与劳动市场相比，本企业薪酬水平是否低于市场平均水平； 内部公正性。企业内部分配是否体现了岗位与能力的差别 个人公平性。企业内部分配是否体现了绩效的差别。,案例分析:满意度调查,对于处理意见，可以根据以下法则来进行： 通过市场调查，调整薪酬水平，使其达到或略高于市场平均水平； 进行岗位评价，达到内部公平； 建立绩效管理体系，达
21、到个人公平； 改变薪酬制度，采用更适合的薪酬制度； 一般员工采用组合工资制； 中级管理人员采用宽带薪酬； 高层管理人员实行长期激励,第三讲：薪酬管理的基础-岗位评价与岗位分类,岗位评价的概念与原则,岗位评价是对企业所设岗位的难易程度，责任大小等相对价值的多少进行评价。岗位评价是对岗位价值的判断，进而确定薪酬等级。 岗位评价的原则 岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工； 让员工积极参与到岗位评价的工作中来； 岗位评价的结果要公开。,思 考,假如你是一个销售企业的人力资源部门经理，你如何为你的销售人员、你们公司的司机、你自己和办公室主任确定工资？ 岗位评价可以根据哪些要素来进行？,岗位评价的要素,解
22、决问题难度,任职资格,沟通技巧,环镜条件,对企业的影响,监督管理,责任范围,岗位评价的工作程序,岗位评价的方法,岗位排列法：根据各岗位的相对价值或它们对组织的相对贡献排列。包括定限排列法和成对排列法。 岗位分类法：将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。 要素比较法：确定标尺性岗位在劳动力市场的薪酬标准，将非标尺性岗位与之比较而定。 要素计点法：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级并分别赋予分值进行评估。,岗位排列法,一般有定限排列法和成对比较法； 定限排列法：将一个企业相对价值最高与最低的岗位选择出来，作为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，按其性质与难易程
23、度逐一排列的方法。 成对比较法：将企业中的所有工作岗位，成对加以比较。 优点：简单、易理解、节约成本。 缺点：主观性强；要求熟悉岗位；只能排出岗位间的相对次序，无法体现相对价值。 适用企业：规模小，岗位设置相对稳定。,成对比较法,岗位归（分）类法,岗位分类法：是将各种岗位与事先设定的一个标准进行比较来确定岗位的相对价值。 优点：简单明了；易掌握；避免出现明显的判断失误。 缺点：划分类别困难；成本相对高。 适用企业：公共部门；大企业的管理岗位。,岗位分类法的工作程序,确定类别数目,定义级别,比较,设定薪酬等级,岗位分类法举例,岗位评价等级,要素比较法,要素比较法：确定基准岗位在劳动力市场的薪酬标
24、准，将其它岗位与之相比较来确定其薪酬标准。 优点：能够直接得到各岗位的薪酬水平。 缺点：要经常做薪酬调查；相对成本高。 适用企业：能够随时掌握市场薪酬水平的企业。,要素比较法的工作程序,要素计点法,要点：选择关键评价要素和权重，对各要素划分等级，并分别赋予分值，然后对每个岗位进行估值。 优点：能量化；客观；灵活。 缺点：设计复杂；对管理水平要求高；成本相对高。 适用企业：岗位不雷同；岗位设置不稳定；对精确度要求高。,要素计点法的工作程序,要素计点法的操作方法,划分岗位系列。如行政系列、工程系列、管理系列等； 搜集岗位信息。包括岗位分析，制定岗位描述和岗位说明； 选择薪酬要素。如行政系列，可供选
25、择的有：相关度、职责、工作难度、知识、技术、能力、工作联系和工作环境等； 定义评价薪酬要素。确保在应用时能统一标准； 如影响度：履行职责后，对组织业绩与管理的影响程度； 职责：岗位承担的工作范围及工作程序； 工作难度：工作的复杂性与创造性等等；,要素计点法操作方法,确定等级要素。确定每个要素的等级，并定义。 如相关度：无影响、有限影响、较大影响、重要影响和决定性作用5个等级； 无影响：履行职责后，只在本职范围内有影响，对组织绩效与管理没有影响。 有限影响：履行职责后，对本部门其它工作有影响，对组织绩效与管理影响很小。 较大影响：履行职责后，对其它工作有影响，对组织绩效与管理影响有限。 重要影响
26、：履行职责后，对其它工作有较大影响，对组织绩效与管理有明显影响。 决定性作用：履行职责后，对组织绩效与管理有重要影响。,要素计点法操作方法,确定每个要素权重。通常用两两加权的方法。假定前面的要素：相关度职责工作难度知识技术能力工作联系工作环境将相关度赋值为100%，其它各因素分别为：80%、75%、70%、60%、50%、30%、20%则各因素赋值和为：100%80%70%+60%+50%+40%+30%+20%450%用各因素赋值除以赋值和，可以得到各因素的权重分别为：相关度：22%；职责：18%；工作难度：16%；知识：13%；技术：11%；能力：9%；工作联系：7%；工作环境：4%。,要
27、素计点法操作方法,确定各要素及各要素等级的点值。 如上：假定计划总点值为500，相关度的权数为22%，则它的点值为： 500*22%=110。 其它要素依次是：90、80、65、55、45、35、20 接下来在“相关度”要素内部分配点值。这意味着“相关度”的最高点值为110，如果分为五级，110/5=22，则“相关度”每个等级的点值分配为：其它各个要素的分配是一样的原理。,岗位分类,工作岗位分类的基本概念 职系 职系是由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。一个职系相当于一种专门职业，职系是岗位分类中的细类。 职组 职组是由工作岗位性质
28、和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。职组是岗位分类中的中小类。如：小学教学是职系，而教师是职组。 职门 职门是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类中的大类。如同前教育工作是职门,岗位分类,工作岗位分类的基本概念 岗级 岗级是在同一职系中，工作岗位性质、任务轻重、繁简难易程序、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合。如中教一级、中教二级、中教三级等； 岗等 岗等是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属于不同岗级的岗位纳入了统一的岗等维度中。 岗等与岗级的区别在于，它不是同一职系内不同岗位之
29、间的等级划分，而是不同职系之间的相同相似岗位等级的比较与平衡。,岗位分类,岗位分类的概念 岗位分类是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。 岗位分类与岗位调查、岗位分析与岗位评价的区别与联系,岗位分类,岗位分级与岗位分类概念上的区别 岗位分级与岗位分类是工商企业和国家政府机关对同一概念的不同称谓； 岗位分类适用于国家公务员的各类各级岗位，岗位分级适用于各种企事业单位； 岗位分类由国家专门的的组织机构负责制定，以法律
30、即岗位分类法的形式公布实施，具有强制性；岗位分级由企事业单位的主管部门负责组织，每个企事业单位都可以根据自己的实际情况具体设计、实施； 两种实施的难度也不同。,岗位分类,岗位分级与品位分类 品位分类是一种按照预定分类原则和方法根据人员的学历、资历及贡献大小等资格条件，将人员分成不同品级的人事制度。 两者分类标准不同，岗位分级以事为标准，事在人先，以事择人；而品位分类以人为标准，人在事先，以人择事； 分类的依据不同。岗位分级是根据工作或岗位的性质、繁简难易、责任轻重和所需资格条件进行了，对事不对人；而品位分类则根据人员资历、学历、劳动态度、综合绩效和贡献率的分析，达到对人进行了分类的目的，对人不
31、对事； 适用范围不同。岗位分级适用于专业性、机械化、事务性强等容易量化且工作比较固定的岗位；而品位分类则适合于工作经常变化、工作效果不易量化的岗位或工作。,岗位分类,工作岗位横向分类的原则（划分职系和职组） 岗位分类的层次宜少不宜多。一般单位应控制在两个层次以下，比较复杂的单位也不宜超过三个； 直接生产人员岗位的分类应根据企业的劳动分工与协作的性质与特点是来确定；而管理人员岗位的分类则应以它们具体的职能来划分； 大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，企事业单位在分类粗细方面，应以实用为原则，不宜将类别划分得过细。,岗位分类,岗位纵向分级的含义 岗位纵向分级是指在岗位横向分类的基础上，根据岗
32、位工作繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程。（P298） 生产与管理岗位统一岗等的要求 要充分考虑岗位工作任务难易程度； 要考虑对员工行为激励的程度； 要体现企业员工工资管理的。,工作岗位分类的主要步骤,第四讲：薪酬管理的核心-工资制度与薪酬计划,企业工资制度设计,企业工资制度必须明确的内容： 工资分配政策； 原则； 工资支付方式； 工资标准； 工资结构； 工资等级及级差； 奖金； 津贴； 过渡办法； 其他规定。,企业工资制度设计,企业工资制度的分类 岗位工资制 技能工资制 绩效工资制 组合工资制
33、特殊群体的工资 管理人员的工资制度 经营者年薪制 团队工资制度,岗位工资制,岗位工资制以员工在生产经营中的岗位为基础确定工资等级和工资标准； 岗位工资制的特点： 工资的支付“对岗不对人”； 它以岗位分析为基础； 它具有较强的客观性； 岗位工资制的主要类型： 岗位等级工资制 一岗一薪制 一岗多薪制 岗位薪点工资制,岗位薪点工资制,薪点工资制是在岗位评价的基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度。 员工的薪点数可由三部分组成 岗位薪点。通过岗位评价得出； 绩效薪点。通过绩效考核得出； 附加薪点组成。岗位点数和个绩效点数不能体现的。 薪点工资制的优点：灵活；体现了效率优先的原则；具有较强的激励作
34、用；有利于提高团队协作精神。,技能工资制,技能工资制是一种以员工的技术和能力 为基础的工资。它强调根据员工的个人能力提供工资。 技能工资制的实施需要四个前提：企业要有比较开放的、有利于员工参与的企业文化；企业要明确对员工的技能要求；要制定与技能工资制度配套的技能评估体系；企业要将工资计划与培训计划相结合。 技能工资分为技术工资与能力工资。技术工资主要应用于“蓝领”；能力工资主要应用于“白领”。能力工资包括基础能力工资和特殊能力工资。特殊能力工资的设计与制定是自上而下的；它的发放对象是企业的核心人才。,绩效工资制,绩效工资制是以员工的工作业绩为基础支付的工资，其主要方式有计件工资制与佣金制。 绩
35、效工资制的特点： 注重个人绩效差异的评定； 个人绩效的评定以直接主管为主； 工资信息反馈的频率不高。而且是单向的，即上级向下级反馈。 绩效工资的缺点： 绩效工资的基础缺乏公平性； 绩效工资过于强调个人绩效； 如果员工认为绩效评价的方式不是公平、精确的，则整个绩效工资制度有崩溃的危险。,特殊群体的工资,经营者年薪 经营者年薪是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者的基本工资，并根据其年终经营成果确定其可变工资的一种工资制度。 年薪制一般由固定工资与可变工资两部分构成。前者水平取于“经营者市场”形成的市场工资率和企业的支付能力，后者取决于本企业的经营状况，在总的年薪中，可变工资一般大于固定
36、工资。 实行年薪制的企业，经营者的利益与员工的利益相分离，与企业的利益相联系；经营者的年薪与员工工资相分离，而与工作责任、决策风险、经营效益挂钩；年薪不在员工工资总额内列支，固定工资从管理费用中支出，浮动工资则从企业税后利润中支出；经营者的年薪及调整由企业董事会或股东大会决定；得到年薪的经营者一般不再享受工资性收入与福利待遇。,企业工资制度设计的主要内容,工资水平 工资水平=工资总额/企业平均人数 工资结构(工资构成项目及其所占比例) 岗位导向、技能导向、绩效导向、组合工资 工资等级 工资等级 工资档次 工资级差 浮动幅度 等级重叠,工资等级的设计,为了薪酬管理的方便，往往将岗位评价结果接近的
37、岗位定为一个等级； 为了反映在同一岗位级别上员工能力的差别，企业在薪酬管理中往往在同一等级中划分若干个档次； 薪酬等级之间的薪酬标准可以重叠。,工资等级与工资档次,工资等级参数设计,参数 工资等级数量； 起薪点与顶薪点； 等级中点与级差； 等级宽度（幅度、范围）； 各等级工资的重叠幅度；,起薪点=中点值/（1+幅度/2） 顶薪点=起薪点*（1+幅度） 幅度=（顶薪点-起薪点）/起薪点 级差=相邻等级中点值的差距 级差幅度=相邻等级中点值的差距/低一级的中点值,1、等级数量设计 以岗位评价结果为依据，分层式薪酬等级采用10-20个等级，宽带结构采用6个等级或更少； 2、级差设计 分层式级差15-
38、25%之间，宽带结构40%左右；岗位级别越高，级差越大； 3、等级幅度设计 分层式结构等级幅度在30-60%左右，宽带结构达到200%以上； 4、重叠幅度 一般为25-50%之间,工资等级参数示例,岗位评价等级,工资结构线,实付工资,1,2,3,4,5,（万元）,2,3,4,5,A,B,思考：工资结构线A和B有什么区别？,工资结构线愈陡，各等级之间的差距愈大，表示企业对于贡献价值不同的岗位，采用的是拉大企业薪酬差距的薪酬策略。,【自我检查】,通过薪酬调查，得到A、B、C、D四个规模大小相似的同类生产企业的薪酬曲线图(如图所示)。请分析各企业在薪酬管理方面的特点，阐述其优势和不足是什么？,答案要
39、点,企业A，薪酬水平全面显著高于其他企业的平均水平，基层（较低等级）员工之间薪酬差距较大，而高层（中高等级）岗位之间的差距较小，这可能导致人工成本太高，不利于企业取得竞争优势，也不利于激发高层人才的积极性； 企业B，基层员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，中高级员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位，岗位之间的薪酬差距相同，中高级岗位之间的差距拉不开，可能会影响相应员工的积极性； 企业C，基层员工的薪酬水平高于市场一般薪酬水平。中高级员工的薪酬水平低于市场一般薪酬水平，等级低的岗位和等级高的岗位之间的薪酬差距相同。基层岗位和中高层岗位之间的薪酬差距相同，基层岗位和中高层
40、岗位之间的薪酬差距很小。这不利于岗位中高级人才，平均主义色彩较浓； 企业D，薪酬水平全面显著低于同类企业的平均水平，高等级岗位之间的薪酬差距较大而低等级岗位之间差距较小。这样，容易导致人才流失，有利于激励员工尤其是中高级员工的积极性。,企业工资制度的设计,确定工资策略,决定企业工资策略的关键因素： 企业目前的生存环境； 企业今后的竞争状态； 企业的行业排位趋势； 企业的发展规划需求； 企业的企业文化内涵； 企业的核心价值取向； 企业的战略目标定位。 关键词： 企业战略目标决定工资策略！,企业工资策略与企业发展战略的关系,薪酬制度改革宽带薪酬,薪酬制度改革的目的: 吸纳优秀的职业经理人队伍； 吸
41、纳专业的市场及技术人才； 储备发展战略所需要的人才。 关键词： 吸纳、维系和激励优秀员工是人力资源管理的战略性目标及任务！,宽带薪酬,宽带薪酬定义：宽带薪酬，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”，意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是“窄带薪酬”管理模式，即工资浮动范围小、级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。,宽带薪酬与分层式薪酬的薪酬等级,分层式薪酬等级与宽带薪酬的比较,宽带薪酬的优点(作用),支持扁平组织结构，有利于创造参与型与
42、学习型组织文化；有利于提升核心竞争力； 能够引导员工技术与能力的自我提高； 有利于岗位的变动，包括升迁、横向移动和下调； 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变。有利于管理人员参与人力资源管理，充分利用工资这一杠杆调动员工的积极性；也有利于于人力资源专业人员专注一些附加值更高的事务。 有利于工作绩效的促进。 将能力与绩效结合，能更灵活地对员工进行激励； 鼓励员工内部流动，有利于创新； 弱化等级，崇尚绩效文化； 弱化晋升竞争，崇尚团队绩效文化。,宽带薪酬,宽带薪酬的缺点 晋升困难 稳定性差 绩效要求高 人工成本难以控制 宽带薪酬的适用范围：技术型、创新型企业。如 IT 高科技企业等,企业工资
43、制度的调整,工资调整，主要是指工资标准的调整。一般分为三类：个体工资标准的调整（含工资等级和工资档次）；整体工资标准的调整；结合企业内部分配改革对工资结构的调整。 工资调整的内容 工资定级性调整 包括新员工、转业军人、调入员工的工资定级。 工资定级性调整时要考虑员工的生活费用、市场工资水平和员工的实际工作能力等因素。 物价性调整 工龄性调整 奖励性调整 效益性调整 考核性调整,企业员工薪酬计划的制定,制定薪酬计划的准备工作（实践要求P342） 制定薪酬计划的方法 自下而上法 根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年的薪酬的预算数字，计算出整个部门所需薪酬，然后汇集所有部门的预算，编制
44、出企业整体薪酬计划。 从下而上法实际，灵活，可行性高。但不易控制总体的人工成本。 自上而下法 企业高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门的实际情况，将数额分配到每一个员工。 自上而下法可控制总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，计划的准确性受主观因素的影响，不利于调动员工的积极性。,制定薪酬计划的程序,薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对就岗位的薪酬水平； 了解企业财务状况，根据企业薪酬策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平，90%、75%、50%还是25%点处。 了解人力资源规划； 制定薪酬
45、计划计算表，并计算计划薪酬总额； 计算计划薪酬总额/预计销售收入的比值。如小于或等于往年水平，则计划可行；否则调整； 各部门根据相关数据做出部门薪酬计划，人力资源部门汇总； 如果汇总的部门计划与整体计划一致，则通过，否则调整； 将确定的薪酬计划报企业领导、董事会批准。,第五讲：提高员工忠诚度-福利管理,福利的本质与形式,本质上，福利是一种补充性报酬，它往往不以货币形式直接支付给员工，而是以服务或实物形式支付给员工。 福利的形式 福利的形式多种多样，包括全员性福利、特殊福利、困难补助等,福利管理的主要内容,确定福利总额； 明确实施福利的目标； 确定福利的支付形式和对象； 评价福利措施的实施效果
46、。,福利管理的主要原则,合理性原则。福利设施和服务项目应在规定的范围内，力求以最小费用达到最大效果，对于效果不明显的福利应当予以取消。 必要性原则。国家和地方规定的福利条例，企业必须坚决严格执行。此外，企业提供福利应当最大限度与员工要求保持一致。 计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上。 协调性原则。企业在推行福利制度时，必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。,我国的社会保障体系,薪酬制度常见的问题及其应对策略,一、薪酬制度存在问题 1、员工的工资是身份工资而非职位（岗位）工资 2、资历而非能力或绩效导向 3、没有或几乎没有工资制度 二、薪酬、福利失衡问题 解决方法： 薪酬、福利明确化 薪酬与绩效挂钩 绩效评估制度化 畅通信息反馈通道 三、忽视内部公平与外部公平 解决方法： 进行薪酬调查，了解市场薪酬水平，支付员工等于或高于市场平均水平的薪酬 进行岗位评价，了解岗位劳动差距，支付员工相当于岗位价值的工资。 四、薪酬、福利激励作用不足 解决方法： 根据实际设计激励工资,The end,THANK YOU !,
