1、,1,三星秘笈,by 李奉煦,大塊文化出版,2,前言,“ 對於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸 ! “,2002年,三星電子以營業額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨利7兆 518億韓圜(約58億7000萬美元),創下空前的經營成果(英代爾也不過 賺30億美元).一個1997年還在韓國金融風暴裡浮沉的企業,近四年之內創造淨利20兆 韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報導的焦點,但是,神秘 的三星,總免不了讓人霧裡看花.本書作者出自韓國經濟新聞,針對三星的崛起,做了全世界第一手,最近 距離的剖析,有現象的描繪,有十九個切面的解剖,有最高決策層峰六人
2、的自白.這是了解三星,學習三星的秘笈 !,3,嶄新的生命,“三星電子正準備凌越新力,躍升為國際電子企業!”By華爾街日報2002.6.14,一九九七年面臨外匯危機時,曾負債高達十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD, 行動電話等產業上表現亮眼,由於產品開始受到肯定,其商標價值日益增高,根據英國 InterBrand公司的統計,三星電子的商標價值排名全球三十四名,在亞洲企業中僅次於 新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經遙遙領先三星的企業, 如今都望塵莫及.,三星以DRAM為基礎,進而拓展LCD,資訊傳播等的事業領域,發揮相得益彰 的效果,因而打開了局面,
3、今天三星的技術水準和成本競爭力等,已經達到 競爭對手難以匹敵的地步.,三星企業副董事長尹鍾龍說:我們早就設定了半導體產品與製程的研發上, 持續領先日本企業三到六個月的戰略,並且執行了三四年之久,到2000年, 我們把領先日本的差距拉大到一年的時間,日本企業不能不認輸.,4,半導體-三星神話的開始,“ 爸,就算是只有我一個人,也要試試看那件事! ”三星董事長李健熙,一九七四年,當時身為東洋放送理事的李健熙,對它的父親三星集團故董事長 李秉喆要求進軍半導體事業,最後並獲得支持.,一九七四年十二月,收購韓國半導體,就是後來的三星電子富川半導體工廠.一九八三年二月,李健熙發表東京宣言,也就是三星集團進
4、軍半導體事業的出師表.一九八三年七月,三星電子研發室主任李潤雨,協同七名組員到美國美光科技取經. 一九八三年九月,要以六個月的驚人效率完成興建第一間半導體工廠.一九八三年十二月,成功開發出64KB DRAM,讓曾經笑說三星能在一九八六年能開發出,就算不錯的日本業者大吃一驚.一九八五年一月,宣佈研發出256KB DRAM,發表製作的測試品,一樣不負眾望.,“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟博士,它割捨了緊抓著自己的IBM, 和後來原本在美國史丹佛大學擔任研究員的黃昌圭博士,先後研發出三星 電子半導體的關鍵技術,在創造今天的半導體三星中扮演了重要的角色.,5,三星人的價值,“ 光是” 三星人
5、“幾個字,就足以為某人的能力背書 ! ”,有一家獵人頭公司的總經理這麼說: 所以,以個人所任職的經歷作為 評價標準,似乎最為客觀,而經歷裡面如果說是出身三星,那就占了上 風,尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認證.,故董事長李秉喆的經營哲學,便是以“人”為中心,它一向主張人才第一 而它能始終如一地堅持“第一主義”,正由於它不遺餘力地網羅可以創造 這種主義的人才,當然即使有再多優秀的人才,也無法保證一定能誕生 出向今天三星一樣的企業,最重要的還是要讓人才各盡其用,發揮它們 最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業不 能靠人,而要靠系統的運作來進行.,說得
6、誇張點,所謂三星人的經歷,可以成為比任何學歷都更能獲得肯定的背景.,三星的第一主義,讓三星變成優秀人才的聚集所,這是在三星組織內,確切學到 企業經營Know-how 的人,靠自己走出來的路.,6,2010年的目標,“ 邁向全球IT產業前三名 ”,2000年十一月三星曾以數位e企業的標題發表願景,宣示將以行動網路,家庭 網路,辦公網路,核心零組件等四個次世代核心事業為中心,調整體質,重組 事業結構,換言之,這是一次強烈的經營革新宣告.,三星電子如何掌握未來,董事長李健熙於 2002.5.15 接受韓國經濟新聞採訪時說: 今天我們手上雖 然握有十多個全球第一的產品,但是隨著市場的變化,誰也無法預測
7、未來 到底會是個什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後 到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團的諸位CEO 表達了要他們也思考這個問題,為未來作準備.在二十一世紀,知識競爭力比 什麼都重要,如果說二十世紀是經濟之戰,那麼二十一世紀將是頭腦之爭了, 未來國家或企業間的國際競爭, 將取決於人力資源的品質.,“ 三星的願景就展現在企業可以網羅的優秀人才裡 ! ”,7,李健熙的領導力 (一),“超強的領導魅力,卓越的洞察力 ! ”,三星電子之所以能成為一流企業,是經由許多重要的因素所融合 的成果,但其中最重要的因素,專家學者之間談起來時,都首推李 健熙的卓越領導.,“
8、 企業的命運決定於領導者的領導力 ! ”羅夫.卡森,李健熙強調對危機要有“意識”與“認識”,以及這兩者之間的轉換的重要性, 今天儘管三星各個企業都創下了空前的經營成果,李健熙還是再次強 調危機意識,如果自滿於現在的成績,隨時都會再度陷入危機.,被稱為“李健熙症候群”的新三星經營策略 ,讓外在的重“量”思考 轉換成重視品質與機能的重“質”思考.,8,李健熙的領導力 (二),“ 重視人的經營理念 ! ”,一名優秀的人才,可以養活十萬名人口,集合十名圍棋一級棋手 的力量,也無法戰勝一名圍棋一段的高手.,李健熙一向要求,一旦聘請了優秀人才,就要給予最好的待遇,並使 其發揮最大的才能,若是得知有人聘請了
9、優秀人才,卻浪擲不用,李健 熙就會火冒三丈.1990年初的福田報告事件就是個代表,日本的設計 專家福田先生,以顧問身分進入三星,三星經營團隊卻漠視它的建議, 福田先生寫了篇報告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報告,大發雷霆. 自此以後,三星電子相當仔細照顧延攬進來的人才,讓他們可以在最優 值的環境中工作.,李健熙說二十一世紀是人才競爭,知識創造的時代,為了五到十年後 躍升為名符其實的一流企業,應該要提早發現未來的人才,並且有系統 的培植他們.,9,李健熙的領導力 (三),“ 疑人不用,用人不疑 與 自由經營的哲學 ! ”,他對於公司的經營幾乎不太干涉,當然有必要提醒危機意識時,則不在此限.,暢所
10、欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時期開始紮根的,自由經營的傳統 ,到了李健熙接任董事長,又做了進一步的強化.或許因為如此,在三星很難 聽到 “老闆專橫” 之類的牢騷.,三星的總經理們表示,李健熙的話聽似簡單,其實很難.一九九三年提出新經營 訓示時也是這樣,當時李健熙將三星比喻為癌症末期患者,說是只要想到公司的 未來就會睡不著,由於那時的三星電子正值大好時光,所以周圍的人都有點丈二 金剛摸不著頭腦.,但事實上那時李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產品,卻需要六千名的 人力提供售後服務,還有什麼競爭力呢?一定要減少不良品,因為唯有減少不良 品 ,才能以少數的售後服務專員提供周全的服務,李健熙基
11、於這樣的想法,要同仁“ 除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.,10,李健熙的領導力 (四),“ 果斷的投資決定 與 朝向超級一流勝負說 ! ”,談到三星電子,不能不談半導體,而需要大額資金的半導體事業可以說是比 賭博的風險更高,如果沒有對未來確定的信心,很難進行投資的判斷,經營專 家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實踐.,李健熙經常對三星經營團隊提到高爾夫的例子: 以抽球打出180碼的人,有教練 的指點,很容易就能打到200碼,認真練習的話,也可以打到220碼,但是想要打到 250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在於,想要克服和世界一流企業之間的微小差距,就
12、得有這種心理準備. 李健熙一再強調的“超級一流” 這句話裡,就完全透露了一個經營者的自尊,也才有 他不斷製造領先全世界的產品的要求.,例如: 一九九五年,李健熙看到剛上市的行動電話有發現不良品的報告,立即下令 回收所有的產品,十五萬台手機,或是以新品替代,或是直接回收,回收的產品,召集 了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲散.,11,李健熙的領導力 (五),“ 李健熙組織理念所表達的用語 ”,鲶魚論: 適當的刺激和健全的危機意識,能讓組織更加活躍發展.胡蘿蔔論: 一流的馴馬師,訓練馬時只用胡蘿蔔,因此在做獎懲時,一定要用很多胡蘿蔔.後腿論: 由於個人,集團必勝主義的表態,進
13、而危害到對方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.五%論: 無論哪個組織,都有向前和退後五%的空間,將集團往上拉到向前的五%,就變成優秀的集團,反之,就變成劣等的集團.單一方向論: 如果往不同的方向划槳,船是無法前進的, 整體的力量要往同個方向集中,才有加倍的成果.從下開始的改革: 如果漠視下層傳上來的意見 ,變成死的組織,有批判的組織, 才能產生全新的創意,讓組織充滿活力.,12,第一主義的CEO,“ 三星電子CEO的競爭力,在於不滿足現狀 ”,對三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出 才能最高的CEO,來實踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的 司
14、令台.,例如: 情報通訊事業部的總經理李基泰,為了測試新開發產品的堅 固性,往往不是把手機向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤 的體重去踩,從一點五公尺高處摔下,是國際測試的標準,而他們要 求的是更高的品質.,而一年舉辦一兩次的交流會,和新力,東芝等經營團隊共同討論,也是為了努力 向一流企業學習的一個環節.三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機到 海外尋找專家,在公司內部,即使精簡各種費用,但絕不會吝惜向專家請教的 諮詢費用.,一位三星的相關高層表示,有會說“NO”的CEO,是三星最大的競爭力 ! “,13,結構調整本部,“ 三星的作戰指揮中心 ! ”,若沒有經過結構的調整,三星電子是不
15、可能渡過1990年中期半導體 不景氣風暴,而成長為每年淨利以兆為單位計的一流企業,在金融危 機之後,結構本部主導組織調整,也為以電子為首的子公司,打穩了在 任何條件都能獲利的基礎.以李鶴洙本部長為代表的“集團結構調整本部”,一方面要承受政府,解散 “船隊式經營”的壓力,一方面又要面對職員,“為什麼是我要離開公司”的 抱怨,而強硬地進行結構調整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.,三星經營的三角編制 ( Triangle ):李健熙所提出的經營方向與策略作為頂點.盡力協助李健熙及三星電子經營團隊做經營判斷的結構本部.實際指揮經營的經營團隊.,14,除了妻子 一切換新,“ 改變才能存活的理念
16、 ”,副總經理李淳東(結構調整本部公關組長)說過這麼一段話: 三星電子能與先進 企業並駕齊驅,創造以兆為單位的營收,其實是在度過 I M F管理體制關卡同 時,果斷決行結構調整的結果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯 一可行的抉擇就是結構調整,我們決定以高收益價值的產品來改變陣容,執行 大規模的分公司及業種出售,創業二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒 有當時的結構調整,三星電子現在也只不過是眾多電子公司當中的一名.,一九九八年時任三星電子總經理的尹鍾龍,在一場生存對策會議 中,否決了某個委員所提 “不如以整體減薪30%來取代裁員 ”,他說: “因為30%的人的緣故,有可能讓
17、100%的人丟掉工作“,強調既然要 調整結構,就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而 神速的辦法.,李健熙甚至表示,考慮對公司有利的處理方式,就是“結構調整”,強調 “不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業重新改組.,15,種子 苗木 果樹 枯木論,“為了因應一九九七年三月事業結構重新改編各個事業,三星電子籌備了四種策略. “,種子: 五到十年後,可以開花結果的下一代事業.例如:行動通訊系統,Networking,網路設備,非記憶體事業等.是從現在起就應該果敢地投資技術,錢,人力,找到其 種子,並打穩事業基礎.苗木: 現階段雖不能大幅創造利潤,將來卻可以成為果樹的事業.例如: 數位電視
18、,PDA,TFT-LCD等.就應該比其他事業,更加強產品技術開發的能力,行銷的能力, 以優先掌握住市場.果樹: 目前引領公司成長的事業.例如: 大型彩色電視,顯示器,筆記型電腦,行動電話,記憶體等.應該要強化既有優勢,以成為不動如山的一流事業為目標.枯木: 成長早已停滯,很難再期待結果,需要果斷整頓的事業.,16,每年五百億韓圜的人才教育,“ 三星擁有韓國最大的人力庫 ”,三星電子將技術分為基礎 ,尖端,核心, 未來四種,為了配合各個階段, 而實施各種人力培訓課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所 ,參加相關的教育課程,以利於將先進技術運用到商業上.,三星甚至網羅駭客或專業電玩高手,報社
19、新春文藝新秀等.人才開發協理 安成準說: 這些人的創意和想法,是一個個習慣於正規教育課程,規格 化的“車輪餅”,所望塵莫及的.,三星甚至設立 “生涯規劃中心 ” CDC ( Career Development Center ), 主要負責職員的生涯管理,離職職員的再就業,也是在此完成的.換句話 說,從進入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.,17,二十五%到六十%的基本職薪,“ 以能力與實績作為評判標準 ! ”,三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當然也是根據實績而定, 這是賞罰分明與成果補償主義,有幾分能力,給幾分對待,做多少事,給多 少報償.這個原則是三星電子具備世界競爭力
20、,背後的主因之一.,賞罰分明的人事原則,進入三星所填的志願表中沒有出生地一欄,地緣,學緣,人緣等“三緣的排斥” , 是長久的人事傳統,前董事長李秉喆的姪子應試集團的公開招聘,因成績 未達水準,還是遭到淘汰.,CEO之間不關說,也絕不接受人事請託 !,18,徹底消滅舞弊,“ 舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必敗李健熙,李健熙以經營診斷(Business Consulting)取代監察一詞,監察是揭發 已發生的舞弊,所做的事後措施.揭發舞弊是基本的,但更重要的任務是 不讓舞弊發生的預防措施,以客觀的角度來觀察,對於容易有舞弊可能的 公司或事業部門,事先清查,預防不實,是經營診斷組的工作
21、.,發覺容易錯過的人才,加以培訓,也是們的重要任務之一.他們常常在進行經營診斷時,發現一些具有卓越能力或貢獻很大的人才,只因業務系統問題而未能獲得賞識,接受經營診斷的職員,也因此由防禦性的姿態,改為積極說明自己的成績,想讓自己獲得認同.,與其追究責任,不如準備對策方案,比起短期績效更重視效率的最佳化 !,19,多樣化的事業組合,“ 果敢的結構調整,確保核心競爭力 ”,於1997金融危機時,三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄 記憶體以外的事業),但現在三星以半導體,通訊,數位媒體,家電等各個 事業齊頭並進,營造出三星電子的優勢.2000年一月的富士比雜誌毫不吝惜的讚美道: 降低對半導
22、體部門的依賴 度,以行動電話終端機,和數位家電等部門取代之,使利潤結構分散,三 星的事業多角化策略完全成功.,尹鍾龍表示: 半導體,通訊,家電,電腦,顯示器等樣樣俱全的三星電子,具備了 融合各項數位產品的數位聚合 (Digital Convergence) 時代最適合的條件.,數位產品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀 ,位知名的企業 諮詢代表說明: 美國也應該從強調選擇與集中的策略,轉變為強調無形資產 和網路融合的策略.,20,營業額八%的R&D,“ 智慧財產權是企業的最高資產 ”,2001年三星電子於美國專利商標局(USPTO)通過註冊的商標件數共有 1450件,是排名僅次於IBM
23、,NEC,Canon,美光科技通過註冊數第五多 的企業.,2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報通訊研究中心,在京畿 道水原三星電子園區成立,總面積四萬坪規模的建築物,內部包含無線 LAN,Giga級光纖通訊網路系統,LAN Phone,VOD系統,以及 Web CCTV等 尖端科技設備.全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之 一,其中擁有博士學歷的就有1500人左右.三星電子將每年總營業額的七%以上投資在R&D領域,今年更是增到八%, 以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜, 2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比
24、例增加投資金額.,21,世界一流化策略,“ 遵循李健熙所追求質的企業經營成果 ”,三星電子所製造的筆記型電腦 Sense Q ,在正式推出上市之前,前後 一共被公司退回八次,下達退回命令的不是別人,正是數位媒體事業 部的總經理陳大濟.他要求厚度必須比新力的筆記型電腦VAIO薄,在二公分內,重量也不得 重於三公斤,產品開發組不斷的改善產品,以符合陳大濟的要求,在歷經 八次的退件之後,終於對Sense Q滿意的陳大濟,在2001年寄了一台給全 球最大個人電腦製造商,美國戴爾電腦的CEO麥可戴爾,對Sense Q 品質 相當滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達十億美金的Sense Q購 買合約.,
25、“ 徹底扭轉製造的心態,而以品質為出發點的三星 ! ”,22,周密的資訊管理,“ 找尋絕佳投資時機的能力 ! ”,外界總認為三星比其他企業更能迅速地掌握訊息,實際上,三星確實 掌握了企業文化和業務過程為中心的訊息蒐集精神,人力資源管理, 系統建置或是IT投資等,不管是軟體或是硬體,只要是必要的情報,他 們就會努力去蒐集.,結構本部副總經理李淳東說: 包含三星電子在內的三星子公司,從知識 與資訊情報的處理文化就與其他企業不同,所有新進職員從一開始就 聽報告,整理資訊,將報告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關係的 訊息,如果是其他部門或關係企業有關,也一定會轉達給相關人員,這 似乎已成為不成文的規
26、定,也自然而然的養成了學習的企業文化.,學習型的組織建立,像李健熙所推薦的 “站在懸崖邊的老虎 -江澤民與中國菁英”必讀書籍,也會有 摘要發表.,23,徹底的庫存管理,“ 庫存百害而無一利by 三星電子副董事長尹鍾龍 ”,尹鍾龍在一九九八年看到位於水原的彩色電視機工廠,產品堆積如山,立刻下令 工廠停止生產,生產線甚至因此中斷了一個月之久,儘管職員的反應十分激烈,尹 鍾龍卻依然堅持自己的想法,他列舉數項庫存的弊害: 增加倉庫管理等費用負擔 ,延遲新產品的上市時間,減少產品的銷售機會,為了急於消化庫存會導致利潤變 薄,不能同步確認市場的反應,最後也無法感到危機感.正因如此,三星電子於一九九三年,開
27、始建構龐大的供應練管理系統(SCM),SCM 系統建立後,原先每個月要重新擬定的生產量再調整作業,加快將近一週以上.而 能成功引進SCM系統,是由於先前建構的ERP系統作後盾,三星在ERP上就總共 投資了將近七千億韓圜的資金. SCM 與 ERP 是以國外開發出的軟體為基礎所完成的應用系統,然而三星電子將 其概念擴張,再變成適合三星企業文化的系統.三星並執行 “徹底委外的物流系統”.尹鍾龍說: 三星電子要扮演好製造商的角色,把 精神放在銷售, 製造與開發上.,24,沒有工會的雙贏,“ 一流三星的無限能源 ”,三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星”,沒有工會的經營是核 心的主軸之一.某位結構
28、本部的高層相關人士表示,最高經營團隊認 為,工會的產生是由於公司有部分的錯誤存在,因此三星透過更多樣 的福利政策來取代工會的機能,並且要求CEO必須更明確的認識人 力資源的重要性.,在三星電子,如果使用“女工”來稱呼生產線上的女性職員,將立即交付三星人事 委員會糾正.一定要用“現場操作人員”等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有 蔑視到個人,或產生性別歧視的感覺.在兼顧掌握生產作業速度的同時,這些女性 職員,還依照每人專長不同分組,擔任進行各種品質改善工作.以“Agape”為名的職 務分組,發現縮短交換材料的時間而將生產效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小 組,建構出新進職員能輕鬆又積
29、極參與的有趣活動架構,在2001年創下600天作業 無事故發生的新紀錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,就為公司節省成本 將近878億韓圜.,如果能人性化對待從業人員,職員也會將公司視為己有,自律的工作,25,培育徹底的三星人 新進社員的教育,“ 三星人的形象為何呢 ”,鄭國鉉協理表示: 透過徹底的自我管理,不斷的努力,以及對組織的忠誠, 最後達到成功的人物故事,最符合三星形象.,三星職員能在金融風暴的大量裁員後,仍維持一定的忠誠度,其新進職員,必須接受 為期四週的集團人文教育訓練,功不可沒.這項實行及共同的住宿教育計劃,在韓國 國內也只有三星,即使是出自ROTC (儲備軍官訓練團
30、)的人也只能搖頭,可見其惡名 昭彰.,第一週 :教導成為社會人士的基本技能,包括襯衫的適當長度,打領帶的方法,到喝酒的規矩等等.第二週 :針對三星風格的經營觀,實施教育課程,集中於三星對韓國經濟的影響等大企業角色 ,及三星所具備的競爭力根源等教育課程.第三週 :志願“服務”與“挑戰”等主題的答辯討論.第四週 :整理與評論時間.,三星要求所有的組織成員,都要對三星企業的存在理由,有明確的認識與了解.,26,無派系主義,“ 排除地緣,學緣,人緣關係 ! ”,“學校,出生地等背景的派系之分,隨時都可能變成集體的利己主義”. 李健熙多次強調,省籍地域,學校派別,部門山頭等的利己主義,都 會降低組織的競
31、爭力,在此考量下,自然禁止任何可能會被誤會成派 系之分的行為.,在三星電子,詢問個人的“出生地籍”,“畢業學校”是被禁止的,某位幹部說: 自我入 社至今20年來,從沒被人問過是從哪一間大學畢業的.一九九四年開始,三星 在錄用規定中,乾脆廢除學歷限制,這正是所謂的“開放錄用”.一旦以“能力”作為考量的標準的人事政策逐漸生根,超越派系的企業文化更加 公開,從外部吸收所謂的異邦人也會逐漸增加,三星的內部成長與打破學歷 的文化,都是以能力為依歸.,人才的好壞不在於學經歷,而在於個人所具有的潛能李健熙,27,脫胎換骨的全球化經營,“ 按地域別開發不同的典型 ! ”,三星電子之所以具有國際競爭力的最大理由
32、,是其擁有堅強而又實 力雄厚的海外據點.今天,三星電子已經以生產,銷售分公司,分店,研 究所等不同的型態進駐全球四十七個國家.,其策略可歸類為:我們賣最好的東西先建構系統 後訂定營運的方針徹底的經營診斷總公司的支援體制徹底的在地化按地域別開發不同的典型,28,頂尖的策略性夥伴,“與世界最強的第一流企業相互合作,以成為新的第一 ”,三星電子的策略性合作,堅持決對不排他的原則,這是為了不造成 與一方合作,卻牽絆住其他事業與第三者合作的原因,和各個領域 最頂尖的業者都進行合作,正是三星電子的策略.,2001年尹鍾龍副董事長看到一篇名為 “三星電子將會領先新力” 的新聞報 導後,對相關人員大聲斥責,絕
33、對禁止發表任何刺激新力的言論.事後與新力 出井伸之董事長等新力高層會面時,尹鍾龍還特地指明發言不當的幹部,直接 向新力方面致歉.尹鍾龍強調,我們未來和新力合作的機會還很多,絕對不能 為了一時的宣傳而去刺激對方.,李健熙也說: 如果付出一億韓圜,就能以一週的時間獲得技術,硬要投入十億,二 十億韓圜,還必須經過三至五年的開發,那是一種浪費.付五%的技術費用沒關係, 只要能獲得Know-how,締造十%的利益就好了.,三星電子的發展史,說是一部協力合作的歷史,也不為過.,29,全方位廣宣,“ 塑造三星電子的尖端技術形象”,以三星電子為代表的三星集團,公關,廣宣能力之出眾,是他們眾 多卓越的競爭力之一
34、 .,大部分的與論調查結果,仍然會把三星評為“韓國最好的企業”,“最想 進入的企業公司“,”李健熙董事長是企業界第一名的經營者“等,這是 除了實際的成績之外 ,社會大眾在另一個層面對三星的感受如此, 三星對外溝通與廣宣努力之大,由此可見一班.,以奧運贊助廠商,建立國際品牌形象,從2000年開始,三星電話在海外成為世界頂尖的產品,同時成為韓國 出口歷史上附加價值最高的出口商品.這全是藉由奧運的光芒,成功提 昇品牌形象的結果.,30,尚待解決的課題,“ 核心技術,人才來源,繼承者 ! ”,三星現在在半導體,情報通訊,數位媒體及家電等事業,各有各的確保收益.在半 導體方面對英代爾,行動電話對諾基亞,
35、數位媒體與家電對新力,三星雖然在挑戰 這些龍頭老大,但是今天要說已經成功,卻還為時尚早.,根據專家們一致的意見, 三星未來必須面對的課題:三星如果想擠身超一流企業之列 ,必須掌握一種足以創造或主導一個產業的核心技術. 三星電子的CEO雖然在國內企業表現出色,但在世界市場上活動的曝光率則明顯不足,海外有什麼研討會,經常只是派遣職員去取一些資料回來,真要領先別人的話,就得領先別人認識一些世界級的人物,領先別人讀一些書,而韓國的CEO在這方面英語能力不足,相關知識也不足.李健熙的兒子,李在鎔, 目前在集團內擔任協理捕的職位,但是否能像他一樣發揮一個董事長的領導能力,在市場上獲得他經營者角色的肯定,還有待時間觀察.,
