1、1,主讲：聂丽洁E-mail: 西安交通大学管理学院,项目成本管理,2,第一部分：成本管理的基础理论,内容结构：共分三章 第一章：企业成本管理的变革与发展 第二章：成本管理基础 第三章：企业成本管理方法选择,3,第一章：企业成本管理的变革与发展,一、懂得成本才能管理成本（成本的概念与构成） 二、成本管理的发展历程 三、成本管理的评价 四、企业创造价值的重要手段成本管理的意义,4,5,（一）懂得成本才能管理成本,任何经营活动都会伴随着一定“人力、物力、财力”的付出是企业经济活动继续下去的“代价”即“成本”与核算有关的概念：支出：凡是付出资产都叫支出。包括：形成费用的支出和不形成费用的支出。 费用
2、：生产经营中发生的，用货币额表现的各项耗费。包括：计入产品成本和期间费用。成本：某一特定目的而耗费的生产费用或价值牺牲，即对象化的费用。分为：理论成本：C + V 物化劳动、活劳动实际成本：C + V + 经营者耗费的相关性支出 损失：不属于正常生产经营活动的资产损耗,6,（一）懂得成本才能管理成本,与决策有关的概念：变动成本与固定成本（与数量） 可控成本与不可控成本（与权力责任） 付现成本与非付现成本（与现金支付） 附加价值的成本与非附加价值的成本（与价值） 相关成本、不相关成本（与机器运作）,7,一、懂得成本才能管理成本,差别成本不同方案之间预计的成本差额。即随措施方案变化的某些成本。 变
3、动成本和固定成本都可能是差别成本。 例如一项决策决定停闭一个工场, 则变动成本和某些固定成本均将有所减少。所有受到影响的成本, 均可称之为差别成本。而如果重置一台机器,既不影响产出的数量, 也不影响单位变动成本, 则变动成本就不是差别成本。 在进行相关决策时, 必须把与决策相关的每项抉择的事实进行检查和分析, 从而确定哪些成本将受到影响。以此确定差别成本。 案例01：差别成本在决策中的运用,8,一、懂得成本才能管理成本,旁置成本过去已经发生的，而现在和将来决策都不能变更的成本。 案例 02：假设一服装商店有 15 套便装, 零售商的成本为每套$20 。按已定的价格 $39.95, 一套也未能售
4、出。零售商认为只有降低价格才能售出。零售商重新进行定价时, 应不考虑原来的每套成本$20, 要考虑的是有关推销和存货控制等问题,而把历史成本作为非相关因素。 如果这些便装以低于每套 $20出售, 则该零售商的财务报表将出现亏损。现假定便装以每套 $18 出售, 其财务报表将如下所示： 便装销售按 $18 出售 15 套 $ 270 销货成本按每套 $20 $ 300 销售亏损 $（30） 决策者有时宁可存储商品而不愿用低于成本的价格出售, 以避免他们的财务报表上出现亏损。 但如果商品不以亏损形式立即售出, 以后出售可能会发生更大的亏损, 甚或根本售不出去, 以致全部废弃。在这种情况下，除非将来
5、可能出现较高的价格, 否则, 立即出售才是最佳决策。 由此说明，商品一旦购进，现金流出量即以发生。这项成本已经旁置，虽然与收益的确定相关，但与以后的推销决策并不相关。,9,一、懂得成本才能管理成本,沉没成本（sunk cost）过去发生，投资者无法直接收回的成本。 决策者在将来不能改变它们，它们也不能影响未来可用的现金流。 根据产业经济结构理论，沉没成本属于投资者无法直接收回的投资支出。例如，对于投资者来说，无法转让的“半拉子工程”的投资就是沉没成本，因为其投资无法收回，同理，一项工程如果建设后无法使用，则其全部投资也为沉没成本，即投资的损失； 对于可以转让的“半拉子工程” ，在实践中，其转让
6、的成交价一般比已投入的资金少得多，其差价也可以视为沉没成本,10,11,常用的成本分类 :,直接材料 生产成本 直接人工 A 变动性1、按其用途分类： 制造费用 管理费用 B 固定性期间费用 财务费用 销售费用 2、按成本习性（与产量关系）分类： 变动成本固定成本,12,一、懂得成本才能管理成本,成本管理： 中国人民大学出版社出版的美国查尔斯T亨格瑞(Charles.T.Homgren)等学者所著的成本会计(第八版)中，认为成本管理是“经理人员的为满足顾客要求同时又持续地降低和控制成本的行动”。该定义将成本管理理解为“降低和控制成本的行动”。 我国成本管理大辞典对成本管理所下的定义是:成本管理
7、是对企业的产品生产和经营过程中所发生的产品成本有组织、有系统地进行预测、计划、决策、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量大前提下，挖掘降低成本的途径，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。,13,一、懂得成本才能管理成本,（二）项目成本的含义与构成 项目成本是指从项目的提出直到项目竣工验收的全部耗费,包括： 项目的提出、设计论证、决策、实施、竣工验收等各个环节的耗费 项目成本对于不同的主体来讲其内涵是不同的：对于施工方（乙方）来说，就是施工费用；对于建设方来说，就是全部投资，包括支付给乙 方的承包费、前期论证费用、有关税费等,14,一、懂得成
8、本才能管理成本,对项目成本的进一步说明三点 第一、在我国现行的会计规范中，成本是指可以对象化的费用，不能对象化的费用称为期间费用。 而在其他情况下，成本与费用是不作区分的，都是指为实现一定的目标而发生的资源耗费。 从管理的角度考察成本，未特别指明，成本包括费用，在未特别指明的情况下，二者通用,15,第二、在我国，项目成本习惯上又称“造价”或“工程造价”，它们都是指建设一个项目所付出的以货币计量的代价 第三、成本本身是各种实际资源，在货币广泛应用的现代经济中，这些实际资源耗费的多少常用货币计量，我们在关注成本的时候，一定不要仅仅关注货币层面而忽略了实体经济层面的内容 ，即过分注重钱而忽视了物。,
9、一、懂得成本才能管理成本,16,一、懂得成本才能管理成本,项目成本的构成：（世界银行规定的工程项目成本的构成） 1.项目直接建设成本： 包括土地征购费、场外设施费用、场 地费用、工艺设备费 和设备安装费等15项。2.项目间接建设成本： 包括项目管理费、开工试车费、业主的 行政性费用等6项。3.应急费：包括未明确项目的准备金和不可预见准备金。4.建设成本上升费用：估算成本的调整值。,17,一、懂得成本才能管理成本,项目成本的层次问题: 一个建设项目可以向下分解为多个层次 一般分为: 建设项目单项工程单位工程分部工程分项工程 举例： 小区建房项目层次,18,一、懂得成本才能管理成本,项目的成本构成
10、： (项目周期角度的工程项目成本的构成),19,项目成本管理 包括： 项目资源规划：是对完成一个项目所需要的人财物等资源 所作的预计； 成本估算：就是编制一个为完成项目各项活动所需要的资源成本的近似估算（计划） 成本预算：就是将成本估算分配到各单项工程上。 成本控制：是在项目实施过程中对材料消耗、人工耗费、机械设备使用等进行的管理活动。,一、懂得成本才能管理成本,20,小组讨论： （1）,案例讨论： P19小浪底工程如何省下38亿元投资？,21,二、企业成本管理的发展,22,二、企业成本管理的发展,（一）成本管理的发展历程 我国成本管理的发展,以20世纪70年代末期实行改革开放经济政策为分界,
11、大体上可以分为两个阶段: 改革开放之前在计划经济体制下,探索以建立和完善企业经济核算制为核心内容的成本管理模式； 改革开放之后借鉴西方发达国家管理会计中的先进思想和方法,并努力与我国成本管理实践相结合, 探索具有中国特色的成本管理发展道路。建立适应21世纪我国社会主义市场经济体制需要的、新的成本管理模式。 具体又可以分为以下四个阶段。,23,二、企业成本管理的发展,1、20世纪5060年代对前苏联成本管理体制的学习阶段 建国初期,百废待兴,为了尽快建立社会主义经济体制,在全国掀起了学习苏联的热潮。 从前苏联获得的比较系统的资料是一套计划表格, 以适应考核计划完成情况的需要； 我国在20世纪50
12、年代60年代主要颁布了以下成本管理方面的制度： 国营工业企业统一成本计算规程； 学习推广前苏联的标准账户计划； 企业成本制度的“彻底放权，大力简化”； 颁发加强成本计划管理工作等几项规定； 60年代的成本会计制度改革。,24,二、企业成本管理的发展,2、20世纪70年代推行的内部经济核算制下的成本管理体制 20世纪70年代末期，即 “文革”动乱结束之后，为了整顿经济秩序，恢复建设，确立以经济建设为中心战略，提出了推行全面经济核算的要求。 经济核算制下的成本管理体制： 经济核算是通过指标分析，明确各单位的经济责任，并给予相应的生产经营权力 需要建立分级分权管理体制。企业垂直关系一般可分为厂部、车
13、间和班组三级成本管理；联合企业可分为公司、厂矿、车间和班组（工段）四级成本管理；小型企业则可分为厂部和车间两级成本管理。,25,二、企业成本管理的发展,3、20世纪8090年代对西方成本管理方法的借鉴 20世纪80年代初期，对西方会计的学习和引进，最早瞄准的是“管理会计”。介绍和引进西方国家先进成本管理的方法。 如：价值工程法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等。 20世纪80-90年代对西方成本管理方法的借鉴，极大地丰富了我国成本管理的内容，缩短了我国与先进发达国家成本管理方面的差距。 4、20世纪80末90年代后的战略成本管理 随着科技进步和经济一体化的推进，战略成本管理(Strateg
14、y Cost Management, SCM) 已成为现代成本管理的发展趋势。 战略成本管理的理论研究是20世纪80年代末 90年代初才开始的。近年来，在英、美、日等国家的企业管理实践中，战略成本管理也已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有力武器。,26,三、传统成本管理的评价,（一）传统成本管理的成效 （二）传统成本管理的不足,27,三、 传统成本管理的评价,（一）传统成本管理的成效 我国传统成本管理取得的主要成功经验： 成本计划方面： 形成了一套完整的编制方法与体系。 尤其是编制成本计划的项目测算法在今天仍然是比较科学的，这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，可以清楚看
15、到成本计划节约额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额。,28,三、 传统成本管理的评价,成本控制方面（即成本日常管理）:针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如：材料控制实行限额发料制度；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行； 费用控制实行费用指标分解到责任单位，并通过费用限额手册和厂币等方法对各个责任单位费用支出进行反映与控制 上述方法的应用对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极作用。,29,三、 传统成本管理的评价,成本计算方面： 创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本
16、分配问题？ 创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时的不足？ 既加速了成本计算，又便于对各个步骤成本升降的分析与考核，做到了成本核算与成本分析、成本控制有机结合。,30,三、 传统成本管理的评价,在成本分析方面： 一是：从开展一般性的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析； 二是：从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析； 三是：以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门成本分析。 这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。,31,三、 传统成本管理的评价,成本管理方面： 创造了成本指标
17、归口分级管理，将成本指标逐级分解到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的落实； 建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中出现的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。 美国犹他州立大学三位教授到鞍钢考察班组经济核算后给予很高评价，认为中国解决了世界各国公司长期以来难以解决的反映班组生产成本的问题。,32,三、传统成本管理的评价,（二）传统成本管理的局限 我国企业在长期的企业管理实践中，对成本管理方法的科学性和有效性进行了有益的探索，积累了很多成本管理经验，但这些成本管理经验
18、基本上局限于传统的战术成本管理的范畴，很少涉及战略意义上的成本管理。 在战略管理大背景下，传统成本管理局陷主要表现在以下几个方面： （1）成本管理注重“增加价值”观 传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，其管理范围始于材料的采购，结束于产品的销售，重点在产品制造环节，实质上采用了 “增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。对企业外部环境的分析则很少考虑。 战略管理强调的是在开放型、竞争型的市场环境中既要关注自己，又要知道上游供应商的情况，还要清楚下游客户与经销商的情况，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究,以及。 如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四点不足
19、：,33,三、传统成本管理的评价,一是:在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的； 二是:以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链，增加最终消费者的购买成本； 三是:不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位； 四是:没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。,34,三、传统成本管理的评价,（2）成本管理目标的局限 传统成本管理目标通过最大限度地降低企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利
20、润的最大化。 一方面忽略了成本的降低未必总是不影响企业的收益： 如：广告费的降低可能会影响企业的销售；材料成本的过分降低可能会影响企业的产品质量；人工工资的降低可能会影响企业工人的劳动生产率等。 另一方面是由成本管理的初始动机和直接动因所导致的传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。 尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。,35,三、传统成本管理的评价
21、,（3）以日常的经营管理活动为基础而进行约束性管理 传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想：无论是早期的标准成本控制还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析乃至现在的全面质量管理和责任会计等。 它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。 因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。,36,三、传统成本管理的评价,（4）成本影响因素分析不全面 传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，
22、而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等 战略管理要求对企业进行全面分析，以产生供战略决策的各种方案 作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。 案例：某公路工程施工企业成本构成：,37,三、传统成本管理的评价,（5）重视按企业的生产条件确定成本，忽视了按用户的需求设计成本主要表现为两种观念的碰撞。 第一种观念：立足于企业自身的生产条件，让市场和用户适应企业； 第二种观念：立足于市场和用户，力求按能赢得用户认可的售价和成本去规划企业产品. 随着全球经济竞争的
23、激烈化，要使产品畅销，必须力求确保低价格、高质量和多功能这三大要素。其中，为确保低价格而必须有低成本。,38,三、传统成本管理的评价,（6）成本管理体系的局限 我国传统的成本管理最早是沿用前苏联和西方国家生产管理阶段的管理思想, 侧重于管理工人、管理生产过程。它包括：成本计划、成本控制、成本核算、成本分析四个环节。 其重点在于事中控制、事后算账, 主要是防止生产中的浪费和损失, 将成本管理只局限在结余的范围内, 对挖掘各方面降低成本的潜力, 有很大的局限性。 随着现代企业制度的建立, 成本管理逐渐扩大管理范围, 包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核七个环节。 又随着科技进步和经济一
24、体化的推进，战略成本管理已成为现代成本管理的发展趋势。 因此，成本管理体系还应包括战略成本管理内容。 参考资料：欧阳清“我国成本管理改革的回顾和展望” 会计研究1998，2,39,四、企业创造价值的重要手段 成本管理的意义,有人说：“责任重于泰山，成本决定兴衰”。随着全球经济趋于一体化的发展，市场竞争日趋激烈，企业盈利空间越来越小。在外部环境相同的情况下，企业的竞争实质上也就是企业成本水平的竞争，成本水平的高低直接决定着一个企业盈利能力的大小和竞争能力的强弱，从而最终决定着企业的生存和发展。通过成本管理活动，可以降低产品成本，提高企业的经济效益； 通过成本管理活动，可以提高企业成本核算水平和成
25、本信息的准确性； 通过成本管理活动，可以促进改善企业经营管理和提高企业的管理水平； 通过成本管理活动，可以节约人力、物力等资源，降低产品价格； 通过成本管理活动，可以提高企业的竞争能力； 通过成本管理活动，可以提高企业员工的成本意识。,40,四、企业创造价值的重要手段 成本管理的意义,现代市场条件下，企业间的竞争越来越激烈，企业要在这激烈的竞争中取得优势，必须加强成本管理，通过成本的降低：加大企业的利润空间增强企业的竞争优势 优胜劣汰是竞争的基本法则,企业要生存与发展, 其现代企业管理必须更加关注成本,成本管理方法也必须更加科学。企业管理的核心是财务管理； 财务管理的核心是成本管理；成本管理的核心是成本管理方法的选择和创新。 同时，成本管理是一个复杂的系统工程企业内部管理的核心，企业生产管理、质量管理等各个环节都与之密切相关: 案例1：从神坛走下的长虹（录影） ； 案例2：南航日志。 目的：从南航的崛起及长虹决策的失误认识成本管理的重要性。,41,小组讨论（2）,问题： （二选一） 1、南航的崛起体现在成本管理方面有哪些？长虹 决策失误对成本的影响及启示？ 2、分析和评价本单位成本管理的成效与不足,
