1、企业内部控制规范体系解读,2019/3/13,主要内容,一、中国企业内部控制的发展与逻辑架构,2,二、企业内部控制基本规范解读,三、企业内部控制配套指引解读,为 什 么 控 制,+,+,控 制 什 么,谁 来 控 制,帮助达成组织目标,风险: 人，物与资金，信息,董事会总裁室经理层员工层,=,什么是内部控制,实现有效控制的过程,衡量成效,纠正偏差,确立标准,结果,执行,制定控制标准 衡量工作绩效 纠正偏差,内部控制的类型,1 预防性控制 2 检查性控制 3 纠正性控制 4 补偿性控制,事前 事中 事后,内控的作用：GONE理论,与三角论一样的，还是机会！强调“贪婪”！,机会O,需要N,贪婪G,
2、暴露E,一、中国企业内部控制的发展与逻辑架构,（一）新内控规范体系的逻辑架构 出台背景、基本架构 （二）新规范体系的创新与发展 （三）新规范体系适用范围及实施要求,背景介绍,2019/3/13,我国企业内部控制规范体系架构,体系构成,9,2019/3/13,我国企业内部控制规范体系架构,应用指引体系,10,一、中国企业内部控制的发展与逻辑架构,（一）新内控规范体系的逻辑架构 出台背景、基本架构 （二）新规范体系的创新与发展 （三）新规范体系适用范围及实施要求,规范体系的创新与发展,1.构建了一个标准框架 构建了一个内部环境优化、风险评估科学、控制措施得当、信息沟通迅捷、监督制约有力的内部框架结
3、构 形成了由基本规范、应用指引、评价指引、审计指引四部分组成的层次分明、衔接有序的内部控制标准体系 2.强化了一种内部控制理念 强调“建立健全教育、制度与监督并重，惩防并举，重在防御”的反舞弊长效机制 要求企业将有效实施内部控制纳入绩效考评体系，实现由内部牵制、单一会计控制向全面、全员、全程的风险控制观念转变 3.建立了一套内部控制措施 对授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、营运分析控制和绩效考评控制等提出了严格规范和要求 强化了对财务报告信息和其他管理信息的约束，提高企业资源管理与利用的安全性与有效性,规范体系的创新与发展,4.夯实了一个制度基础 促进会计准则体系和其他有关法
4、规制度有效执行 推动企业各项规章制度令行禁止的重要机制保障 5.确立了一个实施模式 以政府部门合理推动为主导、各单位组织实施为基础、会计事务所等中介服务机构为支撑 自我评价、政府监管和社会评价有机结合的内部控制标准建设与实施模式 6.搭建了一个联动平台 完备的会计法规为会计改革与发展创造良好的法制环境 健全的会计审计准则为提高会计信息质量和做好资本市场信息披露工作提供制度基础 统一的内部控制规范体系为确保会计审计准则的有效实施和维护社会公众利益构筑了一道“防火墙” 协调的会计监管为促进会计审计、内控目标的实现提供机制保障 创新人才评价机制和会计考试制度为科技事业的发展壮大提供人才保证 科学的信
5、息化标准和业务规范为会计工作现代化提供技术支撑,一、中国企业内部控制的发展与逻辑架构,（一）新内控规范体系的逻辑架构 出台背景、基本架构 （二）新规范体系的创新与发展 （三）新规范体系适用范围及实施要求,适用范围及实施要求,必须执行：境内大中型企业 基本规范自2009年7月1日起在上市公司范围内施行，鼓励非上市的大中型企业执行(3-5年内) 时间表：2011年境内外上市的，2012年上交所深交所上市的，择机中小板创业板，鼓励大中型企业提前执行 执行的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计(
6、按年),中国企业规模的划分标准,根据国家统计局统计上大中小企业划分办法，以从业人员数、销售额和资产总额三项指标为划分依据将工业、建筑业、交通运输、仓储和邮政业、批发和零售业、住宿和餐饮业的企业划分划分企业规模,二、企业内部控制基本规范解读,（一）企业内部控制五大目标 （二）企业内部控制五个原则 （三）企业内部控制五大要素,基本规范-五个目标,三、企业内部控制基本规范解读,（一）企业内部控制五大目标 （二）企业内部控制五个原则 （三）企业内部控制五大要素,基本规范-五个原则,什伍连坐制,三、企业内部控制基本规范解读,（一）企业内部控制五大目标 （二）企业内部控制五个原则 （三）企业内部控制五大要
7、素,2019/3/13,我国企业内部控制基本规范,内部控制的要素,22,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等内部环境设定了一个组织的基调，影响着员工的控制意识，营造着有利于内部控制有效运行的氛围，它是内部控制其他构成要素的基础,2019/3/13,我国企业内部控制基本规范,内部控制的要素,23,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略风险分析通常包括估计风险的重要性，评估
8、其发生的概率,2019/3/13,我国企业内部控制基本规范,内部控制的要素,24,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等,2019/3/13,我国企业内部控制基本规范,内部控制的要素,25,内部环境,风险评估,控制活动,信息与沟通,内部监督,内部监督是企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，发现内部控制缺陷，应当及时加以改进,三、企业内部控制配套指引解读,三、企业内
9、部控制配套指引解读,（一）应用指引 （二）评价指引 （三）审计指引,应用指引,应用指引由18个项目构成，分为三个层面： 企业层面：组织架构；发展战略；人力资源；社会责任；企业文化（5项） 业务层面：资金活动；采购业务；资产管理；销售业务；研究与开发；工程项目；担保业务；业务外包（11项） 综合层面：全面预算；合同管理；财务报告；内部信息传递；信息系统（5项）涵盖了企业层面和业务层面的主要控制环节，覆盖了企业资金流、 人力流、实物流和信息流的方方面面。,应用指引-企业层面,企业层面-组织架构,研究表明，组织架构往往与企业发展战略相适应，并为人力资源管理提供基本框架。组织架构包括公司治理层面和内部
10、机构设置层面。“一支笔”、“一杆枪”打天下的时代不复存在。,企业层面-组织架构,组织架构设计与运行关注的主要风险：治理结构形同虚设，缺乏科学决策和良性运行机制，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。（董监高、六会“会审”、三重一大决策）组织机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下。,2010年6月5日由中共中央办公厅、国务院办公厅印发的关于进一步推进国有企业贯彻落实“三重一大”决策制度的意见意见中的“三重一大”是指国有企业重大决策、重要人事任免、重大项目安排和大额度资金运作。应由集体决策。,企业层面-发展战略,企业失败的两个主要原因：过度激进导致风险
11、爆炸（90年代多元化浪潮）；观望保守丧失发展机会发展战略的两层含义：发展目标和战略规划如何确保发展目标制定过程的科学性？如何确保战略规划（中长期、短期计划）的有效实施？,企业层面-发展战略,制定与实施发展战略关注的主要风险： 缺乏明确的发展战略或实施不到位，可能导致盲目发展，丧失发展机遇、动力和后劲。 发展战略过于激进，脱离企业实际或偏离主业，可能导致企业过度扩张或经营失败。 发展战略因主观原因频繁变动，可能损害企业发展的连续性或导致资源浪费。,企业层面-人力资源,见时事兵事，过绝于人。（孙子兵法） 中国企业人力资源现状：人员冗余与合适人才供给不足并存。 高安德（麦肯锡公司全球资深董事兼大中华
12、区总裁）：中国要成功实现从制造业到服务业为主的转型，必须着手提高大学毕业生的素质。 人力资源控制的核心：大胆使用，严密监控；人样用你，贼样防你。,人力资源规划 岗位分析 招聘与选拔 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试,企业层面-人力资源,企业层面-人力资源,人力资源管理关注的主要风险： 人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。 人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术泄密。（华为现象） 人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。,企业层面-社会责任,米尔顿弗里德曼：商业的本质就是盈利 拉
13、帕波特：企业价值最大化即股东价值最大化 理查德瓦格纳：企业至上宗旨是对股东利益的反馈、收益性和现金流量。,企业层面-社会责任,履行社会责任关注的主要风险： 安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全生产事故。 产品质量低劣，侵害消费者利益，可能导致企业巨额赔偿、形象受损甚至破产。 环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿、缺乏发展后劲或停业。 促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展。,企业层面-企业文化,文化建设与内控运行有着极大的互动作用。中国企业文化=领导文化？（从领导做起）文化建设是一项长期而又重要的任务，必须要和制度
14、建设、法制建设协同进行。,企业层面-企业文化,加强文化建设关注的主要风险： 缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的认同感，企业缺乏竞争力。 缺乏开拓创新、团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现，影响可持续发展。 忽视企业并购重组中的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。,应用指引-业务层面,业务层面控制,财务报告,银行、证券、 保险业务,资金活动,采购业务,资产管理,销售业务,担 保 业 务,业 务 外 包,研究开发,工程项目,业务层面-研究与开发,国家经济增长靠提高“国民生产总值” 企业价值增长靠提高“销售、利润、股价”(华尔街模式：通过资本买卖哄抬企业股价)反思：这
15、样的观点对不对？！ 真正的经济增长从来只能依靠“真正的技术革新” 真正的企业增长也只能依靠“研发与自主创新”,业务层面-研究与开发,开展研究与开发活动关注的主要风险： 研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费。 研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败。 研究成果转化利用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。,业务层面-担保业务,三角债债转股担保 由第三方为债务人的商业信用和经济行为担保，承担债务人的责任和义务。 担得起，保得住（能不能担？有没有实力保？）,业务层面-担保业务,办理担保业务关注的主要风险： 对担保申请人的资信状况调查流于形式，审批不严或越权
16、审批，可能导致企业担保决策失误或遭受欺诈。 对被担保人出现财务困难或经营陷入困境等状况监控不力，应对措施不当，可能导致企业承担连带经济责任。 担保过程中存在舞弊行为，可能导致经办审批等相关人员涉案或企业利益受损。,业务层面-业务外包,手机行业：成熟量产型产品外包（爱立信二代手机外包） 电信行业：话音业务外包 金融行业：IT服务外包（国开行与惠普的战略性外包合作）财富：全球年收入5000万美元以上的公司普遍存在外包业务，且这一趋势仍在增长。全球所有外包业务活动，60%集中在美国。利：分担风险；加速业务重构；提高效率；优化配置弊：减少监控；人才流失；文化冲突；商业泄密；核心外包,业务层面-业务外包
17、,业务外包关注的主要风险： 外包范围确定不合理、承包方选择不当，可能导致企业遭受损失。 外包业务监控不严、服务质量低劣，可能导致企业难以发挥业务外包的优势。 业务外包存在商业贿赂等舞弊行为，可能导致企业相关人员涉案。,应用指引-其他指引,综合控制,信息系统,内部信息传递,合同管理,全面预算,综合控制-全面预算,全面预算与内部控制 （1）预算与内部环境：预算有利于优化组织环境 （2）预算与风险评估：预算以风险评估为基础 （3）预算与控制活动：预算过程即价值与数量控制 （4）预算与信息沟通：自上而下、自下而上信息流 （5）预算与内部监督：预算考评是监督的组成部分为此，全面预算指引主要回答两个问题：
18、第一，如何利用预算强化内控；第二，为了更好达到第一层目标，预算过程本身应当如何管控。,综合控制-全面预算,实行全面预算管理关注的主要风险： 缺乏预算或预算体系不健全，可能导致企业盲目经营。 预算目标不合理、预算编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展目标难以实现。 预算缺乏刚性、执行不力、考核不严，可能导致预算管理流于形式。,综合控制-合同管理,合同是经济活动中最常见的契约形式。 市场经济就是合同经济。 合同的本质是对交易行为中权利义务关系进行合法化的过程。 合同包括书面合同与口头合同。 劳务合同的特殊性。,综合控制-合同管理,合同管理关注的主要风险： 未订立合同、合同内容存在重大疏漏，可能导致
19、企业合法权益受到侵害。 合同履行不力或监控不当，可能导致诉讼失败，经济利益受损。 合同纠纷处理不当，可能损害企业信誉和形象。,四、企业内部控制配套指引解读,（一）应用指引 （二）评价指引 （三）审计指引,自我评价制度和外部审计制度,美国：反国外贿赂法（1977）萨班斯法案（2002）日本：金融工具交易法（2006）中国：企业内部控制基本规范执行基本规范的上市公司，应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。,评价指引,评价的目标和责任主体 评价的依据和内容 评价的程序和方法 内控缺陷的认定和整改 评价报
20、告的编制与报送,评价指引-评价报告,评价报告=评价表+附注 评价表是对内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的综合性评定。 报告附注是对评价过程和结论的进一步描述。,评价指引-报告附注,董事会对内部控制报告真实性的声明。 内部控制评价工作的总体情况。 内部控制评价的依据。 内部控制评价的范围。 内部控制评价的程序和方法。 内部控制缺陷及其认定情况。 缺陷整改情况及重大缺陷拟采取的整改措施。 内部控制有效性的结论。,四、企业内部控制配套指引解读,（一）应用指引 （二）评价指引 （三）审计指引,审计指引,评价指引与审计指引的关系 评价指引与审计指引的区别根本出发点不同（管理改进；
21、信息真实） 评价目标不同（战略目标等；财务目标）评价范围不同评价结论不同,案例：食堂老板给北大教授上的MBA课,食堂管理难题 假设你是食堂的小老板，怎样才能有效防范食堂采购中的贪污问题？作者：黄铁鹰、粱钧平,黄铁鹰，男，北京大学光华管理学院组织管理学访问教授。 1955年生于长春，17岁开始浪迹。住过北京广州深圳香港和澳洲；读过小学中学中专大学研究生还有美国MBA；当过知青会计业务员经理总经理董事长还有上市公司主席。 熟悉数字粗懂文字，出书两本撰文数篇。,惯常的思维：,我、我老婆或者我的亲信亲自去买。 那我就派两个人去买，一个买，一个监督。 那我就采取轮班制，每次去买的两个人都不同。 那就采购
22、的人固定，监督的人轮换。 那我就公开招标选总供应商。,我问他： “你的食堂采购由谁负责？”,他说：”看买什么。需要每天买的青菜副食由大师傅负责，不需要天天买的粮油酱味招标采购，清洁用品等杂项由食堂经理买，炉灶器具锅碗瓢盆等固定资产（他的定义）由我亲自负责。”,我又问：”大师傅去买菜有人监督吗？”,他说： “没有，我们只监督买回来的东西是不是短斤少两，因为很多东西是大师傅去市场订，供应商给送；送来的东西由厨房小工复秤记录。”,“不怕大师傅吃回扣吗？”我问。,他说： “不怕。这个食堂是物业公司的，每人每天只是7元钱的伙食定额，扣掉主食和其他费用，每人每天副食只有4元钱。大师傅要用4元钱，买回能做四
23、菜一汤的材料已很不容易了，哪里还有吃回扣的缝儿？另外，我自己偶尔也逛菜市场，市价比较清楚。再说，他能不能吃回扣，根本不是我管理的重点。”,我很奇怪，问：“为什么？”,小老板说：“我做生意先讲开源，后讲节流。因为一个生意得先有营业额，后才能有利润。我的重点是如何让吃饭的人满意，他们满意了，他们公司才能给我续约。他们满意了，我同公司谈伙食承包费、水电费和客人招待费才容易。”,“怎么才能让他们满意？”我继续问。,“ 这些保安都是从农村来的小伙子，肚量大得很，要让他们满意首先得保证他们能吃饱。可是每人每天就这么点伙食费，怎么才能让他们吃饱？因此，必须精打细算。比如，不要买刚下来的新鲜菜、不要买质量好的
24、菜，尽量买过季菜、处理菜；不要买活鱼，要买死鱼；不要买里脊肉，要买肥肉买这些东西可不是一般人能买的，必须是做菜的大师傅。大师傅在菜摊看到便宜菜和肉时，脑袋里马上就能想像做什么菜，因此在讨价还价时，他可以立即作决定。否则买菜一个人，做菜一个人，天天得吵架。做餐馆的人哪个不知道，凡是有人投诉饭菜质量，大师傅一定会先找原材料质量不好的原因。所以我必须把这个权力交给大师傅，让他能像我妈妈那辈子的人一样，会过穷日子，用一点点的钱变着法让一家人尽可能吃好。可是大师傅不是我妈，得鼓励他才行。怎么鼓励？食堂就餐者每个月对饭菜质量有评分，评分越高，大师傅奖金就越高。”,目标管理：将军赶路，不追小兔,我继续请教：
25、“可是我的经验是：吃饭的人个个都是陈世美，新厨师做的饭菜，刚开始都挺好吃，可是吃着吃着就烦了，评分也就低了。”,“ 那你要分析，就餐者对什么最在意？这个食堂吃饭的小伙子们对饭菜不满意，主要是分量上。我刚接手这个食堂时，他们半自助餐。可是你知道了，凡是吃自助餐的人，都是眼大肚子小；尽量多要，吃不了，不是硬撑，就是偷着倒。食堂员工怕后边的人不够，就尽量少给，结果总吵架。做食堂的人都知道，合餐一定比分餐省；可是分餐卫生，方便和时髦，所以一般公司食堂大都采用分餐。可是你得看你的食客是什么人？如果都是白领当然要分餐了，人得先吃饱后吃好。于是，我终于说服物业公司把分餐制改成合餐制。我的条件他们不能拒绝，八
26、人一桌、四菜一汤、公筷分菜、凑齐再吃。结果满意度一下子上升10个百分点。,“ 不仅如此，要想少花钱吃饱饭，只有一招多吃饭少吃菜。我和大师傅在制定菜式时就想方设法，让中午和晚间每顿饭都必须有一个口味重，能下饭的菜。比如：梅菜扣肉、红烧鱼、腌菜炒大肠、麻婆豆腐等。做这些菜必须多放油、盐、酱油、味精、调料，所以原材料也就不用很新鲜的，要知道死鱼比活鱼价钱差一半。 “你看这才是我抓的重点。这个公司换过3个食堂外包，我们是最满意的。现在他们总经理也经常在食堂吃饭了，这几个月物价高涨，他还主动问我需不需要加钱。”,管理客户期望,小老板见我真心请教，很有些自豪，继续说：“做餐饮的人其实不怕投诉，因为顾客投诉
27、的都是一些能看得见的毛病，这些毛病都好改，难就难在食客的口味上。黄老师，你说得对，经常吃这几个菜谁都烦了。这就是为什么餐馆不断换厨师和推新菜式的原因。可是我们做食堂比较惨，因为大部分员工没选择，只能在这里吃。于是他们往往把对饭菜的厌烦通过别的事情爆发出来，比如饭菜质量问题和服务态度不好。其实，每个人都有家，妈妈也就能做那几样菜，你怎么不烦？在外面跑来跑去，回到家一吃，还是妈妈做的饭菜可口。所以我做食堂跟别人不一样，别人都希望职工每天都来食堂吃饭，因为多吃一天，做食堂的人就多赚一天钱。我承包任何公司食堂，我都要求公司同意食堂每星期关一天，因为我的员工也要休息。其实真正的原因是，我要让那些整天在食
28、堂吃饭的员工自己做一做，或者到外面饭馆换换口味，对比一下价钱，这样他们就知道我的饭菜物有所值。我有100%把握，他们用7元钱在任何地方，包括自己做，绝不可能比在我这里吃得好。”,顺应人性和自然规律,我继续问：“很多食堂采购都让老板费脑筋，往往用很多方法去控制。他们的担心也是有道理的，每个人的菜金再低，几百人加到一起，一年下来细水长流也是一笔不小的数。你为什么对你的大师傅那么信任，他是你的亲戚吗？”,小老板笑了：“我在深圳经营四个食堂，我哪里来那么多能做饭的亲戚？其实菜市场采购吃回扣的事，都是那些公司自己办食堂的人做的事，为什么？管食堂的人不懂行，再加上管食堂的人往往是什么行政部经理，他们还有很
29、多别的事要管，不可能在食堂上下那么多工夫。这些大公司以为靠什么鬼复杂的程序、制度和人盯人监督就能解决回扣问题，那是瞎掰。同样是菜心，有的是今天刚从地里摘的；有的是前天摘的，淋上水都是新鲜的，你怎么监督？一副猪下水上午卖30元钱，到晚间5点以后就10元钱了。如果采购的人想给你省钱，他会跟摊主说，有剩下来的下水给我送来；如果他照章办事或心情不顺，你就要花30元。再说了，逢年过节供应商送他一条烟，下来的新鲜水果送他一篓，这些事你能管得住吗？更关键的是你需要管吗？所以管不来的事，就不能硬管；要换着方式管才行。我能管的是每人4元钱的菜金，你给我做出让吃饭人满意的四菜一汤；如果在这个前提下，你还能吃到回扣
30、，那就是你的本事；如果你真有这个本事，你小子就不需要当大师傅了，你可以当食堂老板了。为什么，因为你能管好大师傅。”,让所有人都有点小权,我又问：“粮油酱味不是也会影响饭菜质量嘛，为什么不归大师傅一起采购？” 小老板狡黠地看了我一眼，说：“这就是我的特殊管理方法。别的公司采购都统一，我就要分散。我认为一个人过手的金额越少，贪污的可能性也越小，不信你看那些大贪污犯都是权力大的人。为什么？过手金额太大，掉一点小渣对人诱惑就很大。我不知道为什么有些公司非要把所有东西都集中起来采购？不仅如此，其实很多东西，买的人不如用的人懂行。,“ 所以我把采购权分开。把需要采购的东西，首先按性质分。是标准产品不管金额
31、大小，能招标的就不独立采购，比如：粮油招投标，盐味精酱油醋这些东西虽然金额小，也招投标。这叫什么？尽可能不诱人犯罪。现在买十瓶啤酒都可以讲价，所以要尽可能把漏洞堵上。不能投标采购的，比如副食青菜，不论金额多大，要直接交给最懂行的大师傅。为什么？除了上面说的原因，我现在经营四个食堂，最高的伙食标准是每人每天20元，最低是7元，它们用的原材料都不一样，放到一起采购只能顾此失彼。扫把抹布员工制服这些杂品由每个食堂经理购买。这样人人负责一部分，不仅能买到最合适的东西，每人买的品种少、金额小，稍稍吃点差价，就容易暴露出来，比如：别的食堂拖把5元钱，你买的拖把10元钱，你能不心虚吗？,“ 人这种东西，别人
32、怎么管都不如自己管自己。我这样做还有一个原因，谁都知道买东西是个好活，被人家敬烟敬酒还请吃饭，还有可能拿回扣。可是好事就要尽可能大家都有份，不能我整天烟熏火燎，你整天在外面风光，否则就会引起嫉妒和流言蜚语。如果把权力分散开来，大家都可以沾光还可以互相监督。当然我也不是为了分散而分散，该集中的我还是要集中，比如：我把粮油酱味的招标权下放到一个食堂经理那里，由他代替其他五间食堂采购。当然招标是轮流坐庄，下一年由另外一个食堂的经理负责。,“ 别人的老板都说：员工都想少干活多拿钱。我看不是，我觉得员工是想少干不好的活，比如洗菜擦地这些脏活和累活。如果让洗菜的小工监督过秤，不给他们钱都高兴干。为什么？不
33、仅能到厨房外面凉快凉快，喘口气抽口烟，掌握秤杆子还能受到别人尊敬呀。他不仅需要复秤，还要记录；短秤了，还要找大师傅对证。是人，哪个不想有点权力？所以我的原则就是让所有人都有点小权。,“ 人有权无责、有权无法都容易乱来。洗菜小工抽别人几根烟是小事，上万斤米面的采购就容易出大事。所以我虽然把米面的招标权力交给食堂经理，但是招标必须按我制定的方法招。我们的招标结果事先任何人，包括评标者都不可能知道。因为我们做的是吃的生意，入嘴的东西不能只斗价钱低，否则斗来斗去，什么毒米就混进来了。因此我的招标方法永远是：第一，至少有四家无关联的供应商投标；第二，必须有一家新的供应商；第三，中标者是最接近四家平均价钱的投标者。任何人违反这个规则，就等于犯了法，你必须要交代清楚。”,老板越说越兴奋，我也越来越觉得他很神。我问他：“你以前做什么的？你这些招都是自己想出来的？” 他说：“我今年45了，年轻时当过兵，后来到政府机关开车。再后来到深圳打工，打来打去也打不出头，就自己做生意，没有大本钱，就在工厂区开了间小饭馆，结果就开成了食堂。我都是在过程中悟出来的，控制吃回扣，靠人管人不管用；要从源头控制；要把大权化成小权控制；要用规则法律控制；要让人自己控制自己。”,
