华为公司的薪酬战略分析.pdf

1、1浅析华为公司的薪酬管理体系1 导 论在 市 场 竞 争 激 烈 的 今 天 ， 如 何 吸 引 、 激 励 并 留 住 人 才 已 成 为 企 业 人 力 资 源 管理 中 的 一 个 重 要 问 题 。 传 统 的 薪 酬 管 理 非 但 不 能 充 分 调 动 员 工 的 工 作 积 极 性 ， 反而 成 为 阻 碍 员 工 进 步 的 负 担 。 我 国 企 业 如 果 想 在 经 济 全 球 化 的 大 背 景 下 进 一 步 发展 壮 大 ， 就 必 须 建 立 起 合 理 、 科 学 的 薪 酬 管 理 新 模 式1。华 为 公 司 从 一 个 注 册 资 金 仅 2 万 元 的

2、 小 公 司 发 展 到 现 在 的 电 子 百 强 企 业 ， 它的 快 速 成 长 得 到 了 世 界 各 国 的 肯 定 。 而 实 施 具 有 竞 争 性 的 薪 酬 战 略 是 华 为 快 速 发展 的 关 键 。本 文 以 华 为 公 司 为 例 ， 阐 述 了 其 薪 酬 管 理 体 系 的 演 变 历 程 ， 薪 酬 结 构 以 及 战略 性 薪 酬 管 理 原 则 。 基 于 此 例 ， 本 文 最 后 提 出 关 于 完 善 华 为 薪 酬 体 系 的 一 些 建 议并 总 结 了 科 学 的 薪 酬 体 系 需 要 遵 从 的 基 本 策 略 。2 华 为 的 发 展 历

3、 程 及 其 薪 酬 战 略2.1 华 为 公 司 概 况华 为 于 1987 年 成 立 于 中 国 深 圳 ， 目 前 是 全 球 第 二 大 通 讯 设 备 供 应 商 ， 全 球第 三 大 智 能 手 机 厂 商 ， 也 是 全 球 领 先 的 信 息 与 通 信 解 决 方 案 供 应 商 。目 前 ， 华 为 已 经 向 世 界 超 过 140 个 国 家 和 地 区 的 客 户 提 供 产 品 和 解 决 方 案 等服 务 ， 其 客 户 包 涵 了 全 球 电 信 运 营 商 前 50 名 中 的 45 家 ， 服 务 全 球 1/3 的 人 口 。2.2 华 为 薪 酬 管

4、理 体 系 的 历 史 演 变 过 程华 为 的 薪 酬 发 展 阶 段 主 要 分 为 以 下 三 个 阶 段 ：1988 1996 年 ， 公 司 处 于 初 创 期 ， 实 力 单 薄 ， 非 经 济 性 薪 酬 发 挥 主 导 作 用 。这 时 的 华 为 实 力 较 弱 ， 公 司 发 展 受 到 诸 多 限 制 ， 其 薪 酬 福 利 水 平 低 于 市 场 平 均 水平 。 华 为 在 这 个 阶 段 吸 引 大 家 的 主 要 是 创 业 机 会 以 及 对 未 来 成 功 的 期 望 ， 主 要 依靠 晋 升 、 能 力 提 高 等 非 经 济 性 薪 酬 来 吸 引 员 工

5、2。 据 悉 ， 华 为 最 年 轻 的 高 级 工 程师 19 岁 ， 提 升 最 快 的 高 级 工 程 师 是 在 工 作 后 的 第 7 天 。 同 时 ， 公 司 对 所 有 员 工采 用 长 期 股 权 激 励 的 福 利 ， 以 此 缓 解 给 予 员 工 浮 动 收 入 或 奖 金 带 来 的 现 金 压 力 。1997 2005 年 ， 公 司 处 于 高 速 发 展 阶 段 ， 实 力 相 对 雄 厚 ， 实 施 领 先 薪 酬 战略 。 华 为 从 最 初 的 单 一 领 域 经 营 转 向 多 领 域 方 向 扩 张 ， 因 此 对 人 才 的 需 求 也 大 大增 加

6、 ， 华 为 开 始 提 供 “ 有 竞 争 性 的 薪 酬 ” ， 这 一 时 期 华 为 员 工 的 薪 酬 比 国 内 其 他厂 商 高 出 1/3 左 右 。1 雷 燕 ,向 俐 双 .华 为 公 司 的 薪 酬 管 理 及 对 战 略 薪 酬 设 计 的 启 示 .2 0 0 72 刘 昕 .华 为 的 发 展 历 程 及 其 薪 酬 战 略 .2 0 1 422005 年 至 今 ， 企 业 处 于 成 熟 发 展 期 ， 企 业 需 要 配 备 国 际 化 人 才 ， 薪 酬 战 略更 加 丰 富 化 。 华 为 在 工 资 分 配 上 实 行 基 于 能 力 的 职 能 工 资

7、 分 配 制 ： 奖 金 的 分 配 与团 队 和 个 人 的 绩 效 直 接 挂 钩 ， 退 休 金 发 放 的 多 少 依 据 平 时 的 工 作 态 度 表 现 ， 医 疗保 险 按 照 个 人 对 公 司 的 贡 献 度 ， 对 于 公 司 高 级 别 的 重 点 职 位 和 一 般 员 工 实 施 差 别化 待 遇 3。3 华 为 的 薪 酬 管 理 现 状3.1 华 为 的 薪 酬 战 略 简 介在 华 为 有 接 近 一 半 的 员 工 为 知 识 型 员 工 ， 主 要 从 事 研 发 工 作 。 可 以 说 ， 华 为薪 酬 体 系 的 主 要 针 对 对 象 是 知 识 型

8、 员 工 。 张 望 军 ， 彭 剑 锋 (2001)总 结 出 我 国 知 识型 员 工 的 需 求 特 征 为 ： 工 资 报 酬 与 奖 励 、 个 人 的 成 长 与 发 展 、 公 司 的 前 途 、 有 挑战 性 的 工 作 等 4。 由 于 员 工 中 知 识 型 员 工 比 例 较 大 和 公 司 自 身 性 质 等 方 面 ， 华 为决 定 施 行 战 略 性 薪 酬 管 理 。战 略 性 薪 酬 管 理 ， 指 在 做 薪 酬 决 策 时 对 环 境 中 的 机 会 与 威 胁 做 出 适 当 的 反应 ， 并 且 配 合 或 支 持 组 织 全 盘 的 、 长 期 的 发

9、 展 战 略 方 向 和 目 标 5。 战 略 导 向 的 薪酬 体 系 是 将 企 业 薪 酬 管 理 体 系 的 构 建 与 企 业 发 展 战 略 有 机 结 合 起 来 ， 使 企 业 薪 酬制 度 和 薪 酬 管 理 成 为 实 现 企 业 发 展 战 略 的 重 要 杠 杆 ， 强 调 薪 酬 管 理 体 系 为 企 业 发展 提 供 战 略 理 性 、 前 瞻 性 的 支 撑 6。对 于 华 为 这 样 的 高 新 技 术 企 业 ， 实 施 战 略 性 薪 酬 管 理 ， 不 仅 能 有 效 地 激 发 员工 个 人 的 主 动 性 和 创 新 性 ， 把 员 工 自 身 利

10、益 与 公 司 长 期 发 展 紧 密 结 合 在 一 起 ， 避免 高 端 技 术 人 才 流 失 ， 也 能 适 时 随 着 企 业 内 部 和 外 部 环 境 的 变 化 做 出 相 应 的 战 略决 策 调 整 ， 增 强 企 业 对 待 外 部 环 境 的 灵 敏 度 ， 以 达 到 实 现 企 业 经 营 战 略 目 标 的 目的7。3.2 华 为 薪 酬 管 理 的 原 则华 为 薪 酬 管 理 制 度 主 要 包 括 以 下 五 个 基 本 原 则 ： 公 平 、 竞 争 、 激 励 、 经 济 、合 法 8。公 平 ， 指 相 同 岗 位 的 不 同 员 工 享 受 同 等

11、级 的 薪 酬 待 遇 ， 同 时 根 据 员 工 绩 效 、服 务 年 限 、 工 作 态 度 等 方 面 的 表 现 不 同 ， 对 职 级 薪 级 进 行 动 态 调 整 ， 可 上 可 下 同时 享 受 或 承 担 不 同 的 工 资 差 异 ； 竞 争 ， 使 公 司 的 薪 酬 体 系 在 同 行 业 和 同 区 域 有 一定 的 竞 争 优 势 ； 激 励 ， 指 制 定 具 有 上 升 和 下 降 的 动 态 管 理 ， 对 相 同 职 级 的 薪 酬 实行 区 域 管 理 ， 充 分 调 动 员 工 的 积 极 性 和 责 任 心 ； 经 济 ， 指 在 考 虑 集 团 公

12、司 承 受 能力 大 小 、 利 润 和 合 理 积 累 的 情 况 下 ， 合 理 制 定 薪 酬 ， 使 员 工 与 企 业 能 够 利 益 共 享 ；合 法 ， 指 方 案 建 立 在 遵 守 国 家 相 关 政 策 、 法 律 法 规 和 集 团 公 司 管 理 制 度 基 础 上 。3 华 为 基 本 法 第 四 章 基 本 人 力 资 源 政 策4 张 望 军 ,彭 剑 锋 .中 国 企 业 知 识 型 员 工 激 励 机 制 实 证 分 析 .2 0 0 15 李 巧 林 ,孟 宪 松 .构 建 现 代 企 业 的 薪 酬 战 略 研 究 .2 0 0 66 郑 佩 瑜 ,周 灿

13、 平 .提 升 企 业 竞 争 优 势 的 战 略 性 薪 酬 体 系 设 计 研 究 .2 0 0 67 张 旋 .华 为 公 司 薪 酬 管 理 的 研 究 及 启 示 .2 0 1 28 华 为 集 团 有 限 公 司 企 业 标 准 薪 酬 管 理 制 度 .2 0 1 13从 战 略 性 薪 酬 管 理 角 度 来 看 ， 除 上 述 基 本 原 则 外 ， 华 为 薪 酬 管 理 还 兼 顾 以 下几 个 原 则 ：与 公 司 经 营 战 略 相 适 应 。 合 理 的 薪 酬 战 略 不 仅 能 激 励 那 些 于 企 业 长 远 发 展 有益 的 员 工 ， 还 能 及 时 发

14、 现 阻 碍 企 业 发 展 的 不 合 理 的 岗 位 设 计 。 合 理 的 薪 酬 制 度 有助 于 鞭 策 那 些 有 利 于 企 业 战 略 化 长 远 发 展 的 因 素 进 步 ， 并 遏 制 不 利 于 企 业 长 远 发展 的 因 素 9。适 应 公 司 文 化 和 核 心 价 值 观 。 不 论 是 从 薪 酬 结 构 ， 还 是 绩 效 对 薪 酬 的 影 响 角度 ， 公 司 都 要 考 虑 如 何 强 化 公 司 文 化 和 核 心 价 值 观 。与 公 司 发 展 状 况 紧 密 结 合 。 当 公 司 发 展 良 好 时 ， 员 工 也 应 分 享 公 司 成 果

15、 ， 这有 利 于 激 励 员 工 为 自 己 ， 亦 是 为 公 司 创 造 更 多 利 益 。 华 为 施 行 的 股 权 激 励 计 划 就大 大 增 强 了 公 司 利 益 和 员 工 利 益 的 联 系 ， 提 高 员 工 的 参 与 积 极 性 。 除 此 之 外 ， 在公 司 发 展 的 不 同 阶 段 也 要 采 用 不 同 的 薪 酬 战 略 。3.3 华 为 薪 酬 结 构在 薪 酬 构 成 中 ， 华 为 将 报 酬 分 为 两 大 类 ， 即 外 在 激 励 和 内 在 激 励 。 随 着 社 会发 展 ， 越 来 越 多 的 员 工 除 了 会 把 金 钱 当 成 重

16、 要 的 考 量 手 段 来 决 定 工 作 的 选 择 ， 同时 重 心 也 在 慢 慢 地 向 精 神 层 面 上 转 移 ， 一 些 非 物 质 方 面 的 因 素 在 一 步 步 地 影 响 着对 员 工 对 于 一 份 新 工 作 的 考 虑 或 者 继 续 留 任 10。华 为 薪 酬 构 成 具 体 如 下 ：在 薪 酬 构 成 中 ， 基 本 工 资 是 最 主 要 的 组 成 部 分 。 华 为 的 基 本 工 资 根 据 员 工 的职 位 、 学 历 确 定 档 次 ， 但 学 历 在 其 中 的 影 响 非 常 有 限 ， 当 工 作 1 2 年 后 ， 收 入基 本 上

17、 就 与 学 历 没 有 关 系 了 ； 从 社 会 上 招 聘 的 有 工 作 经 验 的 员 工 实 行 协 议 工 资9 李 娜 .浅 析 企 业 薪 酬 问 题 以 华 为 公 司 为 例 .2 0 1 31 0 张 旋 .华 为 公 司 薪 酬 管 理 的 研 究 及 启 示 .2 0 1 24制 ， 一 般 比 应 届 毕 业 生 高 20%。 在 岗 位 正 式 工 作 三 个 月 至 半 年 开 始 加 薪 ， 加 薪 幅度 的 主 要 依 据 是 个 人 表 现 、 所 在 部 门 以 及 公 司 当 时 的 盈 利 情 况 。 其 中 研 发 和 市 场部 门 的 加 薪

18、幅 度 普 遍 高 于 行 政 、 后 勤 、 财 务 等 服 务 性 部 门 11。华 为 的 薪 酬 激 励 另 一 重 要 组 成 部 分 是 内 部 股 票 分 红 。 员 工 的 持 股 原 则 是 “ 入股 自 愿 、 股 权 平 等 、 收 益 共 享 、 风 险 共 担 ” 。 员 工 在 入 职 1 2 年 后 ， 公 司 根 据 其职 位 、 表 现 、 工 作 业 绩 等 分 配 给 一 定 数 额 的 内 部 股 票 。 华 为 的 内 部 股 票 在 员 工 在职 期 间 不 可 转 让 ， 员 工 离 职 时 ， 公 司 根 据 一 定 的 比 率 回 购 ， 员

19、工 一 次 性 兑 现 12。这 是 一 种 捆 绑 式 、 利 益 互 享 式 的 薪 酬 体 系 ， 是 对 员 工 长 期 激 励 的 最 好 办 法 。 这 种员 工 内 部 持 股 制 度 不 仅 对 员 工 进 行 了 长 期 激 励 ， 也 成 为 华 为 在 发 展 困 难 的 时 候 的一 种 融 资 渠 道13。4 结 论华 为 公 司 的 薪 酬 体 系 在 构 建 上 基 本 达 到 了 内 部 公 平 性 和 外 部 竞 争 性 的 辩 证统 一 ； 在 具 体 的 职 位 评 估 上 的 完 善 分 级 ， 即 ： 第 一 明 确 公 司 价 值 导 向 ， 第 二

20、 确 定职 位 评 估 原 则 ， 第 三 确 定 职 位 评 估 方 法 ， 第 四 评 估 职 位 等 级 14。但 是 随 着 华 为 进 入 成 熟 发 展 阶 段 ， 成 长 速 度 开 始 慢 慢 减 缓 ， 薪 酬 体 系 也 需 要做 一 定 程 度 的 调 整 ：适 当 降 低 基 本 固 定 薪 酬 带 来 的 压 力 。 目 前 华 为 在 薪 酬 管 理 上 有 些 过 于 注 重 固定 薪 酬 ， 高 薪 酬 固 然 可 以 吸 引 更 多 优 秀 应 届 生 和 社 会 人 才 ， 但 也 为 公 司 的 财 务 造成 较 大 的 压 力 。 公 司 应 当 把 薪

21、 酬 的 关 注 点 更 多 地 转 移 到 绩 效 奖 金 、 可 变 薪 酬 和 间接 薪 酬 上 。重 视 企 业 文 化 在 激 励 中 的 作 用 。 但 是 ， 随 着 时 间 发 展 华 为 最 初 的 狼 性 企 业 文化 的 激 励 效 果 在 现 阶 段 被 具 有 竞 争 性 的 薪 酬 制 度 逐 渐 代 替 。 企 业 文 化 的 激 励 不 容忽 视 ， 尤 其 是 对 于 知 识 型 员 工 。综 上 所 述 ， 以 华 为 为 例 ， 可 以 看 出 ， 科 学 的 薪 酬 管 理 的 基 本 策 略 是 15：1 薪 酬 模 式 应 与 企 业 内 部 发 展

22、 阶 段 一 致 ， 相 辅 相 成 ；2 薪 酬 管 理 要 体 现 出 公 司 战 略 ， 即 愿 景 、 使 命 和 目 标 何 在 ；3 薪 酬 体 系 是 对 于 个 人 和 团 体 的 综 合 管 理 ；4 薪 酬 设 计 具 有 差 异 化 ， 在 企 业 内 部 对 不 同 级 别 的 员 工 要 实 施 差 异 化 ， 关键 骨 干 人 员 薪 酬 要 尤 其 针 对 性 和 独 特 性 ；5 薪 酬 管 理 具 有 创 新 性 ；6 充 分 采 用 市 场 上 的 薪 酬 调 查 和 薪 酬 信 息 ；7 薪 酬 管 理 要 具 有 本 土 化 ， 每 个 地 区 的 社

23、会 环 境 ， 法 律 环 境 都 略 有 差 异 ，在 设 计 薪 酬 时 ， 不 能 一 视 同 仁 。1 1 华 为 薪 酬 管 理 制 度 的 评 析 .http:/1 2 华 为 薪 酬 管 理 制 度 .http:/1 3 高 艳 ,师 雅 洁 ,毕 蒙 蒙 .知 识 共 享 和 创 新 导 向 的 人 力 资 源 管 理 实 践 作 用 机 制 研 究 以 华 为 为 例 .2 0 1 41 4 刘 东 ,贾 志 强 .知 识 型 员 工 的 薪 酬 激 励 模 式 探 讨 以 华 为 公 司 为 例 .2 0 1 11 5 张 旋 .华 为 公 司 薪 酬 管 理 的 研 究 及 启 示 .2 0 1 2