1、干部训练营第一课,管理角色认知,徐 杰 | 2018.05.28,开篇小故事,有一个樵夫，有一把锋利的斧头和惊人的体力，一天可以砍下30棵大树；但慢慢地，他工作的时间越来越长，所砍的树却越来越少。他的朋友劝他把斧头磨锋利些再继续砍树，樵夫回答：“我哪有时间磨斧头，我正忙着砍树呢！”,前 言,PREFACE,企业发展的四支队伍,管理基础知识,管理的定义,有效运用组织的各项资源，通过他人完成工作，以达到组织的目标。,管理的实质,管理是一门实践的科学 管理是责任而非权力 管理的实质是承诺和践诺 衡量管理的效果是目标的达成 卓有成效的管理是可以学会的,管理的五大职能,管理的基本任务,中层管理者,基层员
2、工,高层 管理者,决策做正确的事,督导正确地去做,高效执行该做的事,角色的改变,以前：一人吃饱，全家不饿 现在：一人吃饱，还有团队 衡量标准发生变化,管理者的五种角色错位,角色决定什么？,角色决定你的职责 角色决定你的位置 角色决定你的行为 角色决定你的工作关系,管理者的五种角色认知误区,民意代表,同情者,只代表 个人意见,领主意识,传话筒,领导眼里的好主管,是“劳心者”而非“劳力者” 是“人才”而非“人手” 是“既管又理”的人 是负责“组织业绩成败”的人,同事眼里的好主管,为人正直 善于协调 无沟通障碍 善于换位思考 利益的共享者,下属眼里的好主管,公平待人 尊重他人 发挥员工所长 帮助员工
3、成长 理解员工，同理心,管理者的角色认知,作为下属的管理者,作为下属的管理者,你的职权的基础是上司的任命或委托，你对上司负责； 是上司的代表，你的言行是一种职务行为； 站在上司（委托人）的角度； 达成委托人的目标（执行上级的决定）。,信托责任（基本准则）,作为下属的管理者角色,执行者：不折不扣地完成任务。 责任者：必须为管辖范围内的所有情况承担责任。,要做好管理者， 首先要学会做好被管理者。,作为上司的管理者,案例：新任经理的烦恼,刘劲进公司五年了，他从一名技术员一直做到经理，但自从去年他升任经理以来，他感觉每天都很累，为了完成生产任务，刘劲不得不每天泡在车间，除解决技术上的问题，还要时刻关注
4、设备维护和车间的安全卫生管理，抽空还得当和事佬，处理基层员工之间的矛盾;刘劲一向不太愿意用强硬的手段管理下属，总是希望能通过工作锻炼下属，但他发现员工主动性特别差，也不愿意去思考，碰到一点问题就会跑来问他怎么办；他感觉自己心有余而力不足，而在技术上，也没有太多的机会去拓展，为此，刘劲特别郁闷，他开始怀念升职前的日子。,管理者和骨干员工的区别,作为上司的管理者角色,案例：为什么下属不理解？王主任刚从生产车间调到销售部门任主管，原来在生产车间他是一名深受员工爱戴的主管，每次接到新任务，都会把工人招集起来，和他们详细地下达工作指标，告诉生产线上每个岗位工人，应该怎么操作，什么时间完成任务以及工作中注
5、意的问题，碰到技术难题工人们也会向王主任请教，王主任每次都和工人一起探讨并耐心解答。到了销售部，王主任发现一切都变了，员工不太喜欢和他沟通，特别是几个销售业绩好的资深员工，总觉得王主任管得太多太细了，王主任也很迷惑，他认为自己这样做是为了下属好，少走一些弯路，为什么得不到下属的理解和认同呢？,管理方式的选择,参与式,指导式,授权式,命令式,关心人,高,低,关心任务,下属成熟度,低,低,高,高,讨 论： 如何防止下属的“问题猴子”跑到自己背上？,作为同事的管理者,不对立、不指责、不埋怨、不袖手旁观。 合作者：站在同事的立场上，了解同事的需要，通力合作。,作为同事的管理者,如果公司里的管理者，都能
6、够视对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所需要的相应支持合理安排工作，那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队。,角色定位：内部客户,为什么不能把对方作为内部客户？,-我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了。 -这是他们份内的事，为什么找他们办事就那么难？ -你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ -,从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差,作为同事的管理者,领导者 指挥者 教练员,合作者,30,执行者 责任者,案例讨论：管理者的角色问题,案例1某外贸公司一批价值40万元的纺纱被香港海关扣押，事后报关人
7、员将扣货情况报告给了物流中心李经理，而李经理对香港环境不熟，又没有人脉，只好等着陈总监从上海出差回来处理。,案例讨论：管理者的角色问题,案例2公司制度规定，员工春节放假七天不能与事假相连，小李家住黑龙江，途中来回需四天，在家只能待三天，为此小李打请示给王主任：“王主任：您好！我三年未回家了，想念父母，今年计划回家探亲一趟，因路途遥远，想请探亲假五天，望批准。”收到请示后，老王为难了，公司制度不允许连假，但又不能不通人情，于是硬着头皮签了个“同意”就报给了领导。领导收到后，以制度的严肃性和一致性为由退回了申请，老王只好把公司领导的不同意告诉了小李，请小李体谅他的难处。,案例讨论：管理者的角色问题
8、,案例3：新年度即将到来，又要开始利润承包的谈判了，孙主管负责四个车间，总部要求利润比上年增长20%，而四个车间却要求利润比去年同期下降10%，理由嘛，也有一些，明年预测尽管棉花价格会下降3%，可是工费成本要上涨10%以上。于是孙主管对总部财务总监说，我没有办法完成目标，谁有本事谁来坐这个位子好了。,案例讨论：管理者的角色问题,案例4：小张是控股公司下属工厂的业务骨干，年初任命为主管，因小张家在临近城市，有100公里的距离，每周六下班后都要回家。某周六上午，小张所在中心开周例会，因会议议题增加，原定10点结束的会议，需要延长到12点，小张的火车票是11：05分的，所以小张向上级王经理提出提前离
9、会回家，但王经理认为议题与其相关，不同意离会，于是小张认为王经理不人性化，擅自离开会场回家了，事后，王经理以小张违反公司制度为由，辞退了小张。,案例总结,管理者要做“司机”，不能做“乘客”，工作要主动，想方设法解决问题，不能被动等靠； 管理者要按制度办事，心中有原则和标准，敢于做“恶人”； 管理者要做“放大镜”，而不是“大气层”； 管理者不是业务员，管理者的主要职责是管理别人做事。,管理者的能力要求,优秀管理人员的胜任能力模型,不同层次管理者的能力划分,领导眼里的好主管,讨论：诸葛亮的误区,新任主管如何转换角色?,管理者如何转换角色？,角色认知,角色移情,行为转换,主管的工作现状调查,喜欢抓业
10、务工作，习惯只关注“事” 责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务 事无巨细，不善于授权 虽有工作目标，但缺乏目标控制 不善于、不习惯做计划 救火现象普遍 未经过系统的管理技能培训 不善于建立有效的工作网络、工作团队 认为对人的管理是人事部门的事 不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作,主管的管理艺术,以同理心带员工，员工的错即是自己的错 与员工分享成果，多赞美鼓励员工 遇到问题，不抱怨、多提案 知人善用，用人稳定，疑人不用 主动协助其他部门，排除本位主义 与人意见不合时，记得别人也有权利发表意见 要有大局观，部门服从公司利益，个人服从部门利益 鼓励员工参与管理、集思广益 走动式管理,尝试转换管理角色,1. 职业发展规划，技术or管理？ 对管理职业有认同感。 2. 善做具体业务工作做管理、指导工作，别沉浸到具体工作事务中。 3. 依靠个人努力依靠团队建立工作网络，利用他人去实现组织目标。,定位不错位，到位不缺位，补位不越位， 认清自己的角色，做一名优秀的管理者。,分享完毕 感谢聆听,
