专业服务公司的管理.ppt

1、专业服务公司的管理,大卫.H.梅斯特,专业服务公司的概念,“ 专业服务公司” 指的是在特定领域,如法律、公共关系、投资银行等专业领域，具备精深的专业知识和丰富的经验来提供专业服务的公司。为了提供让客户满意的服务，专业服务公司需要充分发挥专业人士的潜能、自主性和创新能力，这是因为专业服务公司销售的是由拥有高度专业技能的员工提供的服务。在专业服务公司中，员工既是生产力，又是公司的产品。吸引和留住高素质且稳定的团队是专业服务公司健康成长和盈利的关键。因此，专业服务公司竞争的不仅仅是客户，还有最优秀的员工队伍。 公司所聘请的专业人员拥有优秀的专业背景，受过高等教育。这样的人加盟某一家公司，除了薪水和福

2、利以外，更重视的是公司所能提供的发展空间和平台。同样，选择留在公司的主要原因通常不仅仅是经济上的考虑，而是因为感到被赋予责任和受到重用、觉得有参与感，拥戴公司的企业文化，喜欢公司的团队； 对专业服务公司来说，对于思想独立、意志坚决的专业人士来说，如果没有被说服并认为这项行动非常有意义的话，很可能就会形成“上有政策，下有对策”的局面；,两个市场的战争,专业服务工作的两个特征（定制化和客户接触）迫使专业服务公司吸引（并留住）具有高度技能的专业人员，正因为如此，专业服务公司成为了“我们的资产就是我们的员工”这一说法的极端代表。专业服务公司卖给客户的与其说是公司本身的服务，倒不如说是具体的专业人员的服

3、务（或特定团队的服务）； 这一情况的主要后果就是专业服务公司必须要在两个市场上并行作战：一个是服务的“输出”市场，一个是生产资源（即专业的劳动力）的“输入”市场。这两个市场的要求互相矛盾并形成对专业服务公司的制约，在这两个市场之间进行平衡的需求，形成了专业服务公司管理的特殊挑战。,第一篇：基本问题,一家专业服务公司要想生存，必须追求三个目标：客户服务、员工满意度和企业的经济效益；管理一家专业服务公司需要在这三个要素之间实现巧妙的平衡：客户市场的需求、劳动力市场状况和公司的经济目标。 有很多因素会影响这三个目标之间的协调和平衡，其中一个因素尤为突出，那就是初级、中级和资深员工的比例，这个比例我们

4、成为公司的“杠杆效应”,三个目标的平衡,三个目标,经济效益,客户市场 （服务）,员工（满意度）,杠杆效应与客户市场的关系,公司在确定合理员工结构（即初级、中级、和资深员工的比例）时，主要应该根据工作本身对员工技能的要求来决定；换句话说，是由高级、中级和初级工作任务的比例决定公司员工的比例结构。我们一般将客户服务按技术要求或难易程度分为三种类型：智慧型服务（售前和市场、销售、人力资源）、经验型服务（实施）和效率型服务（现场服务和运管）。 智慧型项目的参与人员通常都是能力极强、报酬极高的高手。这样的工作很难程序化，因为每个项目都是“一次性”的，所以试图用初级员工与这些顶级专家配合，以便发挥杠杆作用

5、的机会是有限的。 经验型服务的项目，虽然也需要为客户量身定做，但它需要的创意与创新相对智慧型服务而言要少一些。公司对这类问题的实质并不感到陌生，并能够借鉴其他项目所采取的解决办法。而客户有此类问题时，也会寻找对这类问题有实践经验的公司。因此，公司提供的是知识、经验和诊断能力。在销售这类项目时，公司会对客户说：“你应该购买我们的服务，因为我们曾经处理过这类事情，我们知道应该怎么解决问题。”经验型服务项目涉及的问题是公司比较熟悉的问题，因此至少有部分任务（尤其项目之初）是可以提前预知的，这样就容易将问题描述清楚并分配给初级员工。这样公司有机会让更多的初级员工参与此类项目。 第三种类型的项目，也就是

6、效率型服务项目，通常涉及比较常见，人们比较熟悉的问题。客户很可能自身有能力和资源来完成这类工作，但是他们却选择聘用专业服务公司来帮助他们完成，原因可能有很多：为了提高效率，或者是因为旁观者清，或者是因为缺乏人手。此外，聘用专业服务公司来完成程序化的工作，自己的员工可以做其他更重要的事情。“你应该聘用我们，因为我们知道怎样做，可以高效率地帮助你们实现预期效果。”公司业务所需的人员结构与现有人员结构是否匹配（即正确的杠杆效应），是保持公司稳定的核心因素。,杠杆效应和人力资源,一家公司维持平衡的结构（初级员工与资深员工的比例）与人力资源之间的关系可以用一句话来概括：人在专业服务公司工作，不是为了谋生

7、，而是为了职业生涯的发展。员工希望有不断提升的机会； 可以将专业服务公司比做中世纪的手工作坊，由学徒、中级人员和师傅组成。在作坊里的前几年一般都是学徒身份，学徒们辛苦地为师傅们工作着，反之师傅们用技艺传授来回报他们。在专业服务公司，初级员工与资深员工的关系同样如此。 典型的专业服务公司大多是三级结构。 三个级别的人员在分工方面也有不同：资深人士（合伙人、副总裁）负责营销和客户关系，经理负责日常监督和项目协调，初级人员负责操作项目中的技术性工作。由于任务的分工不同，三个级别的人也经常被称为业务开拓者、业务管理者和业务执行者。公司所需要的人员结构（即资深人士与初级人员的比例）主要取决于客户服务的内

8、容，同时也反映出公司对员工提供的发展前景。 员工的晋升，即使没有任何诸如“五年内不提升就出局”的硬性规定，但是员工本人也好，公司也好，对员工在一个级别上工作的时间长短都会有心照不宣的约定。如果在这个约定期内没有被提升，员工很可能要么主动，要么被动地提出辞职，总之他会离开公司寻找更好地机会；这种提升体制对公司来说，可以起到一个良好的筛选作用。不是所有的初级专业人士都有能力获得资深职位所需要的良好管理能力和客户服务技能。如果招聘工作能行之有效，那么可能减少对这种筛选的需求，但一般不能完全替代提升体制的筛选作用。,杠杆效应和盈利能力的关系,一家专业服务公司的杠杆效应，也是公司经济绩效的核心问题。在合

9、伙人的报酬（指合伙人的高收入）中，只有一部分是来自于他们作为资深专家的高收费水平，更多的利润还是取决于公司能否在项目中有效地分配人力资源，即将资深员工的专业技能与初级员工的劳动有效地组合起来。如何成功地配置资深员工的比例是专业服务公司制胜的重要环节。正如后文所示，合伙人的利润来源的相当一部分，来自公司以给定的薪酬聘用普通员工，而以数倍于普通员工薪酬的价格最这部分人力服务收费，所形成的盈余。如果能做到合理配置高成本的资深 员工与低成本的初级员工比例，公司可以降低成本，同时增加合伙人的利润。专业公司所服务的市场决定着公司服务的收费水平，但是初级员工、中级员工以及资深员工的成本是由公司内部来决定，如

10、果公司能设法有效地利用更多的初级员工，就可以降低每个项目的服务成本。因此，一个项目组的人员结构是否合理，使决定公司利润的一个重要因素。 我们可以肯定的是，保证工作质量的前提下，应该把杠杆效应尽可能地提高到最高点； 如果想增加每个合伙人的利润率，那么需要突破这两个条件的某一个。要么公司需要吸引新类型的项目（即为员工找到高价值的任务），要么在同一项目中想出方法让初级员工完成越来越多的任务，减少高级员工的参与； 快速地发展，增加公司收入，为员工提供更好的提升机会，如果为了有更高的利润率，那就意味着自欺欺人；,三个目标的联系,三个目标的联系,客户市场 （服务）,客户项目类型,杠杆效应,成本和费用,经济

11、效益,工作机会,员工满意度,初级员工的招聘和离职管理,为了获得在顶尖公司工作的经验和得到培训，即使在这种公司的时间会很短，年轻的专业人员也会把它当作类似“后研究生”的深造，这样在离开公司的时候能够在别的地方比较容易地得到高职位。实际上，大多数遵循这种战略的顶尖公司不仅鼓励这种交流，还会为这种“外流”提供积极的帮助。这种制度会使公司在招聘下一批初级人员时更有吸引力；同时，这些人在别的公司任职后，因为很清楚地了解他“深造”的公司的实力和服务质量，他们往往会推荐公司的领导先于竞争对手去购买原来公司的服务，所以这些“毕业生”常常会给公司带来新业务； 由此可见，帮助原来的员工达到一个有威望的位置，是成功

12、的滚动型战略的先决条件；,结论：杠杆效应的关键作用,项目组人员结构（即杠杆效应）直接影响公司的经济效益、组织结构，以及公司在客户和人才市场中的定位；杠杆效应是指标准项目对不同层次员工时间的需求。 项目经验复用 就公司利益而言，经常接到类似或同样的项目当然最好，但这却会使项目的执行人员感到不满足。大多数进入专业服务公司的人都试图寻觅专业上的挑战和变化，避免例行公事和重复性的工作。 对这一问题的解决方法是：继续承接类似项目，但是在第二或第三个项目上启用更多的初级人员，将个人的经验和专业技术转变成为公司的专业技术，除了减少一些有经验的资深人士的时间投入之外，这个方法还可以用来作为对初级人员的培训。

13、好的专业服务公司：他们既能够用特定的价格提供特定的服务，又能够将这种服务迅速地标准化、规范化。,第2章：专业服务公司的生命周期,任何一种专业服务公司，都需要提供客户所追求的三种关键利益：智慧、经验和效率。 更大的客户基础实际上位于我所谓的“经验型”的服务领域内。这类客户认识到，他们面临的问题可能其他公司也面临或处理过，并不需要完全定制的服务，而且可能不是什么性命攸关的问题。因此，这类客户将更少地采用纯粹脑力的关键人物，而更多地采用一个能根据以前的经验去解决问题的组织。高度的专业水准还是必需的，效率也并非无关紧要，但是相比之下，在相似问题上的丰富经验，要比更高的智力水平或者少花点钱，对客户来说更

14、有价值。,专家类服务公司（总经理、部门经理和售前顾问）,专家类服务公司的杠杆程度相对较低； 由于客户愿意为这类重大项目寻找最有名的高手，所以知名度和口碑就变成了赢得客户的关键。业务发展方式是写文章、写书、发表演讲，或者在合适的媒体上引用自己的观点，从而形成自己作为“专家”身份的凭据。 分享公司长远利益的权利由高级专家们“分配”，以便留住顶级人才；,经验型服务公司（客户经理、实施顾问、开发顾问、VIP服务顾问、热线）,这类公司面临着不同的市场营销任务，它不能依靠一两个英雄人物，而是需要更多地建立机构的知名度，公司的立足点是从以往项目聚合而成的知识所产生的能力，而不是关键人物的“绝对”天才。 对于

15、这样的公司，业务发展将围绕着提炼公司所累积的知识，将它编写为分析案例，并对外宣传公司在这个领域的经验和资源，包括给客户发送资讯、邀请客户参加小型研讨会等。经验型服务公司的客户群体相比专家型公司更集中和稳定； 初级顾问在工作中的比例将上升，这种增长的杠杆作用抵消了整体较低的收费率，从而带来一定的利润。出于中等发展阶段的专业服务公司最依赖，也应该最依赖以可计费工时为基础的收费系统； 培训的形式也将更加标准化，会更多依赖正式教材和课堂时间； 公司不需要执行严格的“不晋升就出局”的机制，而可以采用一种“持久中层人员”的系统。 由于公司给客户所提供的增值服务很少依赖个人因素，而相反大多来自公司的集体智慧

16、和经验，所以这种公司一般不是合伙制，而更倾向于股份所有，新合伙人或股东加入的时候，会被要求投入合伙资本甚至购买股份才能参与决策公司的未来发展。,效率型服务公司（一年以下服务顾问、运管助理、销售代表、岗位新员工）,效率型公司的客户群体大多以几家业务量很大的客户为核心； 虽然收费水平较低，但收费的压力被成本更低的员工结构及技术支持的杠杆效应冲抵； 效率型服务公司更需要纪律严明、有组织性、注重细节的管理者；效率型服务公司则极其需要保证质量和效率的定期监督系统； 股权的转让是通过不论内外均以公平的市场价格进行的股份买卖来完成；,我们是一家经验型服务公司,总体来说，我们是一家经验型服务公司 在经验型服务

17、公司的前提下，我们的某些岗位需要卓有成效的管理者、专家，有些岗位则需要丰富经验的顾问，还有一些则需要热情肯干、效率颇高的新人）,其他差异,地理策略差异 薪酬模式差异：专家型公司经常地所有员工，包括初级员工，以利润分享和奖金系统为报酬制度，而直接支付薪水的方法将对经验型服务公司更为有用，加薪来自于经验的积累和资深程度。在讲求效率服务的阶段，薪水结构通常表现为工资系统，他们还有可能向最初级的员工发放加班薪酬；,薪酬管理,直接支付薪水的方法将对经验型服务公司更为有用，加薪来自于经验的积累和资深程度,多样化服务业务的压力和应对,第三种选择也是最常见的，即在发展图谱的不同阶段保持一家公司的各种各样的业务

18、领域，这是一个充满挑战的管理任务。当不同业务部门运用不同的经济、文化和管理手段是，公司会在试图建立全方位的管理体制的过程中遇到较为严重的内在冲突和压力； 最常用并能最有效化解这些冲突和压力的方法是结构细化：在部门或团队之间建立“隔断”，让每个部分完善它们自己的管理方法以及适合它们自己所服务的领域。这听起来是一种潜在的分化，但这经常是一种比进一步试图在公司基础上强加不恰当的管理手段更聪明的办法。 在大多数专业服务行业内，市场上的统一的形象是一种很有价值的资本，如果公司试图满足一系列过分分散的客户需求时这种资本将迅速减少。 很少有公司能够正确而清晰地明白自己在专家服务、经验服务和效率服务光谱中的定

19、位，这就是战略计划和市场营销走向失败的原因所在。 客户需求是多样化的，总会存在对专家型服务、经验型服务和效率型服务的需求，任何一家服务公司只要管理妥当都可以成功。 无论如何，不同公司将以越来越不同的管理方式来经营。原则很简单：管理模式必须与你的经营模式相匹配。,第3章 盈利：健康因素和保健因素,利润是由三大因素来驱动的：每位高级职员的利润、劳动生产率及杠杆作用； 让五个普通员工“忙碌”的人比单打独斗的人创造的价值更高；,劳动生产率的管理,真正的挑战在于如何才能不那么辛苦地工作就能赚到更多的钱？ 如果想达到高的劳动生产率，公司必须提高其工时收费标准（或每个项目的收费水平）。能做到这点的公司就会超

20、越保健水平，为业务建立健康的基础，当然这不仅意味着提供公司的价格，它还意味着公司必须做到一些能让客户乐于为公司的服务支付更多钱的事，例如提高每个员工的技能、加强专业化、创新或提供增值服务。 劳动生产率=价值员工利用率,杠杆作用的管理,一个原则，根据从事服务性质来安排，当业务处理的是更加程序画的“非紧急性”需求时，如果杠杆作用不高的话，就会没有效率，因为不应该让那些价格昂贵的人去做那些价值低廉的工作。-让适合的人坐适合的事；,盈利性和企业成长,对于盈利的健康性做出贡献的是所涉及的工作的性质，而不仅仅是业务量。 新业务要比原来的业务的收费水平高，或者新业务能够用更高的杠杆作用完成；（新业务：新的附

21、加服务；杠杆作用：干部或骨干） 由于缺乏好的盈利报告制度，所以公司无法了解哪些工作真正有利可图，哪些工作不是。如果从来不衡量项目的盈利性，就很难正确地指导和奖励公司的业务发展。要想提高利润，就只有提高盈利项目的经营水平：恰当的人员配置、恰当的授权，以及对人员时间的有效利用； 一、加强每个项目的盈利性分析；1、毛利 项目费用-作用成本（售前、销售、实施、服务按人天计算的成本）整顿表现差的业务既可能是保健问题，也可能是健康问题。通过消除造成损失的行为，短期内就可以提高利润。另外，通过释放锁定在低利润领域上的资源，有可能将这些资源部署到效能更高的领域。没人会因为短期问题而放弃不挣钱的客户或项目，但是

22、如果通过更加有效的人员配置（即杠杆作用）仍无法解决盈利低下的问题，那么用高盈利的工作替代低盈利的工作对于公司的长远成功则是至关重要的 ；,盈利战术,1、涨价（收费水平） 通过加强专业化、创新和增值服务，从而取得更高的收费 利用“营销”得到“更好”的工作定位，获得更好的客户； 加速员工的技能积累过程（这是今年的要求之一，特别是技术团队和销售团队都要提出要求） 2、降低项目成本（即跟每个项目本身有关的成本） 提高项目管理的绩效 提高服务交付的杠杆作用 更多地利用辅助人员 开发出能够避免重复工作的方法体系 3、解决表现不佳的部分 应对表现不佳的部分 放弃不盈利的服务 放弃不盈利的客户 放弃不盈利的员

23、工 4、增加业务量 提高员工利用程度（增加每个人的计费工时） 5、降低管理费用 提高开票速度 提高应收帐款回收速度 降低办公空间和设备成本 降低行政、后勤人员成本,解决授权不足的问题,专业服务公司的一个坏毛病: 这个坏毛病会减少盈利、产生消极影响、降低士气，还会降低公司的竞争力，并影响资深顾问与客户打交道的时间以及他们对公司未来发展的投入；这个坏习惯叫“系统授权不足” 假设对公司全部员工提下面这个问题： “您的工作时间有多少消耗在那些原本初级员工就可以完成的工作上？前提是我们已经组织并培训过这些初级员工，使他们具有在确保质量的前提下完成这些工作的能力； 结果显示，典型的专业服务公司平均值高达4

24、0%-50% ，有时则更高。也就是整个公司的40-50% 的工作量消耗在收费高的资深顾问做收费低的工作上。,为什么授权不足是问题,利润：随着专业服务公司的竞争环境变得越来越激烈，而客户对收费标准越来越敏感，高的交付成本会导致市场问题和竞争力降低。另外，除公司受费用压力之外还有一个支持我们去改变的原因：利润。在客户愿意支付我们费用的前提下，我们自身的人力编排成本过高的话，会使我们的利润下降； 职业技能发展：公司让收费高的资深顾问去做低效益的工作，将阻碍这些员工（资深顾问）职业技能的发展的机会，同时也能使初级员工快速成长为具有专业技能的人。专业服务公司卖的不仅仅是时间，而主要是技能；不解决这些问题

25、，那么长期缺乏条长的工作是留住人才的最大危害。 缺乏对未来的投入：最后，但可能是最重要的，授权不足会导致资深员工忽视高效益且对公司未来发展至关重要的工作。但是由于他们太忙，他们无法做更多自己想做的事情。,授权不足的原因,个人原因是其一； 最重要的原因是：在大多数公司中，授权不足主要是由考评和奖励系统造成的。 如果合伙人觉得自己主要对自己的收费工时有责任，那么他更愿意闷头工作，而不会积极设法改善经营效率； 第二个原因来自于公司管理系统的原因是，很少有公司要求项目负责人为降低项目成本开销负责。 第三个原因是不愿意为实现成功授权而投入所必需的指导和监督时间。对于个性项目来说，使用新人的成本总是更高，

26、而不会更少。让新人做事要比自己做更费时，而且还需要花时间指导。 第四个原因是合伙人本人的担心：如果将工作下放，他本人又去做什么呢？担心自身工作不可替代、高端工作很难开发，或者因为他们比较习惯现有的工作，不愿意去寻求新的挑战，是授权不足的首要原因。 帮助资深员工找出提高自身市场价值的方法，重新安排他们的工作，甚至帮他们重新安排自己的职业生涯。让计费工时高的员工作低收益的工作是一种灾难。,解决授权不足的问题,第一步：在项目层面上衡量盈利水平 第二步：跟踪和奖励合伙人，使他们更有效地指导初级员工；P42-表4-1可以运用到我们公司； 第三步：调配过程，做好工作分配；一旦确定了项目的人员分配方式（分配

27、什么人，项目的每个部分由谁完成），也就确定了项目的杠杆结构。人员分配的决策对于技能的建立（以及特征）具有重大影响。在公司业务实践中能建立什么样的技能，都取决于人员所参与的项目类型，以及在每个项目中负责哪一部分工作；经营公司时真正要做的决策领域主要是员工的调配过程。 其他策略：每个人的费率各不相同，不再采用群体标准计费。在实际操作中，这些公司持续不断地检验每位高级员工的市场价值； 帮助员工制定“个人战略计划”，否则员工很难愿意将自己的工作交接出去。公司的管理者有必要“保护” 这些将工作委托出去的人，直到他们找到新的工作为止，这样对于个人来说，就降低了承担新任务的风险；,ipoodee_ap3_1

28、5E,第五章：如何制定整体的业务发展计划,专业服务公司必须开展全面的业务发展活动，包括以下五大类型： 1、广而告之 2、求爱 3、超越客户预期 4、悉心培育 5、认真倾听 这五方面的活动，不可偏废任何一个，必须全面综合运用，才会产生理想的效果；,广而告之,目的很明确，就是为了让潜在客户对公司感兴趣，以便获得商机。从这个定义来看， 广而告之活动包括组织研讨会，发表文章、发布简讯、召开讲座、电话营销、DM。这些活动的共同之处是，广撒网；公司在目标市场发布自己要传播的信息，希望由此建立联系，吸引客户来了解本公司的服务。,求 爱,在拥有具体的机会和具体的目标客户之后，公司要采取另外一种行动，我称之为“

29、求爱”。销售不能确切地表达专业服务公司真正要做的事情。在客户决定聘请专业服务顾问或专业服务公司时，他要做的是一项长期决定，将要建立一个长期关系；,超越客户预期,前面两个活动关注的是如何寻找新客户。很多人认为专业服务公司最重要的营销手段是口碑传播，我个人也认为这种说法很正确。因此，一个很重要的营销手段是：在为客户提供服务的现有项目中，提供超过客户预期的卓越服务，使客户额外满意。这不意味着工作质量要更好，也不意味着客户满意就可以，只有在客户感到特别愉悦的时候，才会替公司传播口碑；要想获得良好的口碑，仅仅按照合同要求完成项目是远远不够的；要想获得良好口碑，必须付出专门的心思才行；,悉心培育,要想与客

30、户发展并保持强有力的长远关系，必须对这个关系做足够的投入，必须要“悉心培育”这个关系。后续的业务不会理所当然地交给你来做，因为客户毕竟是客户，客户希望掌握主动权，不希望任何人把他们当成囊中之物，反而“供应商”为了赢得未来的业务，应该对彼此之间的关系做足够的投入。供应商应该额外投入大量的时间、提出最好的创意、抽时间与客户畅谈未来的规划。要想干好“悉心培育”这个活儿，公司需要拥有针对老客户的系统的营销计划；,认真倾听,有效而全面的营销方案的第五种手段，是“认真倾听”市场。公司越了解客户的需求，越了解客户最近关注的事情和问题，公司的营销工作的针对性就越强，就越有效。如果一家公司缺乏对市场的倾听能力，

31、不了解市场的最新需求，那么问题就非常严重。这种公司会胡乱猜测客户的需求，或者对客户的需求自以为是。,在每种营销活动中应该投入多少时间和资源,在倾听的基础上上从事以下工作来开拓客户，倾听是提高以下四种手段效率的重要基础,现有客户,潜在客户,意识到新需求,超越客户期望,求爱,没有意识到新需求,培育,广而告之（最低的投资回报率）,四个目标都很重要，都要认真对待。我要谈的是一个平衡问题：广而告之是最h耗资源和时间的一种行为，投入高回报低，所以不能充当业务发展的主角；建议的时间百分比是倾听10-15%；超越客户期望10-15%；培育30-35%；求爱-25-40%；广而告之10% ；百分比不固定，新公司

32、和老公司的需求不同，具体的竞争环境也迫使我们不断调整重点。但是，在分配宝贵的业务发展时间时必须深思熟虑，从各种业务发展活动中选择最有效的黄金组合，找到投资回报率最高的地方；,公司设想,总经理+市场倾听（新增市场人员一人） 超越客户期望：服务资源的加大配置、服务运营进一步完善；服务回访制度的建立；服务意识的提高和服务培训的加强；（新增服务人员3人） 悉心培育：成立服务营销部门，负责客户经理制的推进和服务产品的开发设计；从事服务费用的收取工作；（配置5-6人） 求爱：销售；拟成立HR/BI产品事业部一个（5-6人）；拟再建一个销售分部，加大K3推广力度，因此公司有两个K/3销售分部； 广而告之：销

33、售+市场； 售前：再培养2-3名初级售前顾问；,第6章：倾听客户,专业服务公司与其它类型的公司一样，要想在竞争中比对手更胜一筹，关键是要更好地了解客户的想法和需求。要想更加深入地了解客户需求，就必须采取一种非常直接的行动：倾听客户； 不能局限在“三年一次”的战略规划活动中进行的专项市场调研活动上。相反，“倾听”活动应该是对客户喜欢、期望和需求进行跟踪的一个长期系统； 必须通过一套系统的、与公司日常经营活动融为一体的信息搜集、信息分析和行动流程来做出回答； 最直接的方式：即直接向客户提问,第6章：倾听客户：为什么要倾听,倾听，即征询客户对于当前服务的评价，并请他们说出尚未满足的需求；这种做法有两

34、个相互关联的目的：一是提高当前服务的能力；二是抓住开发新业务的机会； 发现“缺陷”：“缺陷是一种财富”；换句话说，急切地寻找到“缺陷”所在，仔细研究并确定错误发生的原因和机制，就获得了改进的机会。如果不倾听客户的反馈意见，就永远没有机会学习如何成为一个更有实力的竞争者。专业服务公司发现服务表现方面的缺陷，只有一个人的意见是有意义的，那就是客户的意见； 客户的看法除了对于评价现有服务的表现有价值外，对于确定新的服务需求则更重要。什么服务还有市场需求、市场需求会有什么变化，专业服务人员可能有自己的看法，但是这些看法除非得到客户的认可，否则毫无用处。因此，在听取客户的意见之前，没有一家专业公司能做出

35、真正的战略思考，也不能确定哪项投入更有价值；,听取客户意见的各种方式,客户聚会 反向座谈会 参加客户的行业会议 市场调研 高级合伙人拜访重要客户 业务团队的反馈报告 系统的客户反馈,客户聚会,专业服务公司的客户聚会可以采用这样的一种方式，询问5-7个权威的资深客户是否愿意参加每年2-3次的定期会议，并在会议上讨论公司在行业领域中所能够提供的服务，然后将这些客户组成一个小团体。 此类会议通常在精美的晚餐后，在豪华酒店的私人包间举行。晚餐之后，公司会介绍在行业领域内推进实施的计划，包括新服务开发、现有服务的增值以及其他经过深思熟虑后的战略变化。然后邀请客户对这个计划提出批评意见，从客户的角度考察所

36、提议的新举措是否有意义，要提升服务内容和水平是否还有其他因素需要考虑； 在公司如何在专业服务中提高竞争力这个问题上，没有什么比客户所给予的评价更好。毕竟，客户才是最终的裁判者。 注意点：会议应该针对很具体的服务领域或客户行业，这要比泛泛地讨论整个公司的服务项目要有效得多。客户通常都乐于参加这种聚会； 实际上，一个长期运转的客户聚会体系有助于公司制定战略规划；,反向座谈会,如果座谈会是指专业服务公司邀请一批客户对客户进行宣讲，那么反向座谈会指的就是邀请客户的主管人员对专业服务公司进行宣讲； 好处： 1、建立良好地客户关系 2、增加员工的行业和综合商务知识 3、确定未来业务发展机会 注意点：切忌推

37、销,参加客户的行业会议,市场调研,在召开座谈会时，在客户同意的情况下录像效果会更好！,高级合伙人拜访重要客户,通常这种拜访不在客户的办公室进行，而是在餐桌上进行 通常，专业服务公司的高级合伙人或高级经理由于身份对等，所以能够约见到项目团队的负责人无缘也无资格得见的客户公司的“高层人士”，从而了解到客户对于其所面临的挑战，所关心的问题和需求的更广泛更深刻的想法；,业务团队的反馈报告,最优秀的专业服务公司经常采用以下做法：在每个客户项目完成的时候，业务团队负责人应该与客户一起，详细听取客户对于哪些方面做得比较好、哪些方面做得还不够好，以及该如何改进等问题的反馈意见。这个讨论覆盖的内容不仅是项目技术

38、上的成败，还涉及在哪些方面可以改进专业服务公司与客户的交互； 这种听取反馈的谈话效果如此之好，以致我的一些客户要求工作人员写出听取反馈意见的报告，这样公司就能以规范的方式取得客户提出的改善意见，并形成公司无形资产的一部分；（我们要坚持开项目验收会）,系统的客户反馈,公司设置明确的强制性规定，在每项业务完成后均向客户发出调查表，请客户对公司做出评估（见P76页图8-1） 此种调查表不通过个人发送，而是公司名义发送并回收； 发调查表是一种制度，能够系统全面长期地收取客户反馈；,第7章：工作质量高并不代表服务质量高,所谓“良好服务”的实际含义已经远远超过了技术层面，聪明的顾客会从许多方面去评估和选择

39、供应商，其中包括响应速度、服务态度和其他许多非技术的服务标准；对顾客的关照跟技术解决同样重要； 无论是否符合逻辑、明智与否，总而言之，在这样的一个环境里，即使最老练的客户也会将关注的重点放在服务质量，而非工作质量上。因为技术是好是坏，有许多难以把握的模糊点，在众多的因素之中，客户与供应商之间的人际关系就成了重中之重； 实际上，技术问题、专业问题多数都超出我的经验范围，对于这些经验范围外的陌生领域，我更多时候会选择“购买”信任、踏实、安全和保障，从而弥补自己对这个领域的陌生。 服务是用来体验的，专业服务商不仅需要提供良好的技术服务，更应该给客户一种良好的感受；,服务第一定律,满意度实际体验期望值

40、 服务机构面临的最大技术挑战在于：它们不仅要把握好为客户所做的工作，还要把握客户的期望和想法； 因为没有考虑到顾客的期望、欲望，也没有考虑顾客会怎样看待他们的付出，因此往往努力地付出并得不到客户的肯定；建筑师面临着爱上自己优美作品的危险，律师面临着爱上自己优雅结案陈词的危险，顾问面临着爱上复杂分析的风险； 很多时候专业服务公司倾向于关注对自我能力的挑战而忽视对客户的响应，专业服务人员会嘲笑客户缺乏专业知识、蔑视客户的需求，憎恨客户掌握着预算从而约束了专家的自由发挥； 在医学界有一句老话，成功的关键有三点：平易近人、亲和力、能力，这三点的先后顺序也应该如此。,为什么要关心客户,不及时回复电话，不

41、及时向客户沟通工作进展和计划，都是一种不关心客户的表现，为什么要关心呢？ 个人和组织是因为自己面临着意义不清、重要的和有风险的事务，才向专业服务公司求助的。正因为如此，客户才愿意付出高价来寻求专业服务公司的帮助。专业服务公司的客户总是在非常焦急或紧张的状态下才想起来需要专业服务公司的帮助。他们需要对供应商感到放心。客户需要不断地感到有人关心、重视他们的事情。专业服务公司应该为自己塑造一个非常关心客户的形象，并用事实支撑这一形象，这样公司在市场竞争中就会脱颖而出； 很多职业现在都越来越强调要认识到区别对待不同客户的重要性。在所有的行业中，工作的决定权都在逐步从专业人员向客户转移，专业服务公司必须

42、更多地表示出合作的意愿、迅捷的反应，才能赢得现代客户的信任。 在满足客户期望方面如何做得更好？尽早讨论可能出现的一切障碍和突发事件，并明确公司的处理方案 ！,许诺过多？,在为赢得新客户所做的积极投入中，有一个隐患：许诺过多或者使客户建立了不恰当的预期。 客户的期望值也并非不能掌控，主要的方法就是尽量让客户及时准确地了解整个项目的进度和重要决策；凡事必请示，商量的态度会让客户感觉良好。而且他会因此而为费用和耗费的工作时间直接负责任。始终让客户知道我在为他做什么，所以他对我提供的服务从来不会感到突然。即使没有需要他做决策的事情，我仍然会打电话给他，让他了解工作的进度和现状；我的每次通话都会以两句话

43、结束：问他是否还有其他事情需要帮助，告诉他下一次我联络他的时间。 专业人士应该根据客户的偏好而不是自己的工作习惯来决定工作方式。专业人士应该了解客户所偏爱的工作方式，并找出合适的工作态度。注重细节，为客户创造一种良好地服务感受； 良好地服务态度必须由公司的高层专业人士确定，并由他们为其员工做出表率！,改善服务质量,在技术层面提高服务质量或工作成果，费时费力又不容易被客户感知，而改善服务质量既简单又经济，有时我们专业人员抱有一个更加积极的服务态度就可以凑效。而这种改善，客户一定会注意到。 在服务业中，有一句老歌词永远适用：“重要的不是你做什么，而是怎样去做，这样才会有成果。”,服务质量管理系统,

44、客户服务绝对不是“花架子”；专业人士对待客户的方式，是客户判断专业人士服务价值的判断因素； 问题在于，几乎没有公司拥有系统的服务保障系统可以保证和促进客户与公司交往过程中的感受； 实现卓越的客户服务绝对不仅是一个“教育”问题（即启发和培训员工）。几乎所有的客户服务系统都在日常的高压工作中消失了。服务工作没有需要特别高的工作技巧和特别聪明才能做到。但是，要做的事情太多了！糟糕的是，客户服务是由上百个微不足道的细节与行为组成的，无法孤立地选择、改善某几个方面的主要因素。 卓越的客户服务意味着需要重新思考与客户进行的每个沟通和交互，不论这个沟通和交互有多么微不足道。需要关注沟通和交互的每个细节，这是

45、一个“态度”问题，公司中的每个人都要自觉地站在客户的立场上处理客户交互活动的方方面面。,如何实现良好的客户服务？,专业服务公司要明白，客户服务质量不是教育问题，而是管理问题。 公司要实现卓越的客户服务，必须设计一套系统：无法逃避的、强制的“节食”活动。在这方面，公司不能放权，不能靠每个人的自觉。放权就好比说：“新年新气象，一定要下定决心，努力成功，到12月31日，我们会看看成果如何。”这样做不会有效。 我们需要一个监督系统，就像节食一样，监督系统通常令人感到不适，它要求我们日常的生活方式发生严格的变化，迫使所有参与者实现自己承诺的目标。,提高公司服务竞争力的系统,跟踪系统 管理 技巧和工具 培

46、训 奖励,跟踪系统,任何吸取客户反馈意见的措施，都不能代替在项目结束之后向每个客户邮寄一份“客户满意度调查问卷”的作用； 客户满意度调查问卷的好处是它很系统。它的作用不是收回信息，而是为公司的管理系统增加一种“服务质量责任制”。因为每个客户在每个项目中的满意度都有监控，所以系统会令每个员工都提供优秀的服务质量，无人可以例外。 评价反馈系统的好坏，不在于它是否能精确地衡量满意度，而在于它是否能够对所有员工的行为产生影响。在作为市场调研工具的反馈和作为管理工具的反馈之间，有鲜明的不同。（作为服务部，必须加多此项职能和电话回访职能）对于前者，定期的，面对面的调查方法比较合适，对于后者，则有必要建立一

47、个强制性的问卷调查程序； 问卷调查作为管理工具，将促使每个项目负责人将时刻自觉执行客户满意行为； 让客户提出问题，比等问题暴露后再去补救，效果要好很多；提问永远不会损害公司，除非我们对客户的问题置之不理或处置不当。整个系统的关键就在这里：我们是否愿意对这么高的服务质量标准负责？我们做得到吗？ 很多研究表明，书面回答问题比面对面提意见更直接、更真实；,管理层的角色,建立反馈结果后续追踪和处理系统： 1、公司的每个管理者和项目组的每个成员都应该得到问卷结果的复印件。负责管理的经理应该仔细研究每个问卷，同项目负责人一起研究要做的每个回复。这很花时间，但经理人的时间还有比用在这里更有价值吗？经理人之间

48、需要就采用以下哪种手段回复客户达成一致意见: （1）回信对客户的好评表示感谢 （2）具体负责项目的经理人拜访客户，澄清客户不太满意的问题； （3）总经理拜访客户 反馈系统要发挥作用，还需要进行更多跟踪。反馈结果应该制成表格，每隔六个月到一年（月报、季报、年报），管理合伙人还应该与全体合伙人（以及其他员工）一起讨论所有反馈积累起来的效果；要公开讨论每个员工可以改善的方面；,管理问卷,项目负责人亲自告诉客户，说会有问卷寄给他，并解释公司为什么这样做，并说明总经理（而不是项目经理负责将问卷发给客户）。这就给客户一个信号，不仅项目经理个人，而且公司本身对服务质量也很重视； 应该寄给客户总经理或项目负责

49、人；可以发给不同的人，而不仅是一个人，比如一个项目组的所有 成员；问更多的人没有坏处，但不要把这个决定权完全交给项目负责人。有机会的话，有的人就会专门发给他们在客户那儿的好朋友。 一般来说客户的反馈率很高，当没有得到答复时，应该再发一封信提醒或电话提醒。如果还没有答复的话，那就是客户的决定，我们不要再催他； 问卷设计图8-1 把问卷设计成一个同时可以推销业务的格式，这样做很危险。质量跟踪系统本身的确是一个很好的营销工具，但千万不要让问卷本身承担这个作用；不要给客户表达出这样的问题：“你还需要我们提供什么样的服务？”因此，质量跟踪和业务发展活动一定要分开；否则，不论是客户还是项目经理，都会怀疑公

50、司的诚意。如果我们能给客户一种信号，让他们相信公司真正关心服务质量，业务发展工作将会容易得多； 在客户服务领域的投入经常需要花一些钱；这种投入很必要，它展示了公司领导对客户服务的重视；,技巧和工具,如何激励，以便所有同事都愿意分享一些具体的、能够为客户增值的想法和手段； 研究公司在接触客户过程中的每个环节，抓住提高客户感受的每个机会。这包括：使书面沟通（包括）报告对客户有用；让客户更多参与服务过程、提高会议对客户的价值、让客户更清楚地了解项目进程； 如果公司有一个相对固定的运作流程，团队将画出工作流程图，分析每个环节，提出改善客户感受的手段。他们列出所有的“关键时刻”，考虑每个关键时刻的理想结果，对于经常出现的问题，更应思考怎样处理这些步骤； 分析之后，团队将求教公司的“老手”，收集这些人在每个步骤让客户感到最满意的有效处理办法，建立一个“注意库”，并推动这些主意在公司的使用、把它们写到公司的培训教程和其他运作系统里。,