1、ERP基本理念,时间：20100301 讲师：黄耿,2,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,3,3,ERP发展历程,定货点法,MRP,闭环 MRP,MRP II,ERP,ERP的演变过程,4,4,ERP发展历程,安全库存,定货点,定货提前期,时间,库存数量,始于30年代初只适用于稳定消耗独立、连续的需求提前期已知、固定,重订货点 Reorder Point,问题：怎样才能在规定的时间、地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？,5,5,ERP发展历程,始于60年代独立与非独立需求时间分
2、段,主生产计划,产 品 信 息,物料需求计划,库 存 信 息,加工计划,采购计划,BOM,MRP,问题：MRP 可以回答生产过程中需要什么，需要多少和何时需要的问题，但是否有能力，如何调整MRP？,6,6,ERP发展历程,始于70年代封闭的反馈循环系统补充了能力计划功能体现了一定的动态调整机制,主生产计划,产 品 信 息,物料需求计划,库 存 信 息,加工计划,采购计划,BOM,能力需求计划,工作 中心,工艺 流程,问题：需要财务整合，需要具备模拟、预测及完整的计划,闭环MRP Close-loop MRP,7,7,ERP发展历程,发展于80年代经营规划、销售与运作规划模拟功能局限于企业内部,
3、整合了财务和其他业务部门,财 务 系 统,基 础 数 据,计划 控制 系统,微观执行,宏观规划,MRPII,8,8,ERP发展历程,9,9,ERP发展历程,MRP-II的局限性 集成度：企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，要求企业的信息化建设应有更高的集成度，同时企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；多组织：企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-II的管理范围；外部集成：信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间即是竞争对手，又是合作伙伴,信息管理要求扩大到
4、整个供应链的管理，这些更是MRP-II所不能解决的。,10,10,ERP发展历程,发展于90年代事前控制多地区经营、混合生产模式强调对企业运作的流程化管理,供 应 链,供应商管理,实验室管理,Internet,企业重组,Intranet,对手监视,金融投资,MRP II,运输管理, , ,客户管理,项目管理,ERP 集成范围,质量管理,ERP,11,11,ERP发展历程,是Garter Group Inc.提出的一整套 企业管理系统体系标准；是综合应用了网络通讯等多种信息产业成果的软件产品；是整合了管理理念、业务流程、人力物力、计算机软硬件于一体的企业资源管理系统。,ERP的概念层次,管理思想
5、,软件产品,管理系统,一种管理思想？ 一套应用软件？ 一个复杂系统？MRP II的翻版？,ERP究竟是,12,12,ORACLE主要模块,财务管理,项目管理,供应链管理,制造管理,客户关系管理,人力资源管理,项目管理 项目成本 项目计费 项目管理 项目协同 项目合同,供应链管理销售订单 采购管理 自我服务 产品配置 供应商门户 供应链计划 库存管理,制造管理 工程数据 物料清单 主计划/MRP 能力管理 车间管理 质量管理 成本管理 流程制造业方案 项目制造业方案 Flow Manufacturing Rhythm Factory Planning Rhythm Adv. Scheduling
6、,财务管理 总帐管理 财务分析 现金管理 应付帐管理 应收帐管理 固定资产管理 资金管理Treasury 自我服务,人力资源管理 人力资源 工薪管理 培训管理 工时管理 自我服务 Advanced Benefits,客户关系管理市场管理 销售管理 服务/客户关怀 Call Center E-Commerce,战略性 企业管理 Activity-Based Management Balanced Scorecard 商业智能,战略性 企业管理,商业智能,13,13,ERP特点,ERP的创新性特点,ERP不是 MRP II 的简单再包装，它突破了 MRP II 系统本身固有的局限，在管理思想的层次
7、上前进了一大步，,资源管理,管理支持,生产方式管理,事务控制,多组织事务处理,计算机信息技术,14,14,ERP特点,企业ERP设计方法 确保系统设计的流程在实际业务中是可行的 确保系统设计的流程是先进的 确保设计的流程在系统上是可行的,企业ERP,业务 现状,行业的先进经验,软件功能 特点,未来发展 需求(BPR),ERP 思想,15,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,16,QUICK-HAND方法论概览,实施管理(IM),项目准备,方案设计,系统实现,系统上线,运行维护,项目管
8、理(PM),技术管理(SM),质量管理(QM),QUICK-HAND,知识管理（KM）,培训管理（TM）,资源管理（RM）,17,项目准备阶段-I,18,项目准备阶段-II,项目准备阶段目标： 在项目前期，确定项目实施过程中必须的要素，例如：项目实施计划、项目实施双方的组织架构、人员和工作职责说明、项目制度等，为项目的顺利进行提供必要的保证。,19,项目准备阶段-III,主要的工作内容介绍： 建立项目章程，主要内容包括：项目的实施目标、实施范围、实施双方的组织架构、人员和工作职责说明、实施双方的约定（变更管理、风险管理、质量管理等）、沟通和会议机制、项目里程碑及各阶段提交物清单等。 确定实施推
9、广策略，项目前期明确项目实施的策略，多公司（业务相同并且管理手段类似）实施时需要明确试点、推广的策略。 确定项目实施组织，明确实施双方的组织架构、人员、工作职责和参与力度。 准备项目计划，项目计划作为整个项目最为关键的内容，需要明确项目的工作任务、任务的进度安排、任务的资源要求、任务的提交物等。 定义项目管理的标准和流程，规定项目过程中项目组内部的管理规范，包括： 作息制度 请假制度 加班及补偿制度 关键任务杰出贡献奖励 项目成员工作质量的考核制度 关键用户培训后的考核制度 数据质量的考核制度 最终用户培训后的考核及发证制度 定义实施的标准和流程，并明确各阶段的目标，成果，明确项目各阶段的提交
10、物清单，格式/内容要求，审批/审核要求，分发要求等 ，并根据项目的特点、难点对总体项目计划进行适当的调整等。 举办项目启动大会。 明确技术要求：对项目实施相关的其他系统提出技术层面的、时间层面的要求，包括：服务器、网络、远程访问技术、其他辅助软件要求等。 执行项目质量检查，顾问方指派专人对项目前期的准备工作进行检查，同时了解项目的基本情况，提出项目可能存在的难点、问题或者风险。,20,项目计划样板,项目准备阶段-V,21,方案设计阶段-I,22,方案设计阶段-II,方案设计阶段目标： 方案设计阶段是整个项目最为重要的阶段，决定了项目的最终效果，这个阶段分为两个子阶段： 调研阶段：调研阶段主要的
11、任务是了解客户的业务现状，未来的发展方向以及客户的需求。 方案设计阶段：结合调研的情况，考虑ERP软件的功能，融合顾问的经验，给出一份符合客户要求的、合理的解决方案。,23,方案设计阶段-III,调研阶段的主要的工作内容介绍： 举办项目状况会议：会议介绍方案设计阶段的主要任务，时间安排，需要业务方配合的工作和详细的时间安排，本阶段可能遇到的问题和对应的措施。 关键用户标准功能培训：为客户方项目组成员和关键业务人员提供ERP软件的标准功能、概念和专业术语等的培训，目的是为后期的调研、方案设计提供沟通基础。 业务人员访谈：由顾问方根据客户的情况准备调研提纲，参照提纲通过对业务人员的访谈，达到全面了
12、解企业的业务现状、未来发展方向和需求的目的。 功能差异匹配：通过调研情况，分析得出客户最终需要的软件功能清单，匹配ERP软件目前提供的功能，得到功能匹配差异，这部分内容将作为客户化开发的基础。,24,方案设计阶段-IV,方案设计阶段的主要的工作内容介绍： 安装系统：制定项目ERP系统应用管理策略，并根据项目的需要制定安装计划，同时本阶段开始安装ERP软件系统。 未来业务流程设计和讨论：由顾问方和客户项目组成员在调研的基础上，完成整个项目的方案设计，并与客户方业务人员进行多次、反复的讨论 演示原型（可选择项）：由顾问方根据方案，配置出一套未来系统的原型，通过展示业务流程步骤的系统操作，使客户能更
13、好的理解未来方案，是方案讨论的另外一种手段 详细需求讨论：在未来业务流程方案的基础上，针对特殊业务、难点业务和需要客户化开部分的业务需求，进行更为细致的讨论，以确定未来流程的可行性，同时客户化开发部分通过详细讨论，明确开发的细节，以进一步确定开发的难度、可行性 管理层汇报，通过汇报，最终确定项目的解决方案，方案汇报的主要内容： 方案的整体设计思路是否符合公司的管理要求和未来发展要求 方案中涉及对企业的现状有重大改进的，需要高层决定 方案中存分歧，针对一个业务有多个解决方案，需要高层决定 整个方案中，涉及到对公司原有组织架构、人员、职责等的调整，需要得到高层的认可，并指派相应的人员负责监督执行
14、方案中涉及对原有业务处理模式、基础数据、考核体系等的调整，需要得到高层的认可，并指派相应的人员负责监督执行 未来流程方案回顾，根据高层汇报的最终结果，完善最终的解决方案，并由客户方签字确认，此方案作为下阶段工作的重要依据 确定客户化/接口/数据转化需求：根据方案，确定客户化/接口/数据转化需求，编写相关的开发需求说明书 执行质量检查/顾问评估：顾问方指派专人对方案进行检查，特别是特殊业务、难点业务和大型开发，以确保方案的合理性和可行性，同时对项目顾问成员进行考核，了解顾问的工作情况，确保顾问方成员安排的合理性,25,业务流程图样例,方案设计阶段-VI,26,系统实现阶段-I,27,系统实现阶段
15、-II,系统实现阶段目标： 系统实现阶段的主要目的是将未来解决方案在系统上得以实现，最终能够提供一套完整的业务系统原型，供顾问方、客户项目组和业务人员进行测试，以确保未来解决方案和系统的可操作性,28,系统实现阶段-III,主要的工作内容介绍： 根据方案创建系统：由顾问方和客户方项目成员对系统进行配置，配置要求完全符合解决方案的设计思路，并导入/录入部分业务需要的静态数据，此系统用于后期的各种测试。 确定测试策略：确定所需要的测试（单元/SIT集成/UAT用户接受），各项测试的目标/测试内容，并编制详细的测试计划、测试脚本、测试报告，收集测试数据，确定测试的方式和人员。 确定系统管理策略：此阶
16、段需要多个环境满足不同人员的要求，所以需要确定系统环境的数量、用途、权限管理要求、系统日常维护要求等，常规的系统环境会有：测试环境、开发环境、培训环境、UAT测试环境、正式环境等。 单元测试：由顾问方和项目组成员对系统进行测试，本次测试的主要目的是发现并解决系统的BUG，发现并解决系统设置和数据问题。 问题解决及文档化管理：本阶段开始，问题管理变得非常重要，所以必须建立有效的管理机制，问题管理内容应包括：问题级别、问题描述、提出人、提出时间、所属模块、要求解决时间、问题收集人、问题解决责任人、问题解决进度状况、问题解决时间等。,29,系统实现阶段-IV,主要的工作内容介绍： 程序开发：编制客户
17、化开发计划、安排人员根据开发需求文档进行编程，并跟踪进度情况，以确保在投入使用前有足够的测试时间。 集成测试：由顾问、客户方项目组共同根据方案，对每种业务进行完整的流程测试，测试要求包括必要的基于业务流程的系统功能和必要单据，以确保用户接受测试的逼真度。 方案优化：根据上述测试结果，检查方案是否需要调整。 用户测试（UAT）：用户测试也称用户接受测试，由业务人员，根据测试脚本、测试数据进行完整的业务流程测试，并记录下每个步骤的测试结果和问题，测试中遇到的问题，必须在测试后得到解决，根据情况，可以针对部分问题内容进行重新测试。 数据收集：基础数据收集，由顾问和客户方项目组根据方案编制基础数据收集
18、表，下发给业务人员进行收集整理。 编制用户手册：由客户方项目组成员在顾问的指导下，编制最终用户操作手册，手册可以根据模块进行编制，也可以根据岗位进行编制。 执行质量检查：顾问方指派专人对最终上线方案进行检查，重点关心前次检查后方案的变化，确定变化的合理性，并根据方案提出上线注意事项，特别是难点、重点业务。,30,系统实现阶段-V,本阶段注意事项： 这个阶段最为重要的工作就是测试，测试一定要充分、完整，应包括所有典型业务类型，同时不要忽视特殊业务和例外业务。 开发工作，由于项目进度要求，开发进度往往会比较紧张，必要的开发分类管理可以保证开发、测试工作顺利进行，常规的分类方式包括：集成测试前需要完
19、成的开发、用户测试前需要完成的开发、上线前需要完成的开发和可以上线以后完成的开发。 另外一项做要的工作是数据收集，数据收集要注意以下几点： 数据收集表尽量要通俗易懂，对于有理解要求的数据列，需要详细说明 数据收集表可以在数据收集前组织必要的培训或者解释工作 数据收集工作量大，应尽早开始，同时需要编制详细的收集计划，并安排专人负责 项目组也应安排专人对数据收集的进度进行不间断的跟踪/检查 在采用突然死亡法上线的项目，用户测试（UAT）必须要求业务人员进行测试，并采用真实的业务数据，以真实的业务流转方式/次序进行测试，UAT理想的模式： 建议UAT测试系统应完成设置（所有的） 静态数据导入（所有的
20、） 动态数据导入（所有的，测试用业务数据所处月份上月的月末余额） 由业务人员进行正式的业务数据录入，理想模式是完成1个月的数据录入（建议录入数据至少不少于2周的业务数据） 进行正常的关帐和月结工作，完成月末的所有报表 与手工帐或者旧系统帐进行核对 发现所有的差异，并找到差异存在的合理性，例如成本计价方式的不同 由相关部门确认差异的数额是可接受（主要是财务部）,31,测试脚本样例,系统实现阶段-VI,32,系统上线阶段-I,33,系统上线阶段-II,系统上线阶段目标： 通过系统实现阶段的测试和数据收集，项目进入到上线的阶段，项目顺利上线是这个阶段最主要的目的,34,系统上线阶段-III,主要的工
21、作内容介绍： 举办最终用户培训：由客户方项目组成员（推荐）对最终用户进行操作培训，培训结束后，可安排部分练习，并跟踪检查练习的结果，以保证培训结果。 确定详细上线计划：本阶段特点是时间短，工作内容多，所以编制详细的、合理的计划是这个阶段的关键，同时，需要跟踪每项工作的进度，针对有问题的工作，要立刻响应并解决问题。 配置产品环境：有客户方项目组成员根据最新的设置文档配置产品（正式）环境。 数据收集：期初数据收集，制定期初数据收集策略、计划，并进行数据收集。 实现上线任务：确定上线时间，以业务人员开始录入业务数据为标志，完成上线工作。 确保系统完整及可用并切换成正式环境 ：上线初期，需要定期检查回
22、顾上线的情况，保证系统可以覆盖所有的业务情况，并确保业务传递过程中的数据是正确的。 配置：回顾所有上线时刻的状态，包括：方案、设置、静态数据、用户操作手册、开发需求、开发技术类文档等已全部同上线时刻的方案要求一致，并提交客户。 转换正式环境：经过若干时间的并行或者试运行，经双方确定系统运行正常，系统有试运行或者并行状态太转换为正式使用。 确认上线：回顾上线过程中所有的问题，以确保问题都已解决或者跟踪，并确认上线成功。,35,设置文档样例,系统上线阶段-V,36,运行维护阶段-I,37,运行维护阶段-II,运行维护阶段目标： 本阶段的主要目的是保证系统的正常运行，同时月结、方案优化、系统性能监控
23、和优化也是重要的工作内容,38,运行维护阶段-III,主要的工作内容介绍： 提供产品支持：由于业务人员使用系统时间短，对方案、系统操作的理解不深，所以项目组需要指派专人负责体提供必要的帮助。 解决问题：业务人员在操作中会发生各种问题，需要项目组成立专门的支持中心，帮助业务人员分析问题，提出解决方案。 检查并行业务流程：新的系统，配合新的业务流程，在执行的过程中，会遇到各种问题，及时的发现问题，分析并解决，确保整个方案在公司内部正确的执行。 监控每天/每周业务，检查内容包括：是否业务数据已被及时录入，是否有问题的业务数据已经被处理，系统中录入的数据是否有异动等。 定义月末关帐流程：确定每个业务部
24、门的关帐时间、先后秩序、关帐前后的数据修改处理流程及对应的影响。 监控第一个月月结执行：在业务人员完成第一个月的数据录入后，配合业务人员进行必要的账务核对，并完成月结，同时总结分析、整理月结过程中发现的各类问题，为下次月结提供参考。 评估运行效率及进行优化：针对系统、客户化开发，进行效率评估，并及时进行优化。 回顾和关闭未决问题：回顾第一个月所有的问题，关闭所有解决的问题，并分析提炼具有共性的问题，整理专门的说明文档分发给相关的人员，减少问题再次发生的概率。 完成业务流程/方案优化：通过一段时间的运行和对各类问题的分析，回顾业务流程/方案，针对有问题部分进行优化。 执行内部检查：顾问方指派专人
25、对最终上线结果进行检查，回顾上线过程中遇到的重大问题，分析流程/方案优化是否合理，对尚未解决的问题提出解决思路或者方案。 项目总结并结束，最后回顾配置中提到的所有有关的文档，确定都已经和项目结束时方案的要求一致，正式转交给客户，标志项目结束 。,39,项目主要文档一览表,40,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,41,项目总体计划,42,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,
26、43,实施方角色定义,【汉得项目总监主要职责】 制定项目总体计划，管理项目风险，预算控制，人员安排，对项目做宏观控制。 安排资源及协调项目工作，检查各个项目小组的实施进度。 依据质量保障经理的报告,对项目实施质量进行管理。 代表汉得参加与项目有关的会议，协调金风与汉得的关系。 控制项目管理和质量的风险。 监控实施方项目经理和小组成员的工作质量，听取金风对实施工作的意见反馈并予以解决。 根据需要与金风高层领导在任何问题上进行沟通。【汉得项目经理主要职责】 制定项目计划，任务分配，安排资源及协调项目组成员日常工作。 控制项目进度，在进展与计划可能出现较大偏差时提交风险报告 制定并控制单元测试计划，
27、试运行计划和上线计划 控制文档交付物提交进度，确保文档质量 对项目组成员的工作及整个项目进度进行检查。 管理每个项目小组风险，预算控制，人员安排，保证各项目组按规定的标准和质量进行。 与金风项目经理对项目进程中的一切问题和变更进行协调处理。 代表汉得参加与项目有关的会议，协调金风与汉得的关系。 定期（每周）提交项目进展情况报告、提出需要解决的问题。,44,实施方角色定义,【汉得质量经理主要职责】 负责进行工作质量的审查、评定与测试。 负责工作过程的控制和资料的完整性。 负责归集客户签署的阶段成果确认书。 监控资源安排，保证项目按规定的标准和质量进行。 制定质量计划并在关键阶段结束前实施项目健康
28、检查，并提交项目质量报告书。 采访金风各层次用户发现项目进程中产生的一切问题。【汉得实施顾问主要职责】 在业务调研阶段，采访各层用户，查明具体业务需求，并做需求分析。 结合ERP的原理和Oracle系统的产品功能，设计业务解决方案，保证方案是可行和高效的。 与客户在解决方案上进行讨论和确认来满足客户需求。 交付业务调研报告及解决方案文档。 对关键用户进行各个模块的概念培训、标准功能培训、方案培训。 根据解决方案，进行系统设置、配置、测试以及问题排除，并将配置知识交接给关键用户。 协助金风关键用户进行最终用户的培训及考核。 提供数据收集模板，指导关键用户、最终用户进行数据的收集，并协助整理、核对
29、数据。 制定各模块动态数据、静态数据导入策略，并与技术顾问、关键用户共同制定数据的导入方案。 完成上线后的支持维护工作，为上线后的各种疑问已经解答，解决系统问题,45,实施方角色定义,【汉得项目技术总监主要职责】 协助方案顾问、实施顾问，进行解决方案可行性的分析，控制解决方案可行性和二次开发风险。 制定二次开发计划，并与汉得项目经理和金风公司技术小组领导人进行资源安排的处理。 负责重大开发内容的技术结构设计、代码编写、程序测试。 负责一般开发内容的技术结构设计，并监控各项开发的质量。 与金风技术小组负责人共同制定开发文档管理制度。 协助制定上线数据导入策略及方案，并安排资源参与数据导入。 制定
30、技术培训计划，并具体实施培训工作【汉得技术顾问主要职责】 负责一般开发内容的技术结构设计、代码编写、程序测试。 协助实施顾问排除系统BUG。 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入。 负责对金风技术小组人员培训。【汉得系统顾问主要职责】 负责系统安装。 协助制定正式环境、测试环境、开发环境的配置方案。 制定系统维护、数据库管理培训计划，并具体实施培训工作。 提供系统维护支持（如性能检测、性能优化等）。,46,客户方角色定义,【金风项目总监主要职责】 审核项目总体计划，对项目做宏观控制。管理项目风险，进行预算控制。 审议确定ERP项目的整体需求、目标、范围。 审议确定ERP项目各种管理制度（岗位
31、考核制度、数据管理制度、项目会议制度等）。 审定实施小组的成员，保证小组成员全职或半脱产的投入实施小组工作。 协调资源安排，协调项目的工作，监控项目的实施进度。 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的业务流程调研报告。 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的业务蓝图设计方案。 审议并批准项目实施小组提交的由实施商出具的UAT测试报告。 审议项目发生的重大风险或变更，协调完成变更应对方案的制定。 监督项目整体进度，帮助解决项目进程中遇到的困难和问题，协助实施小组推动项目进程。 协调项目实施当中各部门的矛盾和冲突，保证项目顺利进行。 依据质量保障经理的报告，对项目实施质量进行管理。 定期召
32、开项目会议，掌握项目进展情况、协助解决的问题。 代表金风公司参加与项目有关的会议，协调金风公司与汉得的关系。,47,客户方角色定义,【金风项目指导委员会】 审核项目总体计划，对项目宏观控制。 协调资源，协调项目工作，监控项目的实施进度。 听取方案汇报，审核解决方案，保证方案设计方向符合公司战略发展方向和管理要求。 项目动员，确保各层级人员参与力度。 听取项目重要阶段工作汇报，审核确认阶段工作成果。,48,客户方角色定义,【金风项目经理主要职责】 协助汉得项目经理制定项目总体计划，并制定项目预算。 制定金风项目组织架构和人员组成。 制定ERP项目各种管理制度（岗位考核制度、数据管理制度、项目会议
33、制度等） 对各项目组分配任务，安排资源，并协调各项目组的日常工作。 负责项目启动大会准备，以及启动前的相关内部宣传工作。 对各项目小组分配任务，安排资源，并协调各项目小组的日常工作。 协助完成各专项工作明细计划的制定，并安排资源配合实施工作。 按项目总体计划落实每项工作的执行，并对各项目组的工作及整个项目进度进行检查。 主持召开实施小组成员、实施方实施顾问共同参加的每周例会 审核汉得项目经理提交的每周计划和汇报，定期向项目总监提交项目进展情况报告，提出问题。 监控汉得实施团队工作，并向汉得项目总监或质量经理反馈意见。 监控项目发生的风险或变更，协调完成变更应对方案的制定。 组织项目实施小组提交
34、由实施商出具的业务流程调研报告。 组织项目实施小组提交由实施商出具的业务蓝图设计方案。 组织项目实施小组提交由实施商出具的集成测试报告。 监控全过程的文件档案收存与管理。 监控人员培训工作进度，确保知识转移充分完成。 组织各阶段实施验收工作。,49,客户方角色定义,【金风关键用户主要职责】 完成所负责的模块的业务内容的调研、方案讨论、培训等的会议组织、人员组织协调等工作。 参与解决方案讨论，协助汉得方案顾问完成本小组解决方案的制定。 接受系统模块功能培训、方案培训、操作培训，熟练掌握系统功能及解决方案。 协助汉得实施顾问共同完成系统设置。 协调资源完成各模块业务数据的收集，并协助汉得实施顾问完
35、成期初数据导入与核对。 负责对所辖业务范围内的最终操作用户的培训和使用指导，以实现知识转移。 负责录入或指导最终用户录入相关业务数据，确保数据的准确性。 负责提供ERP系统上线后对最终用户应用的继续培训和知识转移工作。 负责所辖业务范围内的最终用户的绩效考评。 定期汇报所负责模块实施工作执行情况，并提出需要解决的问题。 在项目实施全过程中作好工作日志，作好阶段性工作小结，以电子文档收存实施小组项目档案。【金风技术人员主要职责】 接受汉得技术顾问的二次开发技能培训，并掌握独立开发的能力。 协助完成部分二次开发内容的技术设计、代码编写、开发测试。 掌握排除系统BUG的能力，协助共同完成系统BUG排
36、除、二次开发问题排除等工作。 协助完成测试环境、正式环境期初数据导入。 上线后负责新增业务需求的二次开发评估和实现。,50,客户方角色定义,【金风系统管理员主要职责】 负责硬件、中心机房的日常管理。 负责数据库、ERP系统的启动、关闭等操作。 负责ERP系统用户、职责的新增、删除及变更工作。 根据数据管理制度建立数据库用户，并分配权限，定期进行更改。 接受系统安装、系统维护培训，并掌握独立完成工作的技能。 负责系统正式环境、测试环境、开发环境的安装、维护、删除、克隆、备份等工作。 监控系统运行健康状况，及时排除异常问题，并对系统性能进行优化。 协助汉得实施人员及关键用户完成系统问题的排除，并负
37、责各种程序文件、补丁的执行操作。 负责硬件维护、更新的方案制定，并出具相关报告。 及时检测、清除计算机病毒，并备有检测、清除的记录，包括服务器和客户终端。【金风最终用户主要职责】 保证准时认真地参与ERP实施小组要求参加的各项培训，积极接受培训考核。 保证对其所对应的关键用户的培训工作给予客观公正的评价。 积极认真地参与模拟测试的工作，并反馈意见。 协助实施团队完成数据收集工作。 与实施团队共同制定系统上线策略。 上线后按解决方案、操作手册以及ERP管理制度完成各种业务操作，并接受考核制度的管理。 提交使用过程中的问题报告、新的业务需求。,51,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法
38、 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,52,ERP实施常见问题,期望与现实的差距（一）30,53,ERP实施常见问题,期望与现实的差距（二）40,54,ERP实施常见问题,期望与现实的差距（三）20,55,ERP实施常见问题,期望与现实的差距（四）10,56,ERP实施常见问题,变革带来的各层级的抵制 操作习惯的改变：与原有手工、原有旧系统的操作方式及流程不同带来的抵制或消极情绪； 局部流程效率的改变：基于全局考虑的解决方案，可能在某些环节为了整体效率或者为了提高规范化而牺牲某个环节原有的高效但却可能不合理的做法，由此带来局部的抵制
39、或不满； 工作量的改变：“信息化的目标主要就是为了降低人工工作量”的不准确理解，导致对于一些解决方案可能带来的工作量增加无法理性分析、理解而带来的抵制情绪,57,ERP实施常见问题,解决方案的合理性 实施目标的准确性：解决方案的实施重点选择是否准确？实施分阶段目标是否合理？是否分清轻重缓急进行实施？解决方案的立足点是否准确？ 与企业特点的匹配度：顾问进入企业时间短，是否能设计出能够适合企业特点的业务流程？关键用户是否能正确描述现状、企业瓶颈问题？ 与企业战略目标的匹配：解决方案是否仅立足于当前业务流程的实现，而忽略了适应未来发展规划的扩展性？,58,ERP实施常见问题,其他问题 基础数据体系发
40、生较大改变，上线切换数据整理难度大，可能造成项目延迟或项目初期数据混乱； 在部分业务流程上，无法完全依靠ERP来强制按规范进行，可能导致用户执行随意性过大； “ERP是实施小组的事情”、“ERP是次要的工作，有空就参加，没空就算了”,59,应对措施,企业决策层参与项目管理工作，制定相应的考核制度体系，保证项目实施及上线后运营的执行力度； 管理层及项目小组必须充分认识到企业面临的问题与ERP的关系，在此基础上制定切实可行的目标。必须理解：从根本来说，信息化是可以实现企业的目标的。但是这个是个长期持续、按部就班、不断完善的过程，并不是一个“一夜间的工作”； 由企业中高层成立方案评审小组，确保解决方
41、案的合理性及与未来发展目标的匹配程度； 制定完备的项目管理制度（计划机制、会议制度、进度反馈制度、问题汇报制度、培训制度等），确保项目实施效率； 建立针对关键里程碑的质量监控计划，成立质量检查小组，保证项目实施的健康度； 重大的基础数据体系改变，在上线前提前在线下实施，在上线时降低数据切换难度，提高业务模式过渡的顺利程度： 丰富的培训机制以及充分的沟通，降低实施双方的理解差异，理性、辨证的对待ERP系统,60,协作实施,企业、软件及实施商各自的作用 软件只是管理工具，而如何使用工具是企业和实施商。软件商在实施过程当中主要是系统支持； “ERP是否能成功，企业和实施商各占50%” “ERP是否能
42、成功，企业占30%，实施商占70%” “ERP是否能成功，企业占70%，实施商占30%” “软件是车，企业是乘客，而实施商是司机”,61,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,62,项目实施历程,一期实施历程（2008年） 业务调研及分析 2月25日4月7日； 方案设计及确认 4月8日5月20日； 系统实现 5月21日7月31日； UAT及上线准备 8月1日8月31日； 上线支持 9月1日10月31日优化实施历程（2009年） ERP运作情况诊断 4月22日5月7日； 优化方案设计 5
43、月8日5月25日； 系统实现及优化实施 5月26日6月20日,63,总体解决方案及实施成果,64,总体解决方案及实施成果,项目协同（接受/反馈任务、项目变更、签证跟踪、项目查看）,项目管理 (项目定义、项目计划、项目变更、签证、安装进度维护),成本核算,采购单管理,车间任务管理 装配作业,生产计划编制,总帐管理,订单管理,物料清单管理,工艺路线管理,产生生产及采购计划并下达,项目管理,财务部,工程部,市场部,财务部,市场部,生产部,技术部,质量检验与分析,物料编码管理,备件及工具需求,生产物料请购,非生产物料请购,采购接收,车间配送 完工入库,库存管理,成品发运,收入确认,应收管理,应付管理,
44、固定资产,供应商管理,合同信息转为订单,客户管理,项目进度收集,技术部,生产部,生产部,采购部,生产部,采购部,管理部,传送生产需求,质量数据收集,发票匹配,项目成本收集,在建工程转资产,65,总体解决方案及实施成果,实施成果 搭建项目管理平台，建立项目管理体系，实现以项目管理为核心的业务模式； 项目计划体系； 项目汇报体系； 项目质量控制体系 建立企业基础数据体系，严格明确业务执行标准，提高计划准确度和控制力度； 生产计划 采购计划 齐套控制分析 领料控制 建立以项目协同为核心的协作平台，提高信息透明度和信息传递的及时性，降低信息不对称现象； 变更管理平台 问题处理平台 集成各业务环节人、财
45、、物信息流，实现各环节之间的信息有效流转 业务财务一体化 生产与采购的衔接 采购与仓储的衔接 供应与质量的衔接 设计与供应的衔接 ,66,一期实施经验的总结,特点分析 企业刚刚建立，流程运作不规范，组织、岗位设置不合理； 沿用离散装配制造的管理体系，与工程项目运作的特点不匹配，项目管理体系严重缺失； 系统使用经验较浅，会计电算化思路根深蒂固，不能完全融合ERP管理平台的优点一期实施困难总结 与原有手工、原有旧系统的操作方式及流程不同，转变困难； 从非项目管理体系向精细化项目管理体系转变，跨度较大，很多方案最终没有完全推动使用； 一期过于强调以建立基础为目标，展示管理数据成果的平台比较匮乏，很难
46、实现自上而下推动而形成的管理闭环； 内部实施团队力量薄弱，在顾问团队离场之后缺乏对业务部门的有效支持和推动，导致业务部门对系统理解不足、信任不足，同时业务执行的监控也缺乏力度，使得许多既定流程没能真正贯彻； 岗位改革未能按照既定方案实施，部分职能过于集中，导致各环节的牵制作用降低；部分职能没能交接到合理的岗位，导致相应业务执行效率没有提高。,67,目录,ERP基本概念 QUICKHAND实施方法 项目总体计划 项目角色及分工 常见问题、风险及应对措施 案例介绍及实施经验分享 初期主要工作安排,68,初期主要工作安排,69,Questions & AnswerS,&,A,Q,70,Thank You !,上海汉得信息技术有限公司 HAND Enterprise Solutions Company Ltd. www.hand-,客户LOO图片， 位置、高度与此图相同,
