1、期缴系统推动的措施,总公司银保中心培训部 佘明魁,提纲：,第一部分、期缴业务推动的现状 第二部分、期缴系统推动的措施一、期缴目标的分解二、推动节奏的把握三、期缴氛围的营造四、推动力度的掌控五、推动细节的落实六、具体措施的到位 第三部分、结束语,期缴业务推动的现状,1、期缴典范机构少，大多数公司没能形成快速突破 2、中支期缴体能普遍偏弱 3、部分机构期缴人员活动率低于50% 4、大多数机构期缴件均保费低、销售人员开口量不足 5、标准区部筹建不达标，期缴推动能力弱 6、专业训练队伍数量少，期缴业务训练辅导技能不成熟 7、分公司期缴系统运作效果不明显，管理人员统筹兼顾、协调发展能力有待加强,期缴不好
2、的原因：非市场、产品、技术问题，而是经营能力问题！ 期缴不好的结果：被市场淘汰、被公司淘汰！,提纲：,第一部分、期缴业务推动的现状 第二部分、期缴系统推动的措施一、期缴目标的分解二、推动节奏的把握三、期缴氛围的营造四、推动力度的掌控五、推动细节的落实六、具体措施的到位 第三部分、结束语,一、期缴目标的分解,1、目标细化从时间上细化到每周、每日（日均保费和件数）从组织上细化到团队、个人（明确到每个人头）从执行上细化到方式、动作（开口量与活动率） 2、目标转换从数字转换到需求（理想、计划、实物）从需求转换到收入（折合到具体的数字）从收入转换到行动（每日开口量及件数） 3、目标控制目标需要逐层放大（
3、逐级放大到120%）目标需要措施配套（多项措施交叉配合）目标需要责利结合（奖罚措施同步配套）,二、推动节奏的把握,1、分公司节奏要吻合总公司节奏（总分联动，一步领先，步步领先） 2、大节奏需要从小节奏逐步推进（以周经营为基础，三天/次、周末） 3、小节奏要让每个层级积极参与（一月之重在首周，首周之重在首日） 4、节奏需要主题明确简单易操作（每个节奏一个主题，口号简单明了） 5、要落实个人渠道客户多方利益,三、期缴氛围的营造,1、职场布置以期缴为主； 2、会议经营以期缴为主； 3、典范分享以期缴为主； 4、奖罚措施以期缴为主； 5、培训训练以期缴为主； 6、追踪辅导以期缴为主； 7、产品运作以期
4、缴为主； 8、渠道沟通以期缴为主； 9、新人育成以期缴为主。,1、坚持做各层级队伍期缴销售的思想引导 2、坚持假日营销工作的安排、督促、落实 3、按相关要求组织好干部早会、全员夕会 4、关注基层管理干部能力提升及队伍成长 5、带头下沉一级搞管理，协调后援支持 6、带头坚持基础管理动作的习惯养成 7、工作进度与时间的掌控，措施调整及时,四、推动力度的掌控,1、销售意愿是否主动？ 2、训练内容是否有效？ 3、追踪辅导是否及时？ 4、方案宣导是否到位？ 5、职场布置是否落实？ 6、日常管理是否坚持？ 7、网点合作是否顺畅？ 8、达成进度是否满意？,五、推动细节的落实,六、推动措施的到位,1、适合做期
5、缴的网点： 城区网点、 支行营业部 贵宾理财室 中小型银行 可驻点网点 同业期缴好的网点 关系比较好的网点,（一）、网点安排,2、期缴网点作业方式 A、一人一个网点，不准随意变换网点（打消员工借口，封堵其退路） B、趸缴以柜员为主、期缴以员工为主（协助趸缴销售，期缴靠自己） C、按网点资源制定不同的期缴任务（支行营业部、CBD网点、2亿余额以上的要区别对待） D、把优秀的人员放到资源好的网点（资源充分利用，激励制度） E、把优秀人员的作业时间安排充足（早中晚的督促、周末、假日安排到位） F、明确期缴销售的核心网点和核心柜员（集中突破、一点带面）,（一）、网点安排,（二）、会议经营,1、坚持会议
6、制度，控制会议效果 A、一周不低于五次干部早会和全员夕会 B、提前一天落实会议流程及会议内容 C、管理者要亲自参与、控制会议效果 D、督促会议成果与日常工作的衔接使用 E、根据实际反馈持续优化会议方式内容 F、建议会议：周一全省全员视频晨会（方案追踪、绩优分享、工作安排为主）周六全省管理干部周例会（总结与计划、渠道信息、交流学习、工作布置为主）,（二）、会议经营,2、明确会议内容，提高经营水平 干部早会： 主持人：银代部经理或区总监 会议时间：每日8：00-9：00 参会人员：区总监、营业部经理、督训、讲师（含预备干部） 会议内容：昨日工作总结、当日工作计划、业务进度、队伍现状分析、活动量管理
7、、渠道开拓与维护、方案达成、后援协调、增员落实及新人培育、夕会安排、同业情况、政策宣导、问题商讨 全员夕会： 负责人：银代部经理或总监 组织人协调人：督训 参会人员：全员参与 会议时间18：30-20：30 会议目的：鼓舞士气、知识传承、技能提高、管理落实，提高团队凝聚力 会议内容：考勤通报、业绩追踪、典范分享、问题研讨、专题学习、训练辅导、政令宣导、工作总结 其它会议经营详见生保银保（2010）12号文件 总公司将对分公司的会议经营情况进行抽查，对会议经营不力的分公司进行通报和处罚！,（三）、训练组织,1、日常训练的组织与安排 训练要根据队伍需求系统安排（调查表、KPI数据） 以夕会为主，从
8、实战出发 （不同客户场景模拟） 练大于训，关键技巧反复练 （接触说明技巧、话术） 先绩优示范，后分组兼顾个人 （成功案例引导，人人参与） 现场演练重发现问题纠正问题 （督训、部经理、绩优点评） 好的点评和引导是训练的关键 （找到绩优成功的关键点） 训练内容要与第二天工作衔接 （具体内容技巧的立即使用） 次日安排专人追踪训练内容使用效果（管理者电话提醒指导） 根据反馈不断调整训练形式和内容（观摩调查后按需改进） 管理者全程参与和监控，避免流于形式（督促、改进、完善）,2、销售技能持续提升的措施 活动量管理是队伍技能提升的关键（不断出单才能积累经验） 好的销售技能是从实践中总结来的（适合自己的才是
9、最好的） 有效开口的数量与技能提升成正比（活动量不等于开口量） 从不同的成功案例上提炼销售话术（复制绩优者的成功经验） 定期召开头脑风暴会议研讨新技能（绩优研讨汇总提炼传承） 从不同金融书籍上学习借鉴新知识（强制学习、了解市场变化） 要求员工每天不断检视完善销售行为（工作笔记比日志更有效） 件数与件均的提升是检验技能的标准（敢于与同业对比找差距） 员工在网点以期缴销售为主区部：逢会必谈期缴员工：逢人必讲期缴,（三）、训练组织,培训不如训练 训练不如辅导 辅导不如谈心 谈心不如陪同,（三）、训练组织,（四）、追踪辅导,1、期缴追踪的方法 追踪要分层级分项目专人负责（跨层级追踪的效果最好） 时效性
10、创意性激励性是关键点（解决审美疲劳的问题） 追踪要与阶段性主题相关联 （反复炒作方案达成） 不同的节点使用不同的方式 （根据主题、对象、时间变换） 用量化指标追踪促进期缴业务（KPI指标的转换） （开口量、件数、大单、时间、新人等是追踪的亮点） 2、队伍辅导的方法 辅导以关注队伍的技能为主，心态为辅 辅导前需要知道对象最近的工作情况、思想动态 网点现场辅导以辅导员、部经理为主，重言传身教 部经理每天在夕会前后要与新人逐个沟通辅导 督训在训练环节中对个别员工进行技能辅导,五、绩优培育,1、建立新人到绩优的培育体系，实现新人绩优之路 2、寻找典范、培养典范、树立典范，充分发挥典范的引导作用 3、借
11、力使力，主动邀请系统内的绩优员工进行横向交流 4、区部组织集中宣传，强势启动（可设置礼品）员工间配合销售，优势互补，强强联合 5、绩优要从新增环节抓起，建立增员选择标准和流程 6、分公司要建立完善的荣誉体系，刺激队伍争当绩优 7、传统管理方式“抓两头、促中间”，但重点是在“促中间”到绩优 8、团队的大小不完全取决于渠道网点和团队人数多少，主要看绩优人员的数量 9、完善的管理体系和培训体系有利于绩优团队的发展 10、用绩优建设拉动组织发展，推动干部培养,六、绩效的期缴推动,1、效益文化 以收入提高为导向，让员工主动销售期缴 2、排名文化 没有排名的报表不是报表，营造比学赶超的期缴销售氛围 3、成长文化 销售期缴是员工晋升、成长的捷径，借以提高员工从业归属感 4、速度文化 市场竞争讲究速度制胜，快速抢占期缴市场有利于核心竞争力的建立 5、合规文化 合规是企业生存的基础，期缴销售的合规有利于公司长期稳健经营,提纲：,第一部分、期缴业务推动的现状 第二部分、期缴系统推动的措施一、期缴目标的分解二、推动节奏的把握三、期缴氛围的营造四、推动力度的掌控五、推动细节的落实六、具体措施的到位 第三部分、结束语,向专业经营要期缴！ 向标准区部要期缴！ 向三级机构要期缴！ 向训练辅导要期缴！ 向密切合作要期缴！,结束语：,执行才是生产力！,谢谢！,
