1、第六章 项目成本管理,6.1 项目成本管理 6.2 项目的成本构成 6.3 影响项目成本的因素 6.4 项目成本估算的方法 6.5 项目成本预算计划 6.6 最低预算法,6.7 成本控制与香蕉曲线 6.8 项目成本报告 6.9 挣值管理的指标 6.10 成本预测及偏差控制 6.11 挣值管理举例,参考阅读-从项目管理的角度看三国和西游,自小就爱看三国演义和西游记，其中很多故事情节至今还记得很清楚。那时候真是对诸国亮的料事如神、神机妙算佩服得五体投地。对孙大圣的七十二般变化、一个筋斗十万八千里更是万分羡慕。 从项目管理的角度来看，三国演义和西游记是有很大的差别的。我们以蜀国为例来进行分析。 首先
2、从项目目标来看，三国演义中的蜀国和西游记目标都很明确，一个是征服魏国、吴国以完成霸业，一个是将大乘佛法经书从西天取回来。 目标明确后，诸国亮就制定了分部实施计划：操已拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已有三世，国险而民附，此可用为援而不可图也。荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴、蜀，此用武之地，非其主不能守，先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。未出茅庐已是三分天下。 唐僧接到观音菩萨下达的西天取经任务，没有作任何分析和计划，也没有计划在什么时候把经书取回来，也没有落实好需要的资源就仓促上路，在观音菩萨的安排下沿途收下了悟空、悟能、悟静三
3、个徒弟，得龙马一匹。一路上没有阶段性目标，走到那是那，冬去春来，秋来夏去，观音菩萨要求三年时间完成的取经任务，唐僧离开洪福寺时改为五到七年，并告知洪福寺众徒，但看那山门里松枝头向东即昭示他已经回来。最后的结果是唐僧在观贞十三年九月望前三日从长安出发，于观贞二十七年返回长安，整整花了十四年。唐三藏离开长安后，唐太宗在长安城外建有一座望经亭，等唐三藏重回长安时，望经亭经过风吹雨打已是破烂不堪，不得不重新修整。,从每一个阶段来看，师徒对前面可能出现的危险从来不做分析，没有应对措施，总是等出现问题才去想办法，自己解决不了就临时抱佛脚，求爹爹告奶奶请各路神仙帮忙，请观音菩萨出面。而蜀国在每一个战役都制定
4、详细的实施计划并加以落实，拿火烧赤壁一战为例，孔明巧借东风助周瑜火烧赤壁破曹，料定曹必大败，令子龙带三千军马，渡江径取乌林小路埋伏，令翼德领三千兵渡江于葫芦谷口埋伏，教云长领兵扎于华容。结果如何大家都已经知道了，曹兵大败. 其实二部小说都是非常好的作品，我们从三国演义中可以学到如何周密的谋划，同时西游记中的离奇惊险的故事以及孙大圣不畏艰险，一直向西的壮举同样激励着一代又一代人克服困难到达成功的彼岸。,6.1 项目成本管理,项目成本管理是指为保障项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目资源计划、项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。 项目成本管理也是为确保项目在批准的预算
5、内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。,6.2 项目的成本构成,项目的成本构成,项目定义 与决策成本,项目 设计成本,项目 获取成本,项目 实施成本,不可预见费用,人工成本,物料成本,顾问费用,设备费用,其他费用,6.3 影响项目成本的因素,工期成本抉择模型示意图,6.4 项目成本估算的方法,类比估算法 (自上而下法),工料清单法 (自下而上法),软件工具法,参数估计法 (参数模型法),项目成 本估算 的方法,三种项目成本估算方法,进度计划是从时间的角度对项目进行规划，而成本估算则是从费用的角度对项目进行规划。这里的费用应理解为一个抽象概念，它可以是工时、材料或人
6、员等。 成本估算是对完成项目所需费用的估计和计划，是项目计划中的一个重要组成部分。要实行成本控制，首先要进行成本估算。理想的是，完成某项任务所需费用可根据历史标准估算。但对许多工业来说，由于项目和计划变化多端，把以前的活动与现实对比几乎是不可能的。费用的信息，不管是否根据历史标准，都只能将其作为一种估算。而且，在费时较长的大型项目中，还应考虑到今后几年的职工工资结构是否会发生变化，今后几年原材料费用的上涨如何，经营基础以及管理费用在整个项目寿命周期内会不会变化等问题。所以，成本估算显然是在一个无法以高度可靠性预计的环境下进行。在项目管理过程中，为了使时间、费用和工作范围内的资源得到最佳利用，人
7、们开发出了不少成本估算方法，以尽量得到较好的估算。这里简要介绍以下几种。 1经验估算法 进行估计的人应有专门知识和丰富的经验，据此提出一个近似的数字。这种方法是一种最原始的方法，还称不上估算，只是一种近似的猜测。它对要求很快拿出一个大概数字的项目是可以的，但对要求详细的估算显然是不能满足要求的。 2因素估算法 这是比较科学的一种传统估算方法。它以过去为根据来预测未来，并利用数学知识。它的基本方法是利用规模和成本图。如图所示，图上的线表示规模和成本的关系，图上的点是根据过去类似项目的资料而描绘，根据这些点描绘出的线体现了规模和成本之间的基本关系。这里画的是直线，但也有可能是曲线。成本包括不同的组
8、成部分，如材料、人工和运费等。这些都可以有不同的曲线。项目规模知道以后，就可以利用这些线找出成本各个不同组成部分的近似数字。,这里要注意的是，找这些点要有一个“基准年度”，目的是消除通货膨胀的影响。画在图上的点应该是经过调整的数字。例如以1980年为基准年，其他年份的数字都以1980年为准进行调整，然后才能描点划线。项目规模确定之后，从线上找出相应的点，但这个点是以1980年为基准的数字，还需要再调整到当年，才是估算出的成本数字。此外，如果项目周期较长，还应考虑到今后几年可能发生的通货膨胀、材料涨价等因素。 做这种成本估算，前提是有过去类似项目的资料，而且这些资料应在同一基础上，具有可比性。
9、3WBS基础上的全面详细估算 即利用WBS方法，先把项目任务进行合理的细分，分到可以确认的程度，如某种材料，某种设备，某一活动单元等。然后估算每个WBS要素的费用。采用这一方法的前提条件或先决步骤是： 对项目需求作出一个完整的限定。 制定完成任务所必需的逻辑步骤。 编制WBS表。 项目需求的完整限定应包括工作报告书、规格书以及总进度表。工作报告书是指实施项目所需的各项工作的叙述性说明，它应确认必须达到的目标。如果有资金等限制，该信息也应包括在内。规格书是对工时、设备以及材料标价的根据。它应该能使项目人员和用户了解工时、设备以及材料估价的依据。总进度表应明确项目实施的主要阶段和分界点，其中应包括
10、长期定货、原型试验、设计评审会议以及其他任何关键的决策点。如果可能，用来指导成本估算的总进度表应含有项目开始和结束的日历时间。 一旦项目需求被勾划出来，就应制定完成任务所必需的逻辑步骤。在现代大型复杂项目中，通常是用箭头图来表明项目任务的逻辑程序，并以此作为下一步绘制CPM或PERT图以及WBS表的根据。 编制WBS表的最简单方法是依据箭头图。把箭头图上的每一项活动当作一项工作任务，在此基础上再描绘分工作任务。,进度表和WBS表完成之后，就可以进行成本估算了。在大型项目中，成本估算的结果最后应以下述的报告形式表述出来： 对每个WBS要素的详细费用估算。还应有一个各项分工作、分任务的费用汇总表，
11、以及项目和整个计划的累积报表。 每个部门的计划工时曲线。如果部门工时曲线含有“峰”和“谷”，应考虑对进度表作若干改变，以得到工时的均衡性。 逐月的工时费用总结。以便项目费用必须削减时，项目负责人能够利用此表和工时曲线作权衡性研究。 逐年费用分配表。此表以WBS要素来划分，表明每年（或每季度）所需费用。此表实质上是每项活动的项目现金流量的总结。 原料及支出预测，它表明供货商的供货时间、支付方式、承担义务以及支付原料的现金流量等。 采用这种方法估算成本需要进行大量的计算，工作量较大，所以只计算本身也需要花费一定的时间和费用。但这种方法的准确度较高，用这种方法作出的这些报表不仅仅是成本估算的表述，还
12、可以用来作为项目控制的依据。最高管理层则可以用这些报表来选择和批准项目，评定项目的优先性。 以上介绍了三种成本估算的方法。除此之外，在实践中还可将几种方法结合起来使用。例如，对项目的主要部分进行详细估算，其他部分则按过去的经验或用因素估算法进行估算。,类比估算法：也叫自上而下法，是一种通过比照已完成的类似项目的实际成本，去估算出新项目成本的方法。 优点：通常比其他方法简单容易，成本低；缺点:精度低。 参数估计法：也叫参数模型法，这是利用项目特性参数去建立数学模型来估算项目成本的方法。 优点：快速并易于使用；缺点是估算出的项目成本精度可能不高或差距较大。 工料清单法：也叫自下而上法，这种方法首先
13、要根据项目分解结构（WBS）得了项目的人工和物料清单，然后再对各项物料和工作的成本进行估算，最后向上滚动加总得到项目总成本的方法。 优点是对成本估计提供了基本详细的信息，比其他方式更为准确。这种基于详细的成本估算能够得出项目的实际成本。缺点是要求有详细的信息，它本身需要大量的时间和经费支持。 软件工具法：这是一种运用现有的计算机项目成本估算软件确定项目成本的方法。,学习曲线,用符号可以表述单位产量所需要的时间为： Tn=T1nr 其中：Tn：第n单位产出所需要的时间；T1：第1单位产出所需要的时间；n：所生产的数量；r：lg（学习率）/lg2。 生产数量为N的产品需要的总时间为：N总时间= T
14、1nrn=1,学习曲线对成本的影响,参考阅读:学习曲线三种项目成本估算方法,学习曲线,学习曲线，又叫经验曲线或生产时间预测曲线，是由美国赖特（Wright）于1936年发表的。他根据大量资料的分析研究发现，飞机生产数量的递增与单位产品的平均直接工时成反比，即当累计产量较小时，平均直接工时较大；累计产量较大时，平均直接工时较小，这种现象叫做“学习效应”。学习曲线就表明了累计生产量和累计平均单件生产时间之间的这种关系，用公式表示为： Tn=T1 nr 式中，Tn第n单位产出所需时间 T1第一单位产出所需时间 n累计生产量 rr=lg（学习率）/lg2 因此，生产数量为N的产品所需要的总时间T为：
15、根据经验，对于某一产量加倍时的单位产出所需时间和某一产量的单位产出所需时间之间的比例，叫学习率（或工时递减率）P，即： 若产量增加一倍，单位产出所需时间减少到80%，则P = 80%，也叫80%学习曲线。此时， 80% = 2r ， r = lg（0.8）/lg（0.2）=0.322 当然，也不能指望学习能够使得工作时间无限缩短下去，那是不现实的。实际上，通过学习能够使得工作时间按照以上所述的过程不断缩短，然而缩短到一定程度后，就会稳定下来，不再继续变化。,6.5 项目成本预算计划,累计成本 TC1 TC2 TC3O,项目成本预算及其不同情况示意图,项目成本预算的编制实际上主要是3件事：（1）
16、确定项目总的预算；（2）确定项目各项活动的预算；（3）确定项目各项活动预算的投入时间。 项目成本预算计划一般包括3个步骤。 第1是分摊总成本预算，即将项目成本预算分摊到项目工作分解结构中的各个工作包上。 第2是把每个工作包分配到的预算成本分配到工作包的各项活动上。 第3是制定项目成本预算计划。,6.6 最低预算法,最低预算方法的原理：把原WBS中的工作活动按重要性进行排序，在基本不影响项目目标的前提下去掉排序单中最后的几项工作活动，当所剩工作活动的总预算接近当前可能的预算时，工作即告成功。 例如，某一药厂拟定一份新产品促销项目计划。下面的流程即是最低预算方法的工作原理。,活动名称 费用 销售商
17、座谈会 20 000 新闻发布会 40 000 专家义诊 10 000 免费样品 50 000 福利院捐赠 25 000 报刊广告 85 000 宣传手册 28 000 电视广告 150 000 电台广告 20 000 销售人员培训 45 000 消费者专访活动 35 000 希望工程捐款 50 000,活动名称 费用 8 电视广告 150 000 1 销售商座谈会 20 000 7 宣传手册 28 000 2 新闻发布会 40 000 6 报刊广告 85 000 3 专家义诊 10 000 销售人员培训 45 0004 免费样品 50 000 5 福利院捐赠 25 000 9 电台广告 20
18、 000 11 消费者专访活动 35 000 12 希望工程捐款 50 000,排序 筛选,6.7 成本控制与香蕉曲线,项目成本控制就是对项目的资金支出进行核算和监控。 做出项目的成本累计曲线的3个步骤： 建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。 按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。 将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。确定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的中点，即该时间段的超始时间+（结束时间起始时间）/2。 香蕉曲线：利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成
19、本累计曲线。,按最早开始时间作的成本累计曲线,按最迟开始时间作的成本累计曲线,典型的香蕉曲线,6.8 项目成本报告,成本情况报告报告日期:_项目生命期:_-_,成本情况报告的格式各部分内容如下：,工作环节项目所必须完成的工作环节。 预算完成该工作环节的估计成本。 已支出截至报告之日该工作环节已支出的资金。 需支出完成该工作环节尚需支出的资金。 预支出报告时该工作环节的完工成本预测，它等于已支出和需支出之和。 偏差报告时预测的成本与预算的差额，在数值上等于预算减去预计支出。 百分比发生偏差的程度，在数值上为：（预算预计支出）/预算100%,6.9 挣值管理的指标,进度差(VS),成本差(CV),
20、实际成本(AC),挣值(EV),预算成本(PV),挣值管理（earned value management），是一种综合了范围、进度计划、资源和项目绩效测量的方法，它对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行了比较，以确定成本与进度完成量是否按计划进行。 挣值分析的方法，需要掌握“3222”原则，即3个关键中间变量、两个差异分析变量、两个指数变量和两个预测变量。 3个关键中间变量 计划值（PV, planned value）：又叫预算成本，等于实际的计划工作乘上完成计划工作所需要的被批准的预算。 真实成本（AC, actual cost）：给定一段时间范围内，完成工作引起的全部实际成
21、本。 挣值（EV, earned value）：一项活动或一组活动的已经完成工作的预算成本。计算公式：EV=实际完成工作的百分比该项工作的预算成本。,两个差异分析变量项目成本差异(CV, cost variance):CV=EV-AC项目进度差异(SV,schedule variance):SV=EV-PV 两个指数变量成本绩效指数(CPI, cost performance index):它衡量的是正在进行的项目的成本效率,CPI=EV/AV计划完工指数(SPI, schedule performance index):它衡量的是正在进行的项目的完工程度,SPI=EV/PV 两个预测变量完工
22、尚需估算(ETC, estimate to complete):完成项目预计还需要的成本。完工估算（EAC, estimate at completion）：规定的工作范围完成时项目的预计总成本。通常表示为EAC=迄今实际成本+ETC。,6.10 成本预测及偏差控制,预测项目未来完工成本EAC（EAC，estimate at completion）的方法有3种: （1）假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行的预测方法:项目未来完工成本=总预算成本/成本绩效指数 即：EAC=TPV/CPI 其中TPV表示总预算成本 （2）假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行的预算方法:项目未来完工成本=已
23、完成作业的实际成本+（总预算成本-挣值） 即：EAC=AC+（TPV-EV） （3）重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法:项目未来完工成本=已完成作业的实际成本+重估剩余工作量的成本 即：EAC=AC+ERPV 其中ERPV表示重估剩余工作量的成本,项目成本偏差原因,直接费用偏差,材料成本偏差,设备成本偏差,其他直接费用成本偏差,人工成本偏差,材料成本偏差,间接费用偏差,实际用量实际单价标准用量标准单价,实际工作时数实际工资率标准工作时数标准工资率,实际台时数单价计划台时数单价,成本偏差因素分析法,6.11 挣值管理举例,假设现有一个小型信息系统项目个人理财信息系统需要开发，合同总价款为10
24、万元人民币，拟在12周内开发成功。首先将该项目每周预算的累计填入下表，然后将该项目在每周发生的实际成本记录下来，假设现在项目进行到第8周，将前8周的实际成本累计信息填入表中，最后将每个活动在每周的完成情况用百分比表示，据此计算出每周累计盈余量（即挣值），如表所示。,个人理财信息系统3个累计量的比较表,个人理财信息系统3个累计量的比较图,两个差异分析变量的计算（以下单位均为:万元）项目成本差异： CV=CEV-CAC=5.4-6.8=-1.4项目进度差异： SV=CEV-CPV=5.4-6.4=-1.0 两个指数变量的计算（保留小数点后三位有效数字）成本绩效指数：CPI=CEV/CAC=5.4/
25、6.8=0.794计划完工指数：SPI=CEV/CPV=5.4/6.4=0.844 预测项目未来完工成本EAC （1）假定项目未完工部分将按照目前的效率去进行预测方法。 EAC=TPV/CPI=10/0.794=12.594（2）假定项目未完工部分将按计划规定的效率进行预算方法。EAC=CAC+(TPV-CEV)=6.8+(10-5.4)=11.4（3）重估所有剩余工作量的成本做出预测的方法。假设经过重估后剩余工作量的成本为5万元，那么：EAC=CAC+ERPV=6.8+5=11.8（万元）,项目成本估算,预算跟踪,日期：一个20个月的项目的第16个月；a负的绝对偏差；*相对偏差10%,累计费
26、用曲线,开支,实际开支,计划开支,今天的实际开支与计划开支之间的绝对偏差值,计划总开支,时间,今天,参考阅读-如果我是你老板，我们还能成为朋友吗？,当我成为项目经理以后，我一直在思考这样一个问题“我是你老板，还能成为你的朋友吗”。我经常反思， 现在我想通了，其实职场上，哪有什么朋友。如果说有朋友，也是有限度的朋友。你不可能找到大学里上下铺的兄弟般的友情。 我的上司，我可以因为他对我的提拔感激涕零。但是他对我的提拔实际上也是他对我的需要。一个成功的管理者，总是在最大限度的调用一切资源，作为他事业成功的保证。所谓“一将功成万骨枯”，不如此不足以成就一番事业。 我的下级，当我视之为朋友时，我会因为他过分的亲切而显得不尊重恼怒。有时候，我实际在追求一种若即若离的状态。当需要胡萝卜的时候，我们就是朋友，用胡萝卜达到一种“士为知己者死”的效果。当需要大棒的时候，你只好成为为儆猴而杀的鸡。并不是我对你有如此深仇大恨，实则是我为了管理一个团队的需要。 所以，检验一个管理者成败的根本标准，是你是否在市场上获得了成功。就象你是宋太祖，那你就必须承受“杯酒释兵权”而形成的愧疚。在职场上，只推崇被市场认可的英雄。古人云，“正道用邪法，邪亦正”，你能用邪法交到知心朋友吗?,案例参考成本案例文件夹,
