1、第五章 教育行政领导 讨论问题,1、什么是教育领导？领导与管理是否是一回事？ 2、教育领导者与非教育领导者之间、有效的教育领导者与无效的教育领导者之间是否有相区别的特质？ 3、什么样的教育领导行为更有效？ 4、教育领导者的素质应该包括哪些方面？ 5、领导是天生的还是可以后天习得的？(Can you learn to lead?) 6、教育行政领导者应该如何应用领导艺术？,1,第一节 教育行政领导概述 一、领导,（一）关于领导 1、领导是个人指导一个朝着一个共同目标活动的行为。 2、领导是对组织日常活动的机制性的影响。 3、当个人运用制度性的、政治的、精神的和其他的资源去激起、促使和满足追随者的
2、动机时，就实行了领导。 4、领导是影响一个有组织的团体朝着既定目标活动的过程。 5、领导是一个对集体努力给予目的（意义指导）的过程，以及激起期望达到目的的意愿而努力的过程。 6、领导是运用外界文化使更具适应性变化的能力。 7、领导是给人们共同工作赋予意义的过程，因而人们能够理解它并为之献身。 8、领导就是在能实现的事情中阐明愿景、赋予价值和创造环境。 9、领导是个人影响、鼓动和促使其他人奉献于组织的效能和成功的能力。（加里尔尤克尔：组织领导学，第5版，3页，北京，中国人大出版社，2004）,2,以上反映了对领导本质的争论：主要在：1、是专业角色还是分享影响的过程（领导的角色是不能分享的、独有的
3、还是可以分享的）？2、施加影响的过程（热情或消极？）和类型3、影响预期的目标4、基于理性或感性的影响,3,（二）领导的定义 1、领导就是以目标为导向，以管理为手段，凭借语言和行动去指挥和影响他人或团体的过程。（吴志宏） 2、领导就是让其他人理解和同意必须做什么和如何有效地做的过程，以及影响和促进个人和集体努力去实现共同目标的过程。（蒲蕊教育行政学）,4,（三）领导（L）与管理（M） 1、区别 (1)M的计划与预算过程趋向于注重几个月到几年的时间范围，强调微观方面，看重风险的排除以及合理性；而L过程中组织方向的拟定，看重于更长的时间范围，注重宏观方面、敢冒一定风险的战略以及人的价值观念。 (2)
4、M趋向于注重专业化，挑选或培训合适的人担任各项工作，要求服从安排；而L行为则注重于整体性，使整个群体朝着正确方向前进，并且投入全部的身心，实现所确定的目标。,5,(3)M行为的控制和解决问题常常侧重于抑制、控制和预见性；而L的激励和鼓舞侧重于授权、扩展，并不时创造出惊喜来激发群众的积极性。 (4)功用不同，L能带来有用的变革，而M则是为了维持秩序。最大区别体现为：L是一种变革的力量，而M则是一种程序化的控制工作。 更简单的区别：L是做正确的事，M是正确地做事。,6,2、联系 L是从M中分化出来的； L活动和M活动在现实生活中，具有较强的复合性和相容性。只有有力的M与有力的L联合起来，才能带来满
5、意的效果。 M过分而L不力，则导致：强调短期行为；过分注重专业化；过分侧重于抑制、控制和预见性。 L过分而M不力，则导致：强调长期远景目标，而不重视近期计划和预算；产生一个强大的群体文化，不分专业，缺乏体系和规则；鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起，导致情况最终失控，甚至一发不可收拾。,7,二、领导学,西方对领导问题的系统研究开始于20世纪30年代，产生了许多理论，主要的研究问题和领域包括： 1、对领导特质的研究 2、对领导行为的研究 3、对情境因素的研究 4、对领导哲学问题的研究 我国领导学研究始于20世纪80年代初。也产生了一些成果，但还比较薄弱。,8,三、教育行政领
6、导的含义,教育行政领导就是在教育行政组织中，经选举或任命的享有法定权威的领导者，依法行使权力并承担责任，影响并指导下属组织、学校、组织成员完成教育任务或实现教育目标的过程。 包括宏观教育领导活动和微观教育领导活动。宏观的，如教育方针、教育政策、教育法规的制定，教育发展的预测、教育发展规划的制定，教育体制改革，教育经费的预算、分配、使用等。微观的，如教育行政机构内部的领导，校长对学校的领导。,9,第二节 教育行政领导者的素质 一、关于有效的领导者的特质 Leader traits,（一）有关研究 分三种类型： 1、从领导者的工作绩效来考察（如对商业飞行员的领导的研究，对美国总统的研究等） 2、下
7、属的、上司的、自我的评估三者对领导有效性的评估下属认为领导最重要的特质是什么？可信度 上司认为？ 技术性的能力如是否是变通的远视的问题解决者自己等认为？过高地估计自己能力的往往领导能力较差。 3、有效的领导由低绩效评价来决定，即由被解雇还是被提升的人来决定。下属认为上司的一些负面个性如傲慢、感情淡漠、高压、剥削、微观管理等是无效领导的表现。,10,（二）与成功领导者相联系的特质和技能1、Yukl等的观点 特质 (Leader traits) 技能(Skills) Adaptable to situations Intelligent Alert to social environment Co
8、nceptually skilled Ambitious and achievement Creativeoriented Diplomatic and tactful Assertive(断言的，过分自信) Fluent in speaking Cooperative Knowledgeable about group task Decisive Organized Dependable 可靠的 Persuasive (善说服的) Dominant (desire to Socially skilledinfluence others） Energetic Persistent Self-c
9、onfident Tolerant of stress Willing to assume responsibility (From Gary A. Yukl, Leadership Organizations, 2nd ed., 1989, p176, 引自教育管理学影印版),11,2、Hogan等的观点： The big five dimensions of personality traits： Surgency(澎湃，汹涌）（Sociable, gregarious, assertive, leaderlike, versus reserved, mannerly, and withd
10、rawn) Agreeableness好相处 Conscientiousness尽责 Emotional Stability感情稳定 Intellectance聪明 (转引自教育管理学影印版P144，Robert Hogan, Dordon J. Curphy, and Joyce Hogan, What we know about leadership: effectiveness and personality. Amperican Psychologist, 49(1994):503-504.),12,美国学区教育局长的职业标准,1、领导与社区文化 2、政策与管理 3、交际与社区关系 4
11、、组织管理 5、课程规划与开发 6、教学管理 7、人力资源管理 8、领导的价值观与伦理观 （蒲蕊教育行政学P213-214）,13,二、教育行政领导者素质的概念,（一）素质的含义 狭义的素质是指人的神经系统和感觉器官上的先天特点，为人的心理发展提供了物质前提和条件。广义的素质指事物本来具有的内在特征或基本品质。 教育行政领导者的素质：指充当领导角色的个体为完成其特定职能职责，发挥其特定影响和作用所必须具备的自身条件，是在一定的心理生理条件的基础上，通过学习、教育和实践锻炼而形成的在领导工作中经常起作用的那些基础条件和内在要素的总和。,14,（二）教育行政领导者素质的特点1、时代性2、综合性3、
12、层次性4、动态性 三、教育行政领导者素质的基本内容 （一）政治素质1、坚定正确的政治方向2、全心全意为人民服务的思想境界3、高尚的道德情操,15,（二）知识素质1、马克思主义理论知识2、现代管理知识3、当代科学与人文方面的知识4、教育学知识 （三）能力素质1、组织管理能力2、监督评价能力3、团队合作能力4、创新与应变的能力 （四）心理素质1、强烈的成就需要2、完善的自我意识3、坚忍不拔的意志,16,第三节 教育行政领导艺术 一、激励的艺术,（一）奖励和惩罚的艺术 1、以组织想要的行为为目标 2、选择一个恰当的奖赏或惩罚 3、提供充分的反馈 4、不要给每个人同等水平的奖赏 5、确定间歇性地给予奖
13、励的时间表 6、确保奖赏和惩罚在时间上要紧跟在行为的后面。 7、周期性地改变奖赏 8、使奖赏和惩罚清晰可见 9、理解个性差异,17,（二）表扬的艺术 1、表扬要实事求是 2、要出于公心 3、要出于真诚 4、要及时经常 5、要选择时间和场合 6、表扬的方式要因人而异,18,（三）批评的艺术 1、分清是否批评的界限 2、必须实事求是 3、要对事不对人 4、必须具有诚意 5、批评时不要恶语伤人 6、批评时不可以权压人 7、要分时间场合，一般不要当众批评,19,二、用权的艺术,（一）权力与权威 权力(power)是“一个人或许多人的行为使另一个人或其他许多人的行为发生改变的一种关系”。（不列颠百科全书
14、 韦伯：权力是无视人们的反对，强使人们服从的能力；权威则意味着人们在接受命令时出于自愿。权力不等于权威。,20,（二）运用权力的技巧 1、合理化 2、友情 3、结盟 4、谈判 5、硬性指示 6、高层权威 7、规范性约束力 （见组织行为学P363）,21,（三）授权的艺术 1、强化主动性与责任心来授权 2、把授权与组织目标联系起来 3、为下属提供充足的信息 4、允许下属选择工作方法 5、鼓励自我领导 6、确定授权的限制 7、持续领导,22,三、选才与用人的艺术,1、破除用人问题上的一些旧观念 2、尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造，把德才兼备、善于开拓创新的人才提拨到教育领导岗位上来。 3、
15、要具有宽广的的胸襟胸襟，正确看待下属的表现，注重下属的工作实绩，不埋没人才。 4、要善于用人，辩证地看待下属 工作能力和工作水平，量才使用、扬长避短，用人不疑，放手使用。,23,四、协调的艺术,（一）处理上下级关系的艺术 1、与上级的关系 (1)从工作方面看，园满完成上级交给的任务是前提； (2)从组织原则方面看，下级要尊重、服从、维护并支持上级的工作和决策； (3)从思想作风上看，要不唯上、不抗上、不欺上，坚持实事求是； (4)从自我约束看，既要经得起上级的表扬，也要经得起上级的批评。,24,2、与下级关系 (1)充分发挥领导作用，对下级的工作给予正确的指导和全面的支持； (2)既要有统一集
16、中的指挥，又要善于授权和放权，发挥下级人员的积极性，做到用人不疑，疑人不用； (3)要公正公平，对下级不分亲疏，不唯个人好恶，而是一视同仁，不搞帮派； (4)对下级全面负责，全面关心，既要使用，又要培养与考核； (5)严格要求自己，身先士卒，发挥表率和榜样的作用。,25,（二）处理与同级的关系 1、相互信任，以诚相待； 2、正确看待合作与竞争； 3、互相支持，热情帮助； 4、分清职责，把握分寸； 5、严于律已，宽以待人； 6、主动沟通，消除隔阂。,26,第四节 主要的领导理论,一、领导特质理论 二、领导行为理论 1、美国俄亥俄州立大学的研究 2、密歇根大学的研究 3、管理方格理论 三、权变领导
17、理论 1、费德勒的权变理论 2、路径-目标理论(R. J. House) 3、领导生命周期理论(Korman) （以上自学） 4、情境领导模型(Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard) 四、转化式领导理论(James Burns),27,三、权变领导理论,4、情境领导模型(Situational leadership model) 由Paul Hersey & Kenneth H. Blanchard提出，解释了如何使领导风格与团队成员的准备程度相匹配。“情境领导”就是要使领导既是有效的，又是满意的。他们从领导者的行为进行分析，用关系行为和任务行为归纳出四种领导情
18、境，然后和部属不同的情境互动，构成“情境领导”理论的基本框架，根据不同的情境，采用不同的领导风格与之适应。,28,1、模型的基本要素之一：领导风格 领导风格根据领导的任务行为和关系行为的相对量进行分类。任务行为是领导清楚地说明一个个体或一个团队的义务和责任的程度，包括指定方向和设定目标。关系行为是领导加到双方或多方沟通中的程度，包括倾听、给予鼓励、指导等活动。图1之一：分成四个象限，每个象限代表一种不同领导风格。(1)高任务和低关系吩咐式风格(2)高任务和高关系营销式风格(3)高关系和低任务参与式风格(4)低关系和低任务授权式风格,29,30,任务行为（指导行为） 图1之一：领导情境模型,低,
19、高,领导行为,高,关系行为,31,下属的准备程度 中等,图1之二：情境领导模型,2、模型基本要素之二：团队成员的准备程度 该模型认为，不存在一个最佳的影响团队成员的方法，最有效的领导风格信赖于团队成员的准备程度。准备程度是指一个团队成员完成一项特定任务的能力水平及意愿或者信心程度。,32,图1之二将下属的准备程度分为四种，并将其与领导风格联系起来。 (1)情境R1：低准备性 (2)情境R2：中等程度准备性 (3)情境R3：中高程度准备性 (4)情境R4：高准备性,33,3、领导风格的选择与下属准备程度直接相关下属准备度 领导风格 R1-S1： 低 吩咐式 R2-S2： 中等 营销式 R3-S3
20、： 中高等 参与式 R4-S4： 高 授权式 （与心理学家科曼提出的领导周期理论有相似之处。见课本P138-139）,34,四、转化式领导理论(James Burns),由于对情境领导理论的质疑逐渐增多，James Burns首先在其1978年出版的Leadership一书中提出了转化式领导理论，区分了交易式领导和转化式领导。 交易式领导(transactional leadership：TaL)：领导活动的目的是为了交换下属某些有价值的东西，以实现组织的目标。领导者和下属都意识到自己的目的和对方的力量，在各取所需的前提下，双方形成了一种交换关系； 而转化式领导(transformationa
21、l leadership：TfL)：领导者主动致力于领导情境的转化，领导者和下属相互提携，上升到更高的动机和道德层面。,35,两者特点对比： 交易式领导TaL:权变奖励：努力与奖励相互交换原则，良好的绩效是奖励的前提，承认成就。通过例外管理（主动）：监督、发现不符合规范和标准的行为，把它们改正为正确行为。通过例外管理（被动）：只有在没达到标准时才进行干预。自由放任：放弃责任，回避决策。 转化式领导TfL:领袖魅力：提供远见和使命感，逐步灌输荣誉感，赢得尊重和信任。感召力：传达高期望，使用各种方式强调努力，以简单明了 的方式表达重要意图。智力刺激：鼓励智力、理性活动和周到细致的问题解决活动。个别化关怀：关注每一个人，针对每个人的不同情况给予培训、指导和建议。,36,
