1、不对称创新 不对称创新 不对称创新 不对称创新 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道献给在全球行业中屈居第二 献给在全球行业中屈居第二 献给在全球行业中屈居第二 献给在全球行业中屈居第二 及其以下的挑战者企业 及其以下的挑战者企业 及其以下的挑战者企业 及其以下的挑战者企业以弱胜强是偶然，还是必然？ 以弱胜强是偶然，还是必然？ 以弱胜强是偶然，还是必然？ 以弱胜强是偶然，还是必然？著名的芭比娃娃多年来一直是美国的标志性玩具， 著名的芭比娃娃多年来一直是美国的标志性玩具， 著名的芭比娃娃多年来一直是美国的标志性玩具， 著名的芭比娃娃多年来一直是美国的标志性玩具，
2、 这让芭比的制造商美泰公司连续四十几年成为全球玩 这让芭比的制造商美泰公司连续四十几年成为全球玩 这让芭比的制造商美泰公司连续四十几年成为全球玩 这让芭比的制造商美泰公司连续四十几年成为全球玩 具市场的霸主。但是最近五年来，芭比娃娃的销售额 具市场的霸主。但是最近五年来，芭比娃娃的销售额 具市场的霸主。但是最近五年来，芭比娃娃的销售额 具市场的霸主。但是最近五年来，芭比娃娃的销售额 下滑严重，时尚玩具的霸主地位摇摇欲坠。它的对手 下滑严重，时尚玩具的霸主地位摇摇欲坠。它的对手 下滑严重，时尚玩具的霸主地位摇摇欲坠。它的对手 下滑严重，时尚玩具的霸主地位摇摇欲坠。它的对手 Bratz Bratz
3、 Bratz Bratz娃娃 娃娃 娃娃 娃娃闪亮小天后是如何动摇芭比娃娃的霸 闪亮小天后是如何动摇芭比娃娃的霸 闪亮小天后是如何动摇芭比娃娃的霸 闪亮小天后是如何动摇芭比娃娃的霸 主地位的呢？ 主地位的呢？ 主地位的呢？ 主地位的呢？从上个世纪 从上个世纪 从上个世纪 从上个世纪80 80 80 80年代开始，摩托罗拉一直就是韩 年代开始，摩托罗拉一直就是韩 年代开始，摩托罗拉一直就是韩 年代开始，摩托罗拉一直就是韩 国模拟移动电话市场的市场领导者。但是随着三星 国模拟移动电话市场的市场领导者。但是随着三星 国模拟移动电话市场的市场领导者。但是随着三星 国模拟移动电话市场的市场领导者。但是随
4、着三星 一款神秘手机的推出，三星的市场占有率从 一款神秘手机的推出，三星的市场占有率从 一款神秘手机的推出，三星的市场占有率从 一款神秘手机的推出，三星的市场占有率从1994 1994 1994 1994年 年 年 年 的 的 的 的25.8% 25.8% 25.8% 25.8%上升到 上升到 上升到 上升到1995 1995 1995 1995年的 年的 年的 年的51.5% 51.5% 51.5% 51.5%，而摩托罗拉的占有 ，而摩托罗拉的占有 ，而摩托罗拉的占有 ，而摩托罗拉的占有 率则从 率则从 率则从 率则从52.5% 52.5% 52.5% 52.5%跌至 跌至 跌至 跌至42.
5、1% 42.1% 42.1% 42.1%。三星是如何咸鱼翻身的呢？ 。三星是如何咸鱼翻身的呢？ 。三星是如何咸鱼翻身的呢？ 。三星是如何咸鱼翻身的呢？施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。 施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。 施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。 施乐公司曾经在大型复印机领域占有绝对优势。 当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一 当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一 当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一 当时有两家美国大公司试图正面进攻施乐公司：一 家是 家是 家是 家是IBM IBM IBM IBM公司，当时 公司，当时 公司，当时 公
6、司，当时IBM IBM IBM IBM是施乐公司规模的 是施乐公司规模的 是施乐公司规模的 是施乐公司规模的20 20 20 20倍，在 倍，在 倍，在 倍，在 市场上硬撑了六年后， 市场上硬撑了六年后， 市场上硬撑了六年后， 市场上硬撑了六年后，IBM IBM IBM IBM最后却不得不退出；另 最后却不得不退出；另 最后却不得不退出；另 最后却不得不退出；另 外一家公司是柯达，柯达是施乐公司的 外一家公司是柯达，柯达是施乐公司的 外一家公司是柯达，柯达是施乐公司的 外一家公司是柯达，柯达是施乐公司的4 4 4 4倍，结果 倍，结果 倍，结果 倍，结果 和 和 和 和IBM IBM IBM
7、IBM一样落败。打败施乐公司的不是 一样落败。打败施乐公司的不是 一样落败。打败施乐公司的不是 一样落败。打败施乐公司的不是IBM IBM IBM IBM和柯达， 和柯达， 和柯达， 和柯达， 而是规模不及施乐公司十分之一的日本的佳能。为 而是规模不及施乐公司十分之一的日本的佳能。为 而是规模不及施乐公司十分之一的日本的佳能。为 而是规模不及施乐公司十分之一的日本的佳能。为 什么是小佳能而不是 什么是小佳能而不是 什么是小佳能而不是 什么是小佳能而不是IBM IBM IBM IBM和柯达把施乐掀翻马下？ 和柯达把施乐掀翻马下？ 和柯达把施乐掀翻马下？ 和柯达把施乐掀翻马下？创业初期的好记星，在
8、资金、技术、渠道网络和 创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和 创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和 创业初期的好记星，在资金、技术、渠道网络和 品牌知名度上，和文曲星、快译通这些大的电子辞典 品牌知名度上，和文曲星、快译通这些大的电子辞典 品牌知名度上，和文曲星、快译通这些大的电子辞典 品牌知名度上，和文曲星、快译通这些大的电子辞典 厂商相比，都处于明显的劣势。但是好记星到底拥有 厂商相比，都处于明显的劣势。但是好记星到底拥有 厂商相比，都处于明显的劣势。但是好记星到底拥有 厂商相比，都处于明显的劣势。但是好记星到底拥有 什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵的呢？ 什么样的法宝，成
9、为快速崛起的市场新贵的呢？ 什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵的呢？ 什么样的法宝，成为快速崛起的市场新贵的呢？索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借 索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借 索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借 索尼曾经是音乐视听产品市场的领导者。凭借 着创新的随身听产品，索尼公司独步天下。然而进 着创新的随身听产品，索尼公司独步天下。然而进 着创新的随身听产品，索尼公司独步天下。然而进 着创新的随身听产品，索尼公司独步天下。然而进 入 入 入 入MP3 MP3 MP3 MP3时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果 时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果 时代，
10、索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果 时代，索尼却把市场领导位置拱手让给了苹果 公司。 公司。 公司。 公司。MP3 MP3 MP3 MP3技术对于索尼公司易如反掌。然而为什么 技术对于索尼公司易如反掌。然而为什么 技术对于索尼公司易如反掌。然而为什么 技术对于索尼公司易如反掌。然而为什么 索尼把大好的机会让给了苹果公司呢？ 索尼把大好的机会让给了苹果公司呢？ 索尼把大好的机会让给了苹果公司呢？ 索尼把大好的机会让给了苹果公司呢？二战后，在日本啤酒市场上 二战后，在日本啤酒市场上 二战后，在日本啤酒市场上 二战后，在日本啤酒市场上， ， ， ，领导品牌是麒 领导品牌是麒 领导品牌是麒 领导品牌是
11、麒 麟啤酒。然而从 麟啤酒。然而从 麟啤酒。然而从 麟啤酒。然而从1986 1986 1986 1986年到 年到 年到 年到2001 2001 2001 2001年，朝日啤酒的市 年，朝日啤酒的市 年，朝日啤酒的市 年，朝日啤酒的市 场份额从开始的 场份额从开始的 场份额从开始的 场份额从开始的10% 10% 10% 10%，稳步上升到 ，稳步上升到 ，稳步上升到 ，稳步上升到40% 40% 40% 40%，夺取了市 ，夺取了市 ，夺取了市 ，夺取了市 场第一的宝座。而先前的领导品牌麒麟啤酒则从 场第一的宝座。而先前的领导品牌麒麟啤酒则从 场第一的宝座。而先前的领导品牌麒麟啤酒则从 场第一的
12、宝座。而先前的领导品牌麒麟啤酒则从 60% 60% 60% 60%下降到 下降到 下降到 下降到40% 40% 40% 40%以下。朝日啤酒是如何取得这样令 以下。朝日啤酒是如何取得这样令 以下。朝日啤酒是如何取得这样令 以下。朝日啤酒是如何取得这样令 人瞩目的业绩的呢？ 人瞩目的业绩的呢？ 人瞩目的业绩的呢？ 人瞩目的业绩的呢？2005 2005 2005 2005年底才成立的五谷道场公司，用了短短 年底才成立的五谷道场公司，用了短短 年底才成立的五谷道场公司，用了短短 年底才成立的五谷道场公司，用了短短6 6 6 6个 个 个 个 月的时间，月销售额就达到 月的时间，月销售额就达到 月的时
13、间，月销售额就达到 月的时间，月销售额就达到2 2 2 2亿元左右。在国内一家 亿元左右。在国内一家 亿元左右。在国内一家 亿元左右。在国内一家 媒体的 媒体的 媒体的 媒体的“2006 2006 2006 2006中国成长百强 中国成长百强 中国成长百强 中国成长百强”评比中，凭借 评比中，凭借 评比中，凭借 评比中，凭借“五谷道场 五谷道场 五谷道场 五谷道场” 的非油炸方便面，中旺国际投资集团以 的非油炸方便面，中旺国际投资集团以 的非油炸方便面，中旺国际投资集团以 的非油炸方便面，中旺国际投资集团以2003% 2003% 2003% 2003%的成长 的成长 的成长 的成长 速度获得
14、速度获得 速度获得 速度获得2006 2006 2006 2006年非国有控股、非上市公司成长百强 年非国有控股、非上市公司成长百强 年非国有控股、非上市公司成长百强 年非国有控股、非上市公司成长百强 榜的冠军，其成长速度超过了第一届冠军蒙牛。是 榜的冠军，其成长速度超过了第一届冠军蒙牛。是 榜的冠军，其成长速度超过了第一届冠军蒙牛。是 榜的冠军，其成长速度超过了第一届冠军蒙牛。是 什么让五谷道场有如天助？ 什么让五谷道场有如天助？ 什么让五谷道场有如天助？ 什么让五谷道场有如天助？为什么类似的赶超故事 为什么类似的赶超故事 为什么类似的赶超故事 为什么类似的赶超故事 在全球竞争市场一再上演？
15、 在全球竞争市场一再上演？ 在全球竞争市场一再上演？ 在全球竞争市场一再上演？以弱胜强到底有没有方法？ 以弱胜强到底有没有方法？ 以弱胜强到底有没有方法？ 以弱胜强到底有没有方法？主流的战略理论更适合成熟的大型企业， 主流的战略理论更适合成熟的大型企业， 主流的战略理论更适合成熟的大型企业， 主流的战略理论更适合成熟的大型企业， 需要适合后发企业的新的战略和创新理论 需要适合后发企业的新的战略和创新理论 需要适合后发企业的新的战略和创新理论 需要适合后发企业的新的战略和创新理论 经济学 理论 二战后诞生了研究发展中国家 经济发展的发展经济学理论 300年历史 战略管理 理论 真正适合挑战者或后
16、 发企业的战略思想 50年历史 不对称创新 不对称创新 不对称创新 不对称创新 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道 挑战者的成功之道 绘画艺术上的每一次变革，都是建 立在对现实的重构的基础之上。画布、 颜料和画笔并没有改变，而是艺术家认 知世界的方式发生了改变。 古典主义 Le Classieisme 浪漫主义 Romanticis 现实主义 Realism 印象主义 Impressionism 野兽主义 Faurism 立体主义 Cubism 表现主义 Expressionism 未来主义 Futurism 超现实主义 Surrealism 抽象表现主义 Abstract
17、Expressionism没有观察方法的变化，就没有战略制 没有观察方法的变化，就没有战略制 没有观察方法的变化，就没有战略制 没有观察方法的变化，就没有战略制 定的创新。 定的创新。 定的创新。 定的创新。 加里 加里 加里 加里哈默尔 哈默尔 哈默尔 哈默尔( ( ( (Gary Hamel) ) ) ) 以 独 特 的 视 角 剖 析 全 球 近 百 个 以 弱 胜 强 的 企 以 独 特 的 视 角 剖 析 全 球 近 百 个 以 弱 胜 强 的 企 以 独 特 的 视 角 剖 析 全 球 近 百 个 以 弱 胜 强 的 企 以 独 特 的 视 角 剖 析 全 球 近 百 个 以 弱
18、胜 强 的 企 业 商 战 案 例 ， 总 结 以 弱 胜 强 的 规 律 业 商 战 案 例 ， 总 结 以 弱 胜 强 的 规 律 业 商 战 案 例 ， 总 结 以 弱 胜 强 的 规 律 业 商 战 案 例 ， 总 结 以 弱 胜 强 的 规 律本书的核心概念 本书的核心概念 本书的核心概念 本书的核心概念不对称局势 不对称局势 不对称局势 不对称局势 挑战者利用强大对手优势中 所固有的弱点而采取的一系 列战略行动，让强大对手无 法做出有效反应而形成的有 利于挑战者、不利于强大对 手的非竞争局势。 不对称动机：一个企业做 另外一个企业不想做的事 情。哈佛商学院教授 克莱顿克里斯坦森 美
19、国拥有无可匹敌的陆海空军，对 潜在对手来说，试图建立与美军竞 争的军队是没有意义的。因而可能 寻求进行不对称作战：其方法是找 出我们的弱点，建立能够或至少期 望可以利用这些弱点的能力。 美国前国防部长拉姆斯菲尔德 你打你的，我打我的；你打你的原 子弹，我打我的手榴弹。 毛泽东 做外国大公司所不能或不 愿做的事；做一般小公司 或短期行为的公司做不了 的事 。 联想控股总裁柳传志 天之道，不争而善胜，不 言而善应，不召而自来， 坦然而善谋。 老子道德经 不对称局势不对称局势的作用机制 不对称局势的作用机制 不对称局势的作用机制 不对称局势的作用机制不与对手互动 不与对手互动 不与对手互动 不与对手
20、互动 竞争互动 竞争互动 竞争互动 竞争互动 竞争反应 竞争优势 战略行动 对称性局势 挑战者 竞争者 竞争互动 竞争互动 竞争互动 竞争互动 竞争反应 非竞争优势 战略行动 不对称局势 挑战者 竞争者 对称性局势相当于把 青蛙放到沸水之中， 能引起竞争者的强烈 反应，使挑战者的战 略行动过早失去效力。 不对称性局势相当于 把青蛙放到温水之中 然后缓缓加热直至其 安乐死。不对称性 不对称性 不对称性 不对称性有利于一方而不有利于另一方， 有利于一方而不有利于另一方， 有利于一方而不有利于另一方， 有利于一方而不有利于另一方， 源自挑战者和领先者的固有差别 源自挑战者和领先者的固有差别 源自挑战
21、者和领先者的固有差别 源自挑战者和领先者的固有差别 信息不对称局势：悄悄地做事 认知不对称局势：做对手不认可的事 优先级不对称局势：做对手不重视的事 意愿不对称局势：做对手不情愿的事 能力不对称局势：做对手做不了的事 领先者在明处 挑战者在暗处 领导者的思维定势 挑战者的打破惯例 领先者的“鸡肋” 挑战者的“大餐” 领先者“有产阶级” 挑战者“无产阶级” 领先者从负数开始 挑战者从零开始不对称局势模型 不对称局势模型 不对称局势模型 不对称局势模型以弱胜强的秘密 以弱胜强的秘密 以弱胜强的秘密 以弱胜强的秘密 信息不对称 认知不对称 意愿不对称 优先级不对称 能力不对称 我知道你，你不知道我
22、做对手不认可的事 做对手不重视的事 做对手不情愿的事 做对手做不了的事不对称局势法则二：企业能够创造的不对称局 势越多越有利 不对称局势法则 不对称局势法则 不对称局势法则 不对称局势法则 不对称局势法则三：对于所有的竞争对手，都 必须创造某种不对称局势 不对称局势法则一：永远避免和强势对手在同 一领域以同样的方式做同样的事挑战者以弱胜强必须要利用对手的弱点 挑战者以弱胜强必须要利用对手的弱点 挑战者以弱胜强必须要利用对手的弱点 挑战者以弱胜强必须要利用对手的弱点 孙子兵法 之形篇 昔之善战者,先为不可胜,以待敌 之可胜。不可胜在己,可胜在敌 。挑战者以弱胜强还必须要利用领先者 挑战者以弱胜强
23、还必须要利用领先者 挑战者以弱胜强还必须要利用领先者 挑战者以弱胜强还必须要利用领先者 优势中所固有的弱点 优势中所固有的弱点 优势中所固有的弱点 优势中所固有的弱点 如果你进攻的领先者的一般弱点，那么你就是 如果你进攻的领先者的一般弱点，那么你就是 如果你进攻的领先者的一般弱点，那么你就是 如果你进攻的领先者的一般弱点，那么你就是 在帮助对手把其劣势转化成优势。 在帮助对手把其劣势转化成优势。 在帮助对手把其劣势转化成优势。 在帮助对手把其劣势转化成优势。 如果你进攻的是领先者的优势中固有的弱点， 如果你进攻的是领先者的优势中固有的弱点， 如果你进攻的是领先者的优势中固有的弱点， 如果你进攻
24、的是领先者的优势中固有的弱点， 那么你就是在把对手的优势转化成劣势。 那么你就是在把对手的优势转化成劣势。 那么你就是在把对手的优势转化成劣势。 那么你就是在把对手的优势转化成劣势。企业越是强大，优势地位越稳固、越持久， 企业越是强大，优势地位越稳固、越持久， 企业越是强大，优势地位越稳固、越持久， 企业越是强大，优势地位越稳固、越持久， 弱点也就可能越致命。 弱点也就可能越致命。 弱点也就可能越致命。 弱点也就可能越致命。 老子道德经 故坚强者死之徒，柔弱者生之徒。 是以兵强则灭，木强则折。 强大处下，柔弱处上。对手优势中固有的弱点有时并不会在你需要的时候就出 对手优势中固有的弱点有时并不会
25、在你需要的时候就出 对手优势中固有的弱点有时并不会在你需要的时候就出 对手优势中固有的弱点有时并不会在你需要的时候就出 现。有时你需要耐心等待，等待变化，借助变化的力量 现。有时你需要耐心等待，等待变化，借助变化的力量 现。有时你需要耐心等待，等待变化，借助变化的力量 现。有时你需要耐心等待，等待变化，借助变化的力量! ! ! ! 如何把对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的优势转化成劣势？ 如何把对手的优势转化成劣势？ 借助变化的力量 借助变化的力量 借助变化的力量 借助变化的力量 没有绝对的优势和劣势。当环境变化的时候，优势 没有绝对的优势和劣势。当环境变化的时
26、候，优势 没有绝对的优势和劣势。当环境变化的时候，优势 没有绝对的优势和劣势。当环境变化的时候，优势 就可能变成劣势 就可能变成劣势 就可能变成劣势 就可能变成劣势; ; ; ;劣势也可能变成优势。 劣势也可能变成优势。 劣势也可能变成优势。 劣势也可能变成优势。如何借助变化的力量？创新！ 如何借助变化的力量？创新！ 如何借助变化的力量？创新！ 如何借助变化的力量？创新！ 旧规则 旧规则 旧规则 旧规则 新规则 新规则 新规则 新规则 新游戏 新游戏 新游戏 新游戏 领先者 优势 领先者 劣势 所有强大的公司都有其弱点。通过研究竞争对手的游戏规则， 就能发现将其最大的长处变为缺点的机会。 戴尔
27、电脑的创始人迈克尔戴尔你想成为什么样的创新者？ 你想成为什么样的创新者？ 你想成为什么样的创新者？ 你想成为什么样的创新者？ 有哲学家这样说过： 有哲学家这样说过： 有哲学家这样说过： 有哲学家这样说过：“生命的进化是一个大型的摸彩 生命的进化是一个大型的摸彩 生命的进化是一个大型的摸彩 生命的进化是一个大型的摸彩 活动。只有中奖的号码才能被人看见。 活动。只有中奖的号码才能被人看见。 活动。只有中奖的号码才能被人看见。 活动。只有中奖的号码才能被人看见。” 人们经常会看到成功者往往是创新者，但是却不 人们经常会看到成功者往往是创新者，但是却不 人们经常会看到成功者往往是创新者，但是却不 人们
28、经常会看到成功者往往是创新者，但是却不 知道多数创新者却以失败而告终。 知道多数创新者却以失败而告终。 知道多数创新者却以失败而告终。 知道多数创新者却以失败而告终。不对称创新 不对称创新 不对称创新 不对称创新=不对称局势 不对称局势 不对称局势 不对称局势+客户价值 客户价值 客户价值 客户价值 客户价值 客户价值 客户价值 客户价值 不对称局势 不对称局势 不对称局势 不对称局势 挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训 挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训 挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训 挑战者的成功秘诀，领先者的失败教训 挑战者的创新法则 挑战者的创新法则 挑战者的创新法则 挑战者的创新
29、法则不对称创新 不对称创新 不对称创新 不对称创新不对称创新的战略流程 不对称创新的战略流程 不对称创新的战略流程 不对称创新的战略流程 7.管理不 对称创新 风险 8.全面执行 或调整 1.不对称 局势评估 2.产生 创意 3.价值 评估 4.不对称 局势潜力 评估 5.可行性 评估 6.重新设计 价值网络 企业愿景 战略目标全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司 全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司 全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司 全球的竞争不仅仅是产品对产品、公司 对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、 对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、 对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、
30、对公司的竞争，还是一种思想对另一种思想、 一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。 一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。 一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。 一种管理框架对另外一种管理框架的竞争。 加里 加里 加里 加里哈 哈 哈 哈 默 默 默 默尔 尔 尔 尔( ( ( (Gary Hamel) ) ) ) 快吃慢？ 每天早晨在非洲，都有一只羚羊醒 来知道一定要跑得比最快的狮子还要快， 不然就会被吃掉。每天早晨都有一头狮 子醒来知道一定要扑上最慢的一只羚羊， 不然就会饿死。不论你是狮子还是羚羊 当太阳升起，你最好快跑。这就是自然 界所谓的狮子与羚羊法则。 要想以弱胜强，传统的竞争思维需
31、要改变！ 要想以弱胜强，传统的竞争思维需要改变！ 要想以弱胜强，传统的竞争思维需要改变！ 要想以弱胜强，传统的竞争思维需要改变！ 大吃小？ 大吃小？ 大吃小？ 大吃小？战略大师波特已经变了 战略大师波特已经变了 战略大师波特已经变了 战略大师波特已经变了， ， ， ，你为什么还不改变？ 你为什么还不改变？ 你为什么还不改变？ 你为什么还不改变？ 运营效率，是指羚羊要试图比狮子跑得更快一点。战略 则是指羚羊要到其它的地方去，到其它的地方狮子就不会追 你了，战略是这么回事。 哈佛商学院教授 竞争战略大师 迈克尔 波特希望本书能为所有中国企业的战略制定提供 希望本书能为所有中国企业的战略制定提供 希
32、望本书能为所有中国企业的战略制定提供 希望本书能为所有中国企业的战略制定提供 全新的视角！借助 全新的视角！借助 全新的视角！借助 全新的视角！借助“不对称 不对称 不对称 不对称”的力量走向成功！ 的力量走向成功！ 的力量走向成功！ 的力量走向成功！ 红海战略 红海战略 红海战略 红海战略 蓝海战略 蓝海战略 蓝海战略 蓝海战略 不对称创新战略 不对称创新战略 不对称创新战略 不对称创新战略 竞争导向的差异化创新打败竞 争对手 新客户需求导向的价值创新甩 脱竞争 客户需求和非竞争导向并重的 不对称创新避开直接竞争 竞争于已有市场空间 开创无人争夺的市场空间 如何竞争和在哪里竞争一样重 要，关
33、键的问题是“是否存在不 对称创新的机会” 要么低成本，要么差异化 以低成本实现差异化 是否以低成本实现差异化并不 重要，关键是差异化能够创造 不对称局势 依靠自然垄断、规模经济、技 术专利等形成的硬性竞争壁垒 阻挡对手 依靠自然垄断、规模经济、技 术专利等形成的硬性竞争壁垒 阻挡对手 五种不对称局势形成的软性竞 争壁垒让对手自己选择不参与 竞争 可持续的竞争优势 动态的非竞争优势 战略制定立足于自身竞争优势 和市场机会的结合 战略制定立足于创造和获取新 客户需求（市场机会） 战略制定立足于对手优势中固 有的弱点和机会的结合 按差异化或低成本的战略选择 协调公司活动的全套系统 为同时追求差异化和
34、低成本协 调公司的全套系统 以不对称创新来协调公司的全 套系统蒙牛集团董事长 牛根生 国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士 北大纵横管理咨询集团首席合伙人 王璞 联想集团副总裁 联想中国研究院副院长 韦卫 博士 IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新 博士 强生全球创新中心总经理 刘江南 博士 中国科学院研究生院管理学院副院长 教授、博士生导师 吕本富 三星中国经济研究院院长 朴胜虎 清华大学技术创新研究中心主任 教授、博士生导师 吴贵生 国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁 GfK专项研究（中国）公司董事总经理 张弛 SAP大中华区首席技术官 张侠 博士 24 24
35、24 24位知名企业家、经理人和专家教授热情推荐 位知名企业家、经理人和专家教授热情推荐 位知名企业家、经理人和专家教授热情推荐 位知名企业家、经理人和专家教授热情推荐 （ 按 姓 氏 笔 画 为 序 ） （ 按 姓 氏 笔 画 为 序 ） （ 按 姓 氏 笔 画 为 序 ） （ 按 姓 氏 笔 画 为 序 ）北京恒基伟业电子产品有限公司董事长 张征宇 博士 理特管理顾问有限公司(Arthur D.Little)前大中华区总裁 李广海 销售与市场杂志社长、总编 李颖生 中外管理杂志总编 杨沛霆 红杉资本中国基金合伙人 周逵 奇虎董事长 天使投资人 周鸿祎 台湾清华大学技术管理教授 林博文 博士
36、 清华大学经济管理学院战略管理教授、博士生导师 金占明 中国惠普公司前首席知识官 著名营销战略专家 高建华 中欧国际工商管理学院营销和创新管理学教授 鸿翥吉马 博士 美国创新洞察管理顾问有限公司总裁 前麦肯锡咨询顾问 哈佛商学院教 授克莱顿克里斯坦森的力作远见合著者 斯科特安东尼 长江商学院战略学教授 滕斌圣 博士作者在不对称创新挑战者的成功之道一书中提出了颠覆传统战略理论的全新战略思想：企业要想以 小搏大、以弱胜强，就必须进行不对称创新。书中的观点新颖，视角独特，案例丰富，令人信服。 蒙牛集团董事长 牛根生 这本书，或许对所有尚处于弱势状态的企业而言，应是灯明盏亮的。它至少确切地论证了“弱者
37、”存在的理由。 因为，大凡”强者“，皆为由弱而强。 国务院国有资产监督管理委员会研究中心主任 王忠明 博士 不对称创新挑战者的成功之道是一本鼓舞人心的佳作。它为所有有志于成为行业领先者的中国企业 指出了一条光明大道。书中的案例丰富，横跨众多不同的行业，通俗易懂，是所有的企业家、经理人和商学院学 生的一本必读之书。 全国劳动模范 北大纵横管理咨询集团首席合伙人 团中央中国青年企业家协会副会长 王璞 从弱变强再到衰落是宇宙发展的规律。人类可以利用智慧发现一些方法来指导自身战胜强大的对手。作者通 过分析中外案例，深刻地总结了企业以弱胜强的战略创新思想。这种方法在国家、企业和个人三个层面都可以得 到运
38、用。 联想集团副总裁 联想中国研究院副院长 韦卫 博士 多数企业还在黑暗中摸索创新之路。即使你熟读哈佛商学院克里斯坦森教授关于颠覆性创新的著作，你也应 该看看这本书。 IBM（中国）运营战略首席顾问 白立新 博士无论是行业的领先者还是相对弱小的挑战者，都能从不对称创新挑战者的成功之道 一书中获得有益 的启示。 强生全球创新中心总经理 刘江南 作者不但提出了创新的战略思想，还提供了具有操作性的实用指南，是近年来汗牛充栋的管理书籍中的精品。 可以预计“不对称”竞争的战略思想将会影响主流的管理学界，并对中国企业产生深远影响。 中国科学院研究生院管理学院副院长 教授、博士生导师 吕本富 博士 创新就是
39、打破均衡。不对称创新挑战者的成功之路告诉位处弱势而又不甘久居人后的挑战者，打破均 衡、改变地位不仅可能，而且可行。这是一本立意新颖、通俗生动、富有启发性的书，值得一读。 清华大学技术创新研究中心主任 教授、博士生导师 吴贵生 “超限战”曾引起了中国军事界的广泛注意和广泛争论，我希望“不对称创新战略”能引起中国企业界的高度关注。 国务院发展研究中心企业研究所副所长 张文魁 今天的领先者也是由昔日的挑战者成长进化而来。然而，成功进化背后的规律却鲜为人知，所以很多企业迷 失在机遇的丛林之中。不对称创新新挑战者成功之道让我第一次看到企业成功进化过程中那个神秘的一 环。 GfK专项研究（中国）公司董事总
40、经理 张弛不对称创新挑战者的成功之道为各行业的挑战者指出了一条以弱胜强、后来居上的创新成功之路， 对迅速成长和走向世界的中国企业都具有重要的指导意义。得此“葵花宝典”，必能内力倍增，笑傲江湖。 SAP大中华区首席技术官 张侠 博士 作者经过大量的案例研究，总结提出了独到的战略思想，引起了我的共鸣，值得向所有的企业家和经理人推荐。 北京恒基伟业电子产品有限公司董事长 张征宇 博士 无论多么领先和强大的公司都存在固有弱点，而终有一天被挑战者所击败。吴振海先生跳出传统的竞争理论， 从“不对称”的角度入手，给出了以弱胜强的解决方案。本书不仅对挑战者企业有具体的指导作用，对领先企业也 有很大借鉴意义。
41、理特管理顾问有限公司(Arthur D.Little) 前大中华区总裁 李广海 不对称创新的魅力就在于：因为正确的创新使企业没有了大小，只有不同。不对称创新挑战者的成功 之道是后发企业难得和不可错过的一本力作。 销售与市场杂志社长、总编 李颖生 以弱胜强，以少胜多，古来就有不少这样的案例，企业亦同此理。我国是发展中国家，是个穷国，不也正在 战胜西方的强国吗？问题是要掌握以弱胜强的规律，明确其战略思路，提出操作办法，这也正是本书能够满足广 大读者现实需求之处。 中外管理杂志总编 杨沛霆我们亦在寻找劣势企业的创新取胜之道，追赶未必要跟随。阅读此书，必有收获。 红杉资本中国基金合伙人 周逵 孙子云：
42、上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。如何利用战略挫败对方，如何能够以弱胜强、以小搏 大，不对称创新挑战者的成功之道能够给你答案。 奇虎董事长 天使投资人 周鸿祎 不对称创新挑战者成功之道阐述了在面对有强大企业主导的产业竞争环境下如何创新求赢，是现在 华人企业家竞逐国际市场不可不读的致胜兵法。 台湾清华大学科技管理教授 创新孵化中心主任 林博文 博士 不对称创新挑战者的成功之路一书在“不对称”这一视角下，通过众多的商战案例来总结以弱胜强的规 律，值得一读。 清华大学经济管理学院战略管理教授 、博士生导师 金占明 博士 面对强大的竞争对手，处于弱势地位的企业不可能采用正面进攻的战略，需要找到一
43、条对挑战者来说更有利 的捷径。不对称创新挑战者的成功之道一书提出的战略创新思想和框架，符合中国企业实际情况，极具 实用价值。 中国惠普公司前首席知识官 著名营销战略专家 高建华Innovation is the topic of discussion in every boardroom. Wu Zhenhai provides a thought-provoking thesis that every manager who is serious about innovation cannot ignore. This book should have a pride of place on
44、 every managers desk. 创新已经成为公司董事会讨论的一个重要议题。吴振海先生提出的不对称创新理论引人深思，那些所有想在 创新方面有所作为的经理人都不能错过本书。它应该在所有经理人的书架中占有重要的一席之地。 中欧国际工商管理学院 市场营销和创新管理学教授 营销与创新中心主任 鸿翥吉马 （Kwaku Atuahene Gima）博士 Asymmetric competition is a critical component of the work we do around disruptive innovation. This book ex plores this imp
45、ortant concept further and includes a rich set of Asian examples. 不对称竞争是我们在颠覆性创新理论研究工作中的一个重要构成。不对称创新挑战者的成功之道一 书对“不对称”概念进行了更加深入和广泛的研究，并在书中提供了众多亚洲市场案例。 美国创新洞察管理顾问有限公司总裁 前麦肯锡咨询顾问 哈佛商学院教授克莱顿克里斯坦森的力作 远见合著者 斯科特安东尼（Scott Anthony） 如何做到以弱胜强、后来居上，常令管理者困惑茫然。但强弱企业之间的转换，却每时都在上演；大部分属 于无心插柳，偶尔出于精巧的设计。本书试图找出无心插柳背后的规律，优化设计的步骤。怀抱鸿鹄之志的弱势 企业，对此不可不闻，不妨尝试。 长江商学院战略学教授 滕斌圣 博士京 师 锐 文 品 质 保 证 打 造 财 经 图 书 强 势 品 牌 咨 询 电 话 ： 0 1 0 - 6 2 1 1 7 1 9 3 不对称创新 不对称创新 不对称创新 不对称创新挑战者的成功之道即将上市！ 挑战者的成功之道即将上市！ 挑战者的成功之道即将上市！ 挑战者的成功之道即将上市！
