1、1,合理化工作降低成本,2009.01.21,成本培训-班组长培训,2,将成本控制意识作为企业文化的一部份。消除认为成本无法再降低的错误思想，应充分认识到企业成本降低的潜力，人人应对成本管理和控制有足够的重视。,成本管理的意识,3,成本管理的意识,1.成本无处不在,采购部 采购成本,车间 生产成本,销售部 销售费用成本,仓库 库存成本,人力资源部人力资源成本,财务部 资金成本,4,成本管理的意识,2.成本管理需要全员参与,生产,采购,仓库,销售,改善设备性能，提高运行效率,机修工,操作工,合理调度，提高整个班组运作率,班组长,在具体生产操作中发现问题，改善小细节，发挥大作用,搬运工,物料传递是
2、否合理？搬运是否有效？,5,成本管理的意识,3. 有意识去发现， 敢于提出， 有效执行,6,如何使工作合理化 降低成本,7,壹、工作合理化的目的： 提高生产力，降低成本,一、提高生产力 产出（产品、服务） 生产力= 投入（人力、资本、机器、方法） 生产力是指一个经济体系，由于劳力和技术必须藉着机器设备和工具而发生作用，而原料、机器设备、劳工、资本和时间又必须依赖管理制度互相配合。因此影响生产力之因素取决于人、机器设备和制度三方面。,提高生产力，就是希望以最少的人力、物力，获得最多最好的产出金额，或附加价值。,8,贰、合理化的手法工作方法改善,一、合理化的意义 消除浪费“勿以善小而不为，勿以恶小
3、而为之”,无 意 义 搬 运、 堆 积、 不 良 品 修 理,价 值 加 附 生 产,虽 必要 但不 产生 附加 价值,无 效 作 业,浪 费,实 际作业,附 带 作 业,必要,准 浪 费,消除浪费提高附加价值,9,二、合理化改善现场的步骤 1、现状分析 制程了解 作业观测 观测资料分析 2、改善案拟订 决定改善目标 拟定改善方案,10,三、合理化的目的,劳资共存共需的思想,提高效率、生产良品,达成作业环境合理化 作业员稳定化 生产合理化 降低成本,公司日益发展 员工收入日益提高,双方目标、观念统一,全员改善,舒适环境，可提高工作士气合理薪资/人事制度合理化的生产线消除各种浪费,唯有提高生产效
4、率降低成本，公司才能生存及发展，公司有发展性，员工生活才有保障。,11,四、合理化的方法,提高生产效率,降 低 工 时,每人产出增加,省 人 化,求改进的精神,作业重新安排,求 变,改善,设备改善 布局改善 作业改善 自动化,使员工发自内心，自我要求的合理化，改善决心是唯一可不断“精益求精”和持续的原动力。,好，还要更好,12,五、合理化的内容 1、物料搬运（MATERIAL HANDLING）,设法降至最低限度,不会产生附加价值搬动愈多，损失浪费愈大,对生产流程中，库房加工 生产成品库房，以物流图予以分析检讨不必要的物料搬运（M.H.)。,物料之搬运输送,13,物料布局规划审查 生产过程中的
5、物流顺否？ 生产制程连续否？ 物料传递方式与设备之考虑？ 操作员作业空间、动线、物料取放方便否？ 设备维修方便否？,14,2、半成品（WIP）的降低 目的 一件流(ONE PIECE FLOW) 搬运作业，间接作业之减少。 WIP 愈少，不良品的发觉愈快，原因的 探讨及对 策，也愈迅速容易。 减少空间浪费。 生管排程，进度掌握容易。,15,3、生产同步化 等待的时间 副线与主线 缩短换模时间。 缩小生产批量。4、生产线定员制 缺席、离职人员之替补，以维持生产线 之运作。 多能工之训练。 预备员改善班。,零 为同步化,同步化,16,定员制,代 工,预 备 员,备 料,生产线的改善,改善班,教育训
6、练, IE 气压 油压 电气 机械设计,线上优秀人员调出,17,叁、工作简化,一、工作简化之意义 工作简化（Work Simplification）为科学管理之工具。其目的即在利用科学的方法寻求最经济有效的工作方法，以求工作效率的增加，且使工作者轻松愉快。实施工作简化， 可以： 节省动作 减少工时 提高效率 降低成本 增加利润 提高工资,18,二、工作简化之基本原则,（一） 你知道改善的对象是什么？ 动 作,工 作,（二） 工作简化之基本原则 改善效率的最佳途径是找出因管理不良或技术不足 而效率低落的原因，设法加以消除，使所有的工作 均为制造产品所需要。,19,（3） 分析并消除因制造方法不当
7、而增加之工作量 及改善对策：,20,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间,21,（4）分析并改善因管理不当而生之无效时间,22,（5）分析并消除作业员引起之无效时间,23,所以在提高工作效率，订定工作标准的过程中，首先要做的事，就是要把工作中所隐藏的这些无效动作所引起的无效工作量与无效时间，设法予以取消或尽可能予以减小。通常良好的管理制度，其作用常仅能促使工作加快而已，如果未能将浪费人力时间的无效因素除去，绝不能获得真正有效的理想成果。,24,培养发现浪费之眼光，确定什么是浪费，并且有充分的勇气说出浪费，浪费除了提高成本外不会产生任何利益 M公司把现场所发现的浪费，依浪费的种类与多寡顺序排
8、列，则有如下：,三、浪费之种类及排除,25,十二大浪费,第一位物品取放之浪费第七位搬运之浪费第二位等待之浪费第八位加工方法之浪费第三位动作之浪费第九位原材料、物料之浪费第四位生产过剩之浪费第十位腾写之浪费第五位整修、不良、退回第十一位未整理、未整顿之之浪费浪费 第十二位连络、传达错误之浪费,26,发现浪费内容，积极展开“全体参加消除浪费运动” 下面选取几项浪费的内容及消除方法一一加以叙述。第1位：物品取放之浪费,对于某些作业来说，只要消除这种“取放物品”之浪费，就可提高动作效率20%以上。即使是个小动作，由于取放的次数多，就会造成很大的浪费。,这种“取放”的浪费，不管是那一家工厂都可见到。有的
9、工厂取放所造成的浪费至少有50%左右。因此，只要把这项“取放的浪费”彻底消除整个工厂一定会面目一新，效率马上提高。凡是不产生金钱的浪费动作要彻底消除之。,27,第2位：等待之浪费 等待之浪费有两种。一种为材料供应不足所造成之等待。尤其是转换品种时最容易产生。所以设置“存料”、“买单传票”、“信号灯”等防止缺料之对策是必要的。 另外一个等待之浪费为自动机器监视之闲视作业。如果我们把监视作业加以分析的话，可以发现一半的时间都是闲视作业，这也是等待的浪费。,为消除这项等待之浪费，可以彻底实施“废除作势作业”、“兼顾多项制造”、“兼顾数台机器”、“废除分工作业之害”。,28,第5位：整修、不良、退回之
10、浪费 整修、不良之浪费在基本上是与缺料相同，所以会发生“等待之浪费”。首先它就是造成增加成本的一次前科犯，其次要把它返工又要浪费工时。,产品退回需要花运费。同时还要向客户道歉。不但如此，公司的信用也将因此受损，退回、索赔又造成提高成本的七次前科犯。这几乎就构成恶性重大的要犯。,29,第9位：原材料、物料之浪费 一般的公司对于原材料、物料之超量使用所造成之浪费情形相当普遍。在丰田公司就没有这种原物料浪费的现象。所以他们在“七大浪费”里头把这一项省略掉，因为它把所有的零配件都彻底实施标准化。,30,第11位：未整理、未整顿之浪费 一般人总认为把杂乱的处所遮掩起来，就看不见其脏乱了。因此把碎片、剩余
11、材料等东西往桌底下一塞就不管了。这一塞不知要经过多久，除非大扫除，否则这些物品就没有重见天日的机会。 为此而设计了整理架子，把零碎的材料分类整理，并把周间计划也放进去，这样对材料的利用就可一目了然。现场作业员到处东翻西找，大概都是起因于未整理、未整顿。 没有用的东西是指：,31,销不出去的东西一直存放在仓库里 无需装配的零件也给予加工或搬运 因为贪便宜所以不用的东西也大量买入 因为贪求便利所以设置了一些不必要的滑道、输送带 不必要之参考文件（非参考资料）任意编制、复印、 分发 只要各位注意一下自己的周围，就可以发现像这一类的浪费实在太多了。,32,第12位：联络、传达错误之浪费 联络错误或传达错误的结果，双方一定会因此争的面红耳赤。一方说“说了”，一方说“没听到”。同事间的争吵倒还容易解决，如果是公司间的争执，那么事情就严重了。不过力量弱的公司永远屈居下风。 以上就“M公司十二大浪费”作个简要的说明。把它综合起来则可分类为四类：动作之浪费.作业浪费等待之浪费.管理浪费不良之浪费.管理浪费方法之浪费.管理浪费,33,扑灭浪费 那么要怎么样去发现浪费呢？ 第一、善于观察 第二、现状分析 第三、确定改善目标 第四、确定方案 第五、提高执行力,34,谢谢！,
