1、企业集团财务控制问题探讨第 1 页 共 9 页1、引言企业集团是现代企业的高级组织形式之一，是以一个或若干个大型企业为核心，以资产、资本、产品、技术等作为联结纽带，由一批具有共同利益，并在某种程度上受核心企业影响的多个企业联合组成的一个稳定的多层次经济组织。入世后，大量有实力的跨国企业集团大举进入我国市场，我国企业将在开放的国际市场中平等参与激烈的市场竞争，因此，进一步加强企业集团内部财务控制已经成为当务之急。企业集团财务控制是为了保证财务目标的实现而进行的管理活动和手段。通过有效的制度形式强化对子公司及其其他成员企业财务活动的监测、督导与控制，进一步完善企业集团治理机制，促进成员企业对集团财
2、务战略、财务政策的认同与贯彻实施、克服目标逆向选择倾向、提高财务资源配置与使用效率。企业集团财务控制从管理者的角度看，主要是法人财产运营的财务控制，这涉及财务组织形式控制、预算控制、人员控制、制度控制、监督评价等方面。从所有者角度看，其财务控制主要是以资本增值为目标的管理和控制，包括资本投入层次控制、资本产出(即收益)的控制、经营者业绩评价与激励等方面。本文试就企业集团财务控制体制(财务组织形式控制)、财务预算控制、财务制度控制、监督与激励控制、目前企业集团财务控制中存在的问题和解决思路等问题展开论述。2、财务组织形式控制2.1 集权制和分权制的利弊“权”与“利”历来是企业集团及其成员企业关注
3、的焦点，围绕这一中心问题是采取集权管理体制还是分权管理体制更是企业集团管理所面临的最大难题。集权模式的特点在于管理层次简单，管理跨度大，有利于规范各成员企业以及各个层阶组织的行动，最大限度地发挥企业集团的各项资源的复合优势，可以实现财务经营的规模效益，避免整个企业在资金筹措、财务信息沟通、资金运营、成本费用控制、长期财务决策等方面的低效益重复、内耗。可以统一地安排资金，提高资金使用效率，使整个企业集团的税金合法地降到最低。但集权管理模式要求管理者具有极高的素质和能力，并不利于各成员企业以及各层阶组织的积极性的充分发挥，也会导致他们缺乏对市场环境的应变能力和灵活性；分权型管理模式则相反，管理层次
4、多，跨度小，协调难度大，集团的资源复合优势得不到充分的发挥，但在提高市场信息反映的灵敏性与应变性，调动各成员企业以及各层阶组织的积极性和创造力等方面，分权型模式有着其独特的优势。企业集团财务控制问题探讨第 2 页 共 9 页2.2 企业集团在财务上一般应采用集权制集权与分权管理模式的选择，企业集团应根据特定环境及发展战略而定，但在财务管理体制上，集权与分权的选择除了考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题。如果总部在财务上缺乏对整个集团的控制能力，就很难保障整体战略的有效实施。就国内外成功企业集团的总体情况看，由于成员企业空间大，集团企业通常将经营管理工作重点放在有关经营战略规划、重大投资项目决
5、策上，而在财务上则更多地趋向于一体化的集权体制。中国企业集团生成的过程往往不是缘于市场的自然选择，而大都依赖于行政捏合与强制。由于没有经历一个渐进的市场自然选择过程，更加上被强制捏合为一体的成员企业彼此间缺乏应有的胶合力，这样的企业集团要在市场竞争中生存下去，就必须借助一种统一的强权才能驾驭。因此有必要首先通过集权方式强制集团的组织管理与行为理念，使之由无序逐步走向有序。笔者认为在当前及可预见的未来的一定时期内，相当一些中国的企业集团，尤其在财务管理 、财务控制体制、组织形式上首选集权管理控制模式更具现实意义。当然，财务管理和控制上的集权制并不是绝对的，而应在集权的总体框架下按照不同情况不同程
6、度地糅合着适当的分权。3、财务预算控制3.1 财务预算控制的重要性预算控制既是企业内部控制的基本方法，也是一种企业内部控制的有效机制，它的实施是企业集团控制最关键的一环。凡事预则立，不预则废，特别对一个大型企业集团来说更是如此。一方面，企业集团需要预算来进行控制，由于构成集团的成员单位之间的目标存在一定的差异，因此需要一个权威有效的方式来明确各方的责任与利益，规范其经营管理的行为；另一方面，预算控制也适合于企业集团各成员企业。预算可以给每个成员企业以明确的经营管理目标，明确各方的责权关系，便于各成员企业进行自我控制、评价、调整。建立一整套财务预算指标体系和业绩评价考核制度，特别对成本、费用指标
7、、收入指标、利润指标等进行层层分解并定期进行定量指标和定性指标的考核和评价，无论对企业集团还是对各成员企业提高管理水平和经济效益都大有益处。3.2 财务预算控制的特征3.2.1 财务预算具有全面规划的特征。预算涉及了企业发展中价值目标的所有方面，企业的经营活动和财务活动都应受预算的控制，所以，预算是由各种活动、各种业务所反映的指标组成，且各种指标之间是有机结合的，它们共同组成了预算的总体。企业集团财务控制问题探讨第 3 页 共 9 页财务预算以价值形式反映了企业生产经营、财务管理的全部活动。由于财务预算是根据企业各项日常业务预算(如销售预算、生产预算、成本费用预算等)和资本支出预算等特种决策预
8、算編制而成的，被称之为企业总预算，因此其内容涵盖了企业生产、经营、管理活动的所有价值方面。3.2.2 财务预算是一种逻辑紧密的动态控制方法。预算控制作为企业发展的整体性规划控制，一般要事先确定目标和各项预算指标并层层分解，然后收集、归纳、总结能够反映实际运行情况的信息，并将此二者进行比较，再根据差异分析来决定进一步控制的方向和强度。通过实施预算过程中信息的反馈，来纠正实施预算过程中的偏差，使得实际经济活动的结果符合预算的标准。并通过实际与预算的比较，来评价经营管理的业绩，考核预算目标的完成程度，同时为下一年预算的制定提供依据。因此，整个控制过程明显具有动态控制的特征。4、财务制度控制4.1 财
9、务制度控制的内含财务制度控制是通过统一制定集团内部的财务管理和控制制度来规范成员单位的财务行为，以实现对成员单位财务活动的有效控制。实施财务制度控制的关键是确立财务制度的权威性，企业集团各成员企业之间由于存在目标的差异，所以在具体的涉及利益分配的经济活动中不可避免会产生摩擦，这时权威性的财务制度会通过其自身的标准规范自动地调节各方的行为，另外，财务制度应力求严密，规范、可操作性强，以保证制度控制的有效性。4.2 企业集团财务制度控制的内容企业集团内部的财务制度主要包括财务管理组织制度、资产管理制度、成本费用管理制度、收入管理制度、财务报告与评价制度等。4.2.1 企业内部财务组织制度企业内部财
10、务组织制度包括：一是明确财务机构的设置；二是明确企业领导人、财务负责人、财务部门、各职能部门在财务管理方面的职责和权限；三是对财务人员的业务素质及条件作出规范。办理经济业务事项，并对经济业务事项进行确认、计量、记录和报告，涉及许多人员，包括审批人员、经办人员以及负责办理会计事项的记帐人员。企业集团应明确规定经济业务事项、会计事项的审批人员、经办人员、财务保管人员、记帐人员的职责权限并实行职务分离制度。4.2.2 资产管理制度控制企业集团财务控制问题探讨第 4 页 共 9 页资产管理制度主要规定企业货币资金及往来款项、存货、对外投资以及固定资产、无形资产等的管理方法、程序、权限要求及责任等。 在
11、资产管理制度控制中尤其应抓好内部资金管理控制及对外投资的控制。资金是企业的血液，它只有在充分有效的运作中才能体现其价值，企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入企业集团的管理和统一安排，才能使资金发挥最大的使用效果。在资金的融通方面，企业集团规模大，声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。从资金的使用方面，企业集团各企业资金余缺各不相同，内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用，提高集团的整体经济效益。在资金控制方面，除了管理和协调集团企业资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督，
12、资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大、小，集团公司所持子公司股份比重的大小等因素来确定。企业集团也应高度重视对外投资的控制和管理，由于集团各成员企业常常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此企业集团必须从整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划。4.2.3 成本费用制度控制成本费用即资金耗费。成本费用制度主要规定企业内部各支出项目、范围、标准、审批程序、管理权限与责任等。企业集团对成本费用的支出应建立明确的授权审批制度，做好成本费用管理的各项基础工作，制定成本费用标准，分解成本费用指标，控制成本费用差异，考核成本费用指标的完成情况，落实奖罚措施
13、，但在成本费用的控制上，不能停留在传统的单纯成本控制上，一味强调成本的压缩，而应根据企业集团的战略，全面评价成本费用，做到在收入最大化、长远的成本费用合理化的前提下注重相对成本的节约。4.2.4 收入、利润制度控制收入、利润制度主要规定收入、利润的预测、货款的结算与收回、利润分配的方法程序、比例及其内部分配的使用范围、标准、审批程序及责任等。收入是利润的基础，集团企业要利用自已在规模经济上的优势，加强与成员企业之间的协作和指导，努力扩大集团企业和各成员企业产品的市场占有率。在利润分配中，子公司有权按公司法的规定，先从税后利润中提取法定公积金，法定公益金和弥补上年亏损。对成员企业的利润由集团公司
14、统一制定分配政策或采用按比例上交的形式来控制。4.2.5 财务报告与评价制度控制财务报告与评价制度主要规范企业应编制的财务预算、报告种类及格式、内容、报送程序、报送时间以及财务评价指标体系的建立、财务分析方法的确定、财务指标企业集团财务控制问题探讨第 5 页 共 9 页计算口径和评价方法等。企业集团的财务控制活动，离不开信息的生成、搜集、整理、筛选与沟通传递。财务报表是集团总部及各成员企业实施决策管理的基本依据，财务信息的控制着重应抓好财务信息的质量控制，支持其决策的信息必须具备最基本的特征：有用性和可靠性。因此提高财务信息质量是发挥信息决策与控制价值的有力保障。5、监督与激励企业集团经营中，
15、为了消除或减少“搭便车”的行为以及充分发挥经营者及成员企业的积极性，企业集团财务控制机制必然包括监督与激励。51 审计监督从控制角度看，审计既是内部控制中不可缺少的构成要素，也是对内部控制的一种再控制，对内部控制运行效率的提高起着十分重要的作用。审计也是公司治理结构的重要组成部分。审计的作用在平衡信息不对称、促使股东利益与经理人员利益最大化和使代理合同有效执行的过程中得到充分体现。因而，审计已成为监督控制的重要手段。通过审计监督，既可以评价经营管理活动的效率性；财务管理等经营管理活动的合理性，财务管理活动是否有非理性的行为；也可以评价财务管理活动的效益性、是否勤俭节约、降低成本费用开支、增加收
16、益，还可以评价企业的财务报告、管理报告等是否如实反映企业的财务收支及其结果和相关的经济活动真相，是否存在未予反映的漏项，从而采取措施，进一步完善财务控制制度和机制。52 激励控制管理学上的激励是指人的一种心理状态，激励可以诱导人们把个人目标与企业目标统一起来，从而推动人们为实现共同目标而努力工作。从集团的特点看，其激励控制包括两方面的内容，一是对经营者的激励控制，二是对内部成员企业的激励控制。5.2.1 对经营管理者的激励控制在企业集团中，经理层的报酬设计对其行为有直接影响。最优报酬设计必须把经营者的收入与企业绩效联系在一起。管理者的报酬一般由工资、奖金、股票和股票期权构成，每种报酬形式都有其
17、优缺点。工资可以部分消除经营者对收入的不确定性预期；奖金由于它只与当年的业绩有关因而容易引发经理者的短期行为；股票使经理者可以享有部分剩余索取权，从而使企业的绩效提高与其收入的增加直接挂钩，并且其股票的价值还会随着企业的发展壮大而升值，因此股票对经理者的长期激励作用最大；股票期权是公司赠与管理者将其薪酬的一部分在未来规定时期内以约定价格购买本公企业集团财务控制问题探讨第 6 页 共 9 页司流通股的选择权，它被认为是可实现“以未来收益激励现在奋斗、以长远发展约束短期行为”的目的。除此之外，对经营管理者的激励还包括精神激励。总之，最优的报酬设计应当是根据不同企业的情况和其所处的行业的不同特点采取
18、上述几种形式的最优组合。5.2.2 对内部成员企业的激励控制企业集团对内部成员企业激励控制的关键是设计合理的评价体系。评价的目的是判断资本获利能力、发现财务控制中的薄弱环节、为管理控制提供依据。企业集团经营规模、经营范围越来越大，对评价集团内各成员企业绩效指标的要求也越来越高。现代的企业集团向跨地区、跨行业的方向发展，按统一标准提供的评价指标不能揭示不同地区、不同行业、不同规模、不同成长阶段的成员企业在盈利水平、增长趋势及机会和风险等方面的差异，这就需要提供分部分级的财务评价信息，提高集团财务控制的效果。分部分级的评价方法是企业集团进行财务控制的重要依据，它是把成员企业按分部归类，将各种评价指
19、标划分为不同的级次并赋予不同分值，然后通过各指标汇总得出的总分值对成员企业进行考核与评价。限于篇幅本文不对具体评价方法进行论述。6、存在问题及解决思路以西方发达国家相比，我国目前的企业集团管理体制才刚刚起步，管理上还存在很多的问题，如目前有些企业集团属原国有企业改制而成，在操作上却是“穿新鞋走老路”，普遍存在管理不规范，内部组织结构松散，成员企业目标逆向选择，财权多层次分割与失控。而新掘起的民营企业集团大多数以家族制管理形式存在，同样存在管理控制不到位现象，没有形成一套适合企业集团管理的财务控制体系，难于形成集约的经营优势和对外发展的合力。如曾靠桌面系统打出了一片天下的巨人集团，在战略上采取了
20、迅速扩张的经营策略，把原有积累的品牌优势投入到生物工程和房地产市场，弱化了集团的核心支柱产业，成本及广告投入巨大，财务监督失控，财务决策专断，最终，造成企业集团崩塌。针对目前我国企业集团的现状，笔者提出以下几点加强内部财务控制的建议：6.1 规范集团法人治理结构企业集团财务有效控制有赖于一个完善的公司治理结构，在现代企业制度下，集团母公司与子公司的关系是资产纽带关系。从资产关系的观点分析，公司对子公司管理的主要内容应是对其资金财务活动的调控。以达到确保投资回报这个终极目标的实现，而财务监控应该是多要素、多形式的，建立一个完善、高效的公司治理结构是集团企业集中管理能够成功推行的组织保障。集权管理
21、求力的是规模效益和克服分权体企业集团财务控制问题探讨第 7 页 共 9 页制的“诸候”现象，重要的是在体制上如何保障总部决策的科学性和有效性。如华北汽车集团公司参照发达国家的集团管理体制，下设发展规划委员会、财务委员会、审计委员会、采购委员会、销售委员会、生产质量委员会、高级经理薪酬任免委员会等7 个职能委员会，由母公司和全资子公司、控股子公司和部分参股公司的法人代表人或授权委托人担任。这种将母子公司的管理层结合在一起的机构设置在保证母公司权威性的同时，也会通过子公司的意见反馈使集权管理更合理有效。6.2 母公司对子公司的资产经营活动实行严格的产权管理由于集团公司在产权上具有控股关系，各下属公
22、司在进行重大事项决策中应建立一整套汇报、审批制度。如各子公司在进行重大决策时，必须事前向母公司报告有关公司资本的增加或减少、设立子公司或向其他公司投资、新的固定资产投资、年终预算决算、公司章程的变更、重大合同的签订等情况，定期向母公司上报年度，半年度和月度的预算计划和实施情况。为全面了解和掌握各下属公司的经营情况和财务情况，应建立母子公司之间的定期的信息交流制度，如规定定期召开董事、各职能、全资子公司总经理参加的扩大会议，每年一次的年度计划研究会议等。6.3 探索尝试建立财务公司财务公司是结算中心发展的一种形式，是办理企业集团内部成员单位金融业务的非银行金融机构，它是行政上隶属于集团公司（集团
23、公司可以直接领导），业务上受中央银行管理的自负盈亏、自主经营、照章纳税的企业法人。财务公司在财务控制上的主要功能是以资金为纽带，通过控制成员企业的重大财务活动来实现的。一是财务公司以债权人的角度对借款企业进行债权控制，可以较好地解决委托代理问题。二是引进市场机制，使企业集团的内部控制外部化。财务公司虽然是集团内的一个子公司，但它在组织及业务上具有独特的独立性，其独立性与一般的成员企业相比更强。因此，财务公司相对于其他职能机构来说，资金控制的效果更强。财务公司作为集团的一员，在成员企业不能偿付债务时，不仅仅从自身收回资金的角度，而且更会从整个集团的角度调整和安排债务，进行债务重整。6.4 实行财
24、务总监委派制财务总监委派制度是在企业所有权与经营权相分离以及多层次管理体制下，由企业所有者在企业内部所建立的旨在保障所有者利益和实现企业资产保值增值，并由特定人员、机构、制度、措施等因素有机组成的财务监督与管理机制的总称。就国有企业集团的财务控制来说，设置财务总监是一种有效的方法。国有企业集团中，国有产权占有很大比例，处于绝对控股和相对控股地位，国家这个大股东必然要通过产权约束和管理来保证集团的顺畅运作，而产权的约束和管理最终要落实到一系列的财务活动上。企业集团财务控制问题探讨第 8 页 共 9 页通过责任制、报告制、例会制的方法实施财务监控，提高会计信息质量、确保资产保值增值、降低财务风险及
25、强化监督机制，以防止各单位各自为政的现象。6.5 加强培训，提高财务人员素质由于集团企业是多个独立的法人组合，资金运动是多个理财主体、各自资金运动系统的一体化复合，因而在财务关系上，较之单一法人制企业所面临的问题，需要采取的财务对策与财务手段或形式也就更复杂，同时，大量内部控制活动需要通过财务会计系统来落实，几乎所有的经营决策离不开财务会计系统的支撑，因此，集团财务人员必须具有较高的业务知识及相关知识，由于我国现有的财务人员平均综合素质不高，若不加强集团企业财务人员的培训，财务人员在知识结构及知识层次上很难适应集团企业日益复杂的财务工作的需要，建立一套完善的财务培训考评制度，加速我国会计管理达
26、到国际先进水平的步伐，适应市场经济对会计人员高素质的要求已是当为之急。7、结论企业集团财务控制是一个复杂的不断完善的过程，在借鉴西方发达国家企业集团财务控制方面的先进经验的同时，不断完善我国法人治理结购，提高我国企业集团财务控制水平，相信将会给我国的企业集团财务控制带来全新的面貌，但在企业集团加强财务控制时，还必须注意这样两个问题：1、每一种财务控制方法都是灵活的，比如说组织控制的选择及其应用中的侧重。同时，企业集团财务控制也有一个不断发展变化的问题。面对激烈竞争、不断变化的市场环境，企业集团的发展战略也必然处于动态之中，其战略目标的修改或修正频率越来越高，组织结构也要作出不断的调整和重新设计
27、，在财务控制上，其控制方式、重点等也将随之变化。2、控制与创新要相依相伴。实施内部控制是为了保证企业经营健康发展，在一定的意义上讲，控制是为企业经营导航，有活力的内部控制制度应是推动企业创新的制度，在对创新过程中实施全面的控制，防止产生舞弊行为。参考文献：1 朱元午领著.企业集团财务理论探讨.东北财经大学出版社.1999 年版2 钱平凡.组织转型.浙江人民出版社.1999 年版4 王 军.雷宏主编.现代企业财务战略.立信会计出版社.1999 年版5 周 吉.企业集团财务控制初探.上海会计.2002 年第 12 期企业集团财务控制问题探讨第 9 页 共 9 页6 王开田、娄权.公司治理结构与内部会计控制.四川会计.2001 年第 10 期7 冯巧根.预算管理体系的构建与运作.广东财会.2001 年第 1 期8 张连起.内部控制的审核.中国财经报.2001 年 11 月 1 日9 王 旭.论现代企业集团财务控制系统的建设.上海经济 2001 年第 1/2 期10 吴玲玲.构建企业集团财务监控体系.四川会计.2001 年第 3 期11 李东山.企业集团财务控制方式探讨.广东财会.2001 年第 2 期12 郑方松.集团如何监控股权投资企业.中国财经报.2001 年 8 月 30 日
