物资设备存在的问题.doc

1、同志们：今天的会议是一个很重要的会议，要开成集团公司经营管理一个转折性的会议。总的调子是，从现在开始集团公司上下要全面从紧，以最小的投入换取最大的效益。主要任务是，通报上半年经济运行情况，分析当前物资管理和经营工作中存在的突出问题，全面提升矿区经济运行质量和效益，采取得力措施确保全年经营目标的完成。下面，我重点讲两个方面的内容：一、关于加强全面物资管理推行全面物资管理，集团公司经过了较长时间的酝酿，先后组织人员到鸡西、开滦、阳泉、平顶山等兄弟单位进行调研，在张集、顾桥、潘一和洞山召开了多次座谈会，上下反复沟通，最终形成了关于加强全面物资管理的指导意见。这当中有具体的工作要求，但更多的是政策导向

2、，接下来还要配套出台一系列制度和办法，保证指导意见的落实，使我们的物资管理工作真正有一个脱胎换骨的变化，能够适应转型的形势和建设新型能源基地的要求。 （一）加强全面物资管理的重要性大家可能会有这样的疑问，为什么我们要在这个时候提出加强全面物资管理？原因至少有四个方面：第一，近几年，我们抓住机遇，超常规地实现了企业经济规模的跨跃式发展。但是，随着经济形势好转，大手大脚、贪大求洋、奢侈浪费等现象在矿区有所抬头。可以说，集团公司在物资管理上控制不严，大家节约意识、成本意识普遍淡化，没有按照企业的本质要求，去积极思考如何以最小的投入，生产出适合市场需求的产品，创造最大的效益。集团公司第一轮发展项目即将

3、陆续建成，如果集团公司上下不能很好地统一思想，及时解决好这个问题，就很难真正把第一轮发展成果巩固好，最终让职工得到更多实惠，我们辛辛苦苦成就的事业，最后得不到最好的收获。第二，从物资管理现状来看，与行业同类型企业相比差距很大。上半年我们煤炭全部成本费用 338.66 元/吨，其中材料成本 38.53 元/ 吨。开滦集团荆各庄矿煤炭全部成本费用 170 元/吨，其中材料成本 15 元/ 吨，开滦集团的整体材料费也只有 18 元/吨。阳煤集团煤炭全部成本费用 198 元/ 吨，其中材料成本24.68 元/吨。平煤集团全部成本费用 255 元/吨，其中材料成本 33 元/ 吨。这些企业与我们有可比性

4、，对比以后就可以实实在在地暴露出我们的差距和不足。第三，从整体经济运行情况来看，上半年的经济状况可以讲是产量规模上去了，经济效益不理想。除煤质、售价等因素外，我们吨煤材料费 38.53 元，比计划超支 6.57 元，影响总成本达到 1.18 亿元，给我们完成全年经营目标造成了很大压力。因此，加强全面物资成本管理，从现实的角度来讲是确保完成全年经营目标的迫切需要。第四，集团公司为期三年的管理转型已经进入实质性阶段，机关部门新的职能定位、机构设置和定员定编基本到位，下一步的主要任务就是从制度建设等方面入手，实质性的转到位。从经营管理来讲，包括人、财、物、销售、资源环境等诸多方面，其中物资管理在企业

5、中涉及面最广、最能直接反映企业经营管理状况。今年集团公司销售收入预计可能达到 150 亿，全年的物资采购支出大约 70 亿元。因此，集团公司决定，从现在开始，用明年一年的时间，紧紧扣住全面物资管理，以此作为切入点和突破口，夯实经营管理基础，推动经营管理转型的整体突破。 概括讲，加强全面物资管理是发展的需要，是转型的需要，是提升管理的需要。 （二）当前物资管理中存在的主要问题这些年我们在物资管理方面也做了不少工作，从采购、储备，到基层单位的消耗管理都做了一些工作，但没有系统、全盘考虑，问题和漏洞仍然不少。当前物资管理中存在的主要问题有以下几个方面：1、计划没有严肃性，基础不扎实。在上一次规划视频

6、会上我就讲过，安全生产技术规划是所有经营指标设定的基础，但前几年搞的规划，规划是规划，干是干的，缺乏严肃性。采场安排、工程设计随意变更，造成了机关部门上下忙得像救火一样。采场计划一调整，马上影响到地面，影响到成本，最后结果就是没有计划。而且各单位生产、维简、技改、专项工程等材料、设备相互挤占，成本的真实性谁也搞不清，机关想管也管不了。测算指标，往往是根据各矿前几年实际完成情况，用经验法测算出来，使少数单位到年底成本故意翘尾巴，为第二年争取宽松的指标打埋伏，留一手。同时，也给经营预算管理造成困难，难以有效控制各单位上报物资采购计划的随意性，2、考核流于形式，缺乏刚性。成本名义上与工资基金挂钩 2

7、5，但集团公司实行 8590的保底工资政策，成本超了对工资基金影响不大，矿上没有压力。成本挂年薪的力度体现在对矿长的约束和激励上微不足道，按照现在的挂钩办法，年产 300 万吨的矿井，单位成本超 10 元，增加集团公司支出 3000 万元，影响矿长年薪仅 4600 元。成本考核，只考核材料，不考核设备和配件，只考核吨煤材料费，不考核工程和基建材料费，大的漏洞反而没人管，考核的也不一定是真实的情况。3、物资采购审查把关不够。这几年基建、技改、瓦斯治理、装备升级等方面物资采购量大幅上升，都是重要的，都是急用的，因此基本上是矿上要什么就给买什么。考虑设备购买时的成本，不考虑使用、维护的成本，一些负荷

8、率低的设备两年浪费的电费就够买一台新设备。考虑单台设备价格，不考虑配件、维修价格，安装时供应商抬高配件价格和安装费用，表面看采购价格降低了，实际是增加了使用单位的成本。谢桥矿今年综采机配件费花了 800 万。招标采购时片面考虑价格因素，有些设备只招主机、不招配件，比如给矿上买来的锅炉甚至连炉膛都没有。质量保证金由供应部门到期就支付，使用单位无法有效制约供应商。如为潘北项目部招标的永久性翻罐笼，安装使用时爬车钢板厚度达不到要求，项目部只能自已进行更换，既增加了成本，也影响了工期。目前物资采购招标率 60左右，招议标采购的管理有待进一步完善，还有 40非招标物资的采购管理存在漏洞，这一块问题更多，

9、需要规范。4、储备和配送仍有降成本的空间。一是物资储备体系和配送模式需要进一步完善，特种材料配件和大型设备配件的储备有待加强。二是各单位的小仓库是一个很大的漏洞，讲是为了生产，实际造成积压浪费，甚至是流失。三是材料运输费用，尤其是大型租赁设备的运输费用不统一等等。5、物资消耗管理粗放，精细化、规范化差距大。各单位成本意识、节约意识普遍不足，内部物资消耗考核体系不完善，成本控制只是经营口的事，责任不明确，没有真正分解落实到班组和个人，压力没有传递到位。基层考核多数是吃“大锅饭 ”，成本超节奖罚只与科区、班队工资总额挂钩，平均摊，员工个人没什么压力。以综采队为例，月度材料超支罚款 3 万元，平均每

10、个员工也就100 元左右，对员工个人收入影响很小，员工降成本没有积极性。6、修旧利废、回收复用没有积极性，积压闲置现象严重。由于缺乏有效的激励机制，单位和个人都没有积极性。都愿意使用新设备，不愿使用旧设备，只考虑使用效果，不考虑综合效益，同时造成旧设备的闲置浪费。目前，集团公司有近 3 亿元设备长期闲置，不仅造成浪费，也加剧了资金压力。各单位大量闲置的自购设备，由于没有相应的政策，不能调剂使用。有的固定资产购建后不能正常发挥作用，导致资产闲置，设备周转利用率低。7、设备管理中的问题比较多。设备选型讲是“先进、集成、经济、适用 ”的原则，但是贪大求洋、求新的多，考虑集成、经济、适用的少。一味考虑

11、大功率、高倍系数，但是功率要适度，安全系数也是有限度的，盲目追求大马拉小车，形成功能性浪费。各单位买设备只考虑单台设备的使用，不考虑配套和系列化，设备型号繁杂、标准不一，没有互换性、通用性。移动设备实行租赁管理和有偿使用以后，一定程度上控制了使用成本，提高了使用效能，但管理上仍然存在很多漏洞。比如皮带机，一台整机大概 300 多万元，皮带和托辊大概占到170 万元。矿上需要皮带、托辊，但他不买，因为买皮带、托辊要进矿成本，他就要一套租赁设备。造成现在很多单位要皮带机并不是真正缺皮带机，只是把皮带和托辊用掉了，机头、机尾，甚至中间架子都没用上。类似问题在刮板运输机的租赁上也同样存在。2005 年

12、和 2006 年，集团公司订购舜立机械公司的设备中有 2000 多万至今还没有提货，什么问题？绝大部分是皮带机，而且皮带都被用掉了。还有，由于对设备退租管理不到位，有些单位把设备租来以后，整机拆散，当配件用，浪费惊人。8、信息化管理层次不高。目前，集团公司物资供应信息化管理系统功能比较单一，处在比较低的层次，没有实现信息公开、资源共享，没有做到过程监督，使积压闲置的物资得不到及时周转使用。还有其它方面的很多问题，只是大家平时没有注意，即使看到了也不当回事。我们这样一个大集团，哪个方面稍微松一松，一年几百万、上千万，甚至上亿元就没有了，如果紧一紧就是很可观的效益。大家辛辛苦苦劳动的成果，最后在不

13、经意中把它浪费掉了。三、存在的主要问题客观地讲，2007 年全集团公司设备、运输、物资管理工作较好地克服了新旧体制过渡、产值规模扩大、工期提前、价格上涨、购置周期较长等困难，取得了明显成效。但随着施工现场要求一再提高，海外工程逐渐展开，特种设备要求急等问题日益显露，我们的工作还存在诸多突出矛盾和薄弱环节。1、管理体系尚未完善，执行措施尚不到位一是制度建设明显滞后。与企业严峻的形势和既定目标相比，我们的制度建设没有跟上步伐，子公司、项目部对集团公司 2007 年度下发的管理性文件已做了传达和学习，但贯彻落实程度不一，部分单位相应的管理性文件更新滞后；业务管理规范化、程序化和精细化程度不高；部分子

14、公司，尤其是新成立的桥梁、城轨公司制度建设明显滞后，形成完整适用的设备运输物资管理体系仍需努力。二是大型设备、特种设备的管理尚未规范。进口、大型（非标）设备的运行监控需加强，如交接班记录、运行记录等制度必须坚持做好，大型设备安装、拆卸前需完善拆装方案；有的单位对特种设备的管理没有引起足够重视，存在侥幸心理，不舍得必要的投入，为了节约设备检验费用不惜违反法律法规，将未经检验的特种设备直接投入使用。2、资源配置和集团优势发挥不足有的子公司设备配置不合理，影响了成套设备规模效益的发挥，主要表现在：项目直管设备较多，不成建制，重使用轻维护保养的短期行为严重， 缩短了设备的使用寿命，造成设备综合效益降低

15、；部分建制单位设备配置不配套，不能形成协调一致的生产能力，影响了设备整体效能的发挥；有的单位没有建立健全新上项目策划布局制度，设备配置没有与实施性施组、施工工艺和施工环境紧密结合，致使部分项目设备配置不合理，浪费了设备资源，甚至还造成局部返工，增加了工程成本；有的单位没有建立设备资源和周转器材（隧道衬砌台车、钢拱架、钢模板、 桥 梁施工器材等）的动态管理机制，不能及时准确掌控资源的流向，调配的科学性、合理性、及时性不够，造成了人为浪费；有的子公司没有全面、及时的掌控项目设备租赁动态，审批程序不规范，先斩后奏，甚至私自操作，不同程度地存在“ 闲了媳妇雇保姆”的现象；有的 项目存在 设备租赁合同不

16、规范，合同签订不平等现象；有的项目没有掌握充足的市场信息，实际合同租赁价格高于报批的单价，甚至高于市场价；有的项目租赁费用结算程序不规范，租赁设备的油料消耗缺乏监管；还有的项目存在租赁设备闲置现象，十分不应该。3、人员培养没有跟上，人力资源制约效应明显。各子公司设备运输物资管理业务人员存在不同程度的缺乏，人员素质参差不齐，有的项目管理人员业务生疏，有的项目没有配足业务管理人员，项目专职设备管理人员普遍吃紧。设备、车辆修理不按规定报批，操作人员结构老化，造成设备、车辆技术状况得不到有效保证，设备、车辆使用效率得不到充分发挥。4、基础管理不到位。 有的子公司在加强项目管理的同时，忽略了基层队伍管理，造成基层管理弱化，管理体系凌乱，政出多门，指令多样，影响了工作的完成；有的子公司设备、车辆技术档案收集整理不及时、不完整。有的基 层单位设备、 车辆使用、 维修、业务核算记录不规范、不完整、不及时 ，对统计资料上报工作不 够重视，业务核算不够深入、细致，核算机制不规范；有的基层单位为了眼前和局部利益，不重视设备车辆的维修保养管理，不同程度存在重用轻管和拼设备的现象，使得退场设备难以按规定进行整修，转场设备不能恢复技术性能，影响新项目开工使用；还有物资采购计划粗放，发放回收制度不严密，没有做到单项工程定额核算等。