1、给新晋经理的 10 个忠告 狄振鹏 （作者为富士康科技集团 IE 学院资深经理，曾任西藏农牧学院副院长）作者简介： 狄振鹏，工商管理博士、中国科学院研究员。2004、2005 年人力资源年度“中国十大杰出培训师奖”，注册企业管理顾问师导师、高级营销管理顾问、资深专业行销训练师。历任国际金融集团高级营销经理、培训经理，麦肯锡管理咨询项目推广经理等，上海社会科学院高级顾问、上海交大管理学院培训中心培训师、复旦大学网络学院泰复学习中心培训师、中国人民大学商学院客座教授、清华大学研究院客座教授、新加坡中华总商会管理学院授权讲师、江苏省生产力培训学院教授、北京时代光华特聘金牌讲师。狄振鹏先生从事管理和营
2、销培训、策划十多年，主持开发营销、管理类培训课程十多种，参与主持国内企业管理咨询、营销策划和企业员工管理培训上千起，营销和管理类著述、培训课程包、书籍等市场畅销度、网络点击率和满意率较高。擅长于行销、服务技能和管理模式训练，效果卓著，深受好评。培训服务的企业有：新希望集团、正大集团、德立西集团、五粮液集团、奥康集团、红蜻蜓集团、波司登集团、红星美凯隆、首开房产集团、云药集团、三普药业、复星药业、通化药业、远东集团、联想电脑、中国航空、中北巴士、中国银行、农业银行、中信实业银行、工商银行、建设银行、招商银行、华夏银行、交通银行、中国电信、中国移动、中国联通、中国网通、西门子、摩托罗拉、富士康集团
3、、CCTV、平安保险、中国人寿、华泰证券内容简介： 新晋经理的管理之路充满了不可预知的风险。成功的经理人都知道，脚下的路虽然漫长，但要紧处只有几步。本书将帮助你有效掌握管理必备技能，树立自己的管理风格，化阻力为助力，畅通对上及对下的沟通，提振团队士气，提升团队战斗力，让你在接下来的事业阶梯上，再稳健地跨出重要的一步。干一番轰轰烈烈的事业，必须具备清醒的头脑。无论你是一位领导者还是被领导者，本书对你都有着无与伦比的价值。目录 文前1.序 2.前言 第一章 只顾自己努力做事，忘了让部属做事经理的职责重点在于管理员工，并借员工的智慧和能力来完成组织目标。他们并不需要事必躬亲，单打独斗，该让下属去做的
4、就一定要让他们去做。一个称职的经理应该是知人善用的，他会把每一项工作托付给每一个合适的人去做，而不是试图让自己去完成所有的工作，单挑大梁。1.自己太过忙碌，员工过于清闲 2.不善于授权，凡事喜欢亲力亲为 3.不能量才适用，人才岗位错乱 4.不能让下属参与部门规划与决策 5.要求自己各方面都要比下属强 第二章 过于相信下属：假设别人会自动自发，做好所有的事在部门中，既有自动自发、主动工作、善于思考的员工，更不乏喜欢偷懒、不思进取、需要时刻去督促的下属，因此，对于新上任的经理而言，切不可自以为是地认为所有下属都会自觉地去完成各自的工作，对他们不管不问，做一个“撒手经理” 。1.一味地认为每个下属都
5、会很自觉 2.没有明确目标，让下属盲目前进 3.对下属期望太高，没有指导下属如何去做 4.放手，但却不去定期检查和督导 5.不懂得培养下属的自我管理能力 第三章 不会口头激励，批评、表扬不到位激励是一种管理的艺术，是一种并非人人都会的技巧，是一门需要穷极一生的智慧去领悟的哲学。用自己的心去激励下属，他们才能更好地去完成工作。一个善于激励他人的经理总是会及时地捕捉到这一点。他总是能够满足下属的这一需要从而去激励和鼓舞他们，激发他们埋藏在内心的进取心，以共同实现部门目标。1.不会夸奖员工，未能打动人心 2.只知道表扬优秀骨干 3.不懂得把成就感送给下属 4.该红脸时不红脸，优柔寡断 5.不会批评，
6、方法、形式不对头 6.不会制造危机感，得过且过 第四章 工作当中有失偏颇，公平不在美国 NBA 篮球教练在训练运动员时会说：“我不能要求大家千人一面，但我们要遵循同样的准则。”这一策略绝对适用于新晋经理，即对所有的下属要做到一视同仁。作为一名经理应该有自己的原则，做经理就要像经理，工作关系与朋友关系必须分清，不能将私人感情混入工作之中。1.不会当裁判，面对下属冲突不知所措 2.公私不分，混淆工作原则性 3.偏袒老朋友，只顾人情脸面 4.纵容下属，恃宠而骄 5.过度关怀下属，让人疑心 6.把手下当手足，江湖习气 第五章 权力欲过强，过于苛求完美有些经理新上任，渴望多点表现，雄心表露无遗。对于他们
7、来说，升职就意味着高一级的职位带来的好处，例如多几天假期，有某些特权，下级对你的态度更恭敬此外，新晋经理提升之前大多都是工作上的能手，任务完成上的尖子，上任后他们往往也会以自己的标准来要求下属，凡事过于苛求完美，这些观念与想法都是不可取的。 第六章 不会作决定，将制度当儿戏作为一名经理只知道把自己管好是远远不够的，除了应做到以身作则、率先垂范外，还要学会把握好方向、框架，适时、适当地作出决策，并制定相应的制度与游戏规则，不能朝令夕改。 第七章 亲疏不定，把握不好管理的尺度在对下属的管理上何时应该“紧” ，何时应该“松”？与员工的距离走得何时应该 “近”，何时应该“远”？这种管理上的难题相信让很
8、多新晋经理头疼不已，要掌握好管理的尺度，是一门艺术。 第八章 忘了自己是经理，领导能力不足经理应该与下属打成一片，不搞特殊化，严于律己。严格遵守公司的各项规章制度，违反时，经理应该主动接受处罚，以营造一种制度面前人人平等的氛围。在困难和问题面前，作为经理要勇往直前，敢于承担责任；当出现棘手问题时，应与下属并肩作战，共同解决问题。 第九章 不善于借力，忽视团队合作对新晋经理来说，如果能够充分借助部门全体成员的力量，注重团队合作，将能在很大程度上提升部门的工作效率，形成良好的工作氛围。部门内部的团结也就是我们常说的凝聚力与团队精神，这是一种能够推动部门共同成长与发展的巨大力量。 第十章 经理也是门
9、学问，别忘了虚心学习新上任的经理，应该迅速做好角色转变，从原有的工作角色中脱离出来，即应从“专业工作者”的角色成功转变为管理者的角色，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象与面貌示人。文前 第 1 节： 如何更快成为优秀经理我做教育训练工作近三十年，担当管理工作的历练也超过二十年，但这几十年中让我钦佩的人屈指可数。一天，一个咨询公司的业务经理打电话给我，说有一堂公开课要不要听。我习惯地问：“ 谁讲啊？ ”他十分骄傲地说：“中国的卡耐基，你知道吗？”我这些年在企业因工作较忙，对培训界的信息关注得不多，便回答道：“实在惭愧，谁呀？”“就是狄振鹏老师啊！” 我有些汗颜，但也十分自豪： “原来是我的博
10、士班同班同学呀！真是太棒了！”从这儿可看到，狄振鹏在同学面前的谦逊，还有十多年驰骋企业管理和培训咨询在学员、培训机构乃至社会上树立的良好形象，真是令人钦佩！近年来，狄振鹏在繁忙的企业管理实战和培训咨询之余，挤出时间来帮助富士康训练中层经理。我本以低调不宣传来避免闲言。谁知，要求参训的主管、同仁实在太踊跃，仅中阶主管管理技能培训就举办了二十余场，还有六帽思考法等课程也大受欢迎，已经逾千人参训，许多人还在报名等待中，因为报名的学员人数太多和老师的时间档期紧张，有些课程需要预定到三个月之后在培训过程中，新晋升的年轻经理提出来交流的困惑和问题最多，涉及到心态和角色转变、领导能力提升、知识经验累积以及工
11、作中的常见问题处理，以避免在自己身上应验“彼得原理”。振鹏老师不但热情启发教导、专注实战演练、耐心指点迷津，还汇集学员工作中的实际问题，指导并鼓励学员大胆尝试后交流分享。这些课堂上的原则、要点逐步成为受训学员实践工作中的 SOP(标准化作业手册)。我常常高兴地看到很多同仁将狄振鹏老师教的管理口诀、短句、忠告放在衣袋里、电脑边，以随时拿来检视自己，使自己能尽快调适心态、当好角色、履行职责，运用管理法则来重新思考并正确解决工作中的实际问题，尽快成为企业需要的合格经理，乃至成为优秀经理，能够百尺竿头，更上一层楼。今见狄振鹏出版的新书正是我们所求之作，故欣然作序。以此提示新晋经理不仅自己要努力做事，还
12、要为部属定立工作目标、负责训练部属；不仅要信任并授权部属尽情展现、创新工作，还要适时指导，保障不偏航向；激励为主，批评为辅，走动式管理；公平待人，公正处事，奖罚分明；善用权力解决问题，勇担责任；循规矩作决定，以制度来运作；不把哥们义气带进管理，与部属保持令人尊敬的距离；胸怀千万里，心思细如丝；以沟通建共识，留下优秀的“ 草” ，放开手中的 “鹰”，带领团队达成工作目标；虚心学习，精益求精。我想，把这些原则记在心里，一日三省，便可迅速成长，从合格到优秀，从优秀到卓越。第 2 节： 对新手驾驶员来说，初次上路无异于一次巨大的挑战与难忘的回忆。而当马路换成了职场，驾驶员变成了经理，新上路的经理所要面
13、临的形势，可能要比新手驾驶员所要面对的路况更加错综复杂，也更加难以预测。身为职场中人，最盼望的事莫过于升职和加薪，其中升职可以说是职场人士的一项最核心的期盼，因为伴随着升职、加薪等其他的优厚待遇也会随之而来。然而升职的途径不外乎以下两条：你在日常工作中表现出色，终于获得上级的赏识与提拔，而荣登经理之职；或者，你跳槽成功，成为其他公司的新经理，这两种经理我们都称为“新晋经理” 。升职是一件值得庆贺的好事，但面对这个“好事” 后面所要走的路，很多新晋经理会一不小心将之演绎成一场“ 噩梦 ”。因为，在升职后，新晋经理要面临的是一种全新的工作事务与复杂的人际关系，以往，他们只要用心做好自己的分内工作就
14、万事大吉了，而今却要负责一个部门，一个团队。这对他们可以说是一种前所未有的全新的工作局面，而且昔日的同事很可能成为今日自己的下属，究竟该如何去处理方方面面的关系？这一问题让很多新晋经理感到困惑不解，他们在日常管理中也因此而时常碰壁，错误不断。此外，更有不少新晋经理，无法适应管理岗位的要求，而败下阵来，甚至在激烈的竞争中被淘汰掉。新晋经理在上任后之所以会出现一些尴尬局面，一个最根本的因素在于他们不能迅速做好角色转变，未能从原有的工作形象中脱离出来，并准确地做好自我定位，以一种全新的形象示人。对于新晋经理所应扮演的角色这一问题，哈佛商学院著名教授琳达希尔曾花了大量时间进行实地调查研究，最终希尔得出
15、的结论是：“新晋经理成功的关键在于做好两项重要的角色转换：首先，要从做事者 转变为管理者；其次，要从 专业工作者转变为企业经营者”。因此，新晋经理要想在新的岗位中走出误区，并让自己的工作尽快走上正轨，首先应该做好角色上的转变，给人一种管理者应有的样子。这样，才能做到尽量不犯错误，少走弯路。本书正是以如何帮助新晋经理进行角色转换为前提，并结全生动翔实的案例，列举了新晋经理在管理工作中常常出现的错误和教训，与此同时也结合了那些成功经理的管理经验，为新晋经理总结出了切实的改进方法。本书可谓是新晋经理的一面“明镜” ，有了这面“明镜”，新晋经理可以在管理工作中避免犯一些别人犯过的错误，减少漏洞，从而使自己的工作更加得心应手，游刃有余。
