1、张晓彤 08年1月,如何看人不走眼 目标选材，迎战未来,张晓彤邮箱（只供问问题,内训清联系主办方） ,工作背景： 2年中学班主任 10年外企 1年民企 现在： 培训师 咨询顾问 “客串”心理咨询师,教育背景：英语心理学,面试要“革命”了，我们现在面临的是与从前完全不同的选材环境,您在同一个企业工作了很多年，您会产生“投射心理”期望他们也像您这样。面对一年一换工作的候选人皱起了眉头 人山人海的应届毕业生在找工作，使得招聘会不是战场胜似战场 很多候选人堪称“面霸”，没什么没见过的考题 很多面试官没有跟着候选人一起进步，开口还是那句话：“你先介绍介绍你自己” 唉,避免选材中的误区,确定某岗位的胜任素
2、质模型,准备与工作岗位相关的 面试问题,行为面试法预测应聘者达到预期业绩的能力,准确地评估候选人,测评为选材把关,1,2,3,4,5,6,招聘体系简略概述,如何评判招聘 与面试的有效性,我们将涉及的内容：,我们是“弱势”公司，怎么跟强手争夺人才？ 目前人手紧张，招个稍微差点的还是宁缺毋滥？ 有人极不适合，但是老板或高层钦点的，招不招？ 部门经理关于招人总说“越快越好”，我怎么回答？ 怎么衡量招聘的有效性？,历届学员朋友的困惑 供您讨论及添加,这样的场景熟悉吗,CEO 意识到了选材的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的招聘体系，设计笔试问卷及面试题库，并培训且督促
3、执行 人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系和题库，报上去后深得CEO赏识 CEO 签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真就面试技巧等进行了培训 接下来毫无激情回应，谁都没兴趣 于是CEO 认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,规划招聘过程 实施招聘过程 评价招聘过程 设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 背景调查 参与聘用决定 给业务部门经理以适当培训及咨询,HR职责,辨认招聘需要 向HR传达招聘需要 招聘会上参与向候选人传达信息 确定所需的能力 评估候选人 做聘用决定,业务部门经理职责,人力资源部与业务部门 职责分清达到共赢-样本参考,
4、完美对接,战略招聘选材体系包括如下内容：,制定招聘战略 （投资战略？吸引战略？） 确定招聘预算 （单位招聘成本cost per hire） 确定招聘流程 （能不招聘就不招） 全方位培训面试官 （100%的普及率） 招聘体系还包括 人员招录程序的设计（区别不同人员） 申请表设计 笔试题库建设 面试题目的储备和设计 人才库建设 招聘网络的开发与维护 相关文件设计（面试评分表、书面通知表等）,第一步 避免选材中的误区,正确选择面试方法最好的/最适合的 面试前需要厘清的几个观念 面试步骤的重中之重-准备,目标选材六步曲,1，正确选择面试方法 最好的/最适合的,sequential interview
5、顺序性面试,3, panel interview小组面试,serialized interview 系列化面试,定式（刻板印象） 盲目相信推荐信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,实话实说 注意保密 避免头脑中的误区,面试前需要厘清的几个观念,面试准备,开始面试,结构化面试,结束面试,面试步骤的重中之重-准备,面试准备,至少15分钟的准备时间（准备什么？） 浏览候选人的简历（找出什么？） 熟悉面试维度（考评什么？） 熟悉要问的问题（问什么？） 熟悉评估的尺度（怎么评？） 确保私密性，减少干扰（怎么做？）,开始面试,面试管的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得
6、更加紧张 所以： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记,进行面试,关于简历： 20% 关于过去的行为: 80% 面试官提问的时间： 20% 候选人回答的时间： 80%,时间的分配： 20/80原则,允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间,结束面试,感谢候选人 完成笔记,不要轻易许诺 你不确认的事！,第二步 确定某岗位的胜任素质模型,目标选材六步曲,校园招聘：候选人从来没有工作经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,社会招聘：候选人就算有5年工作经验， 那也是在别的公司的
7、经验， 您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？,一个候选人以后能否在公司胜任某职位， 取决于以下几点：,简单的工作分析 -他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质 要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,他在遇到工作障碍时应该怎样表现？ -胜任素质Competency,50年代初 由哈佛教授麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院尝试应用,对外交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能有出色工作业绩麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing for Competency Rather Than In
8、telligence”标志着胜任素质运动的开端,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,胜任素质考考您 从上到下按顺序排列的。为什么这样排列？,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事,行 为,候选人知识，态度尤其是性格 和其职位要求的指示，态度尤其是性格 产生很大重叠时，日后成功的可能性比较大,知识,态度,性格,工作/职位 的要求,摘抄自某知名咨询公司：应届毕业生通用的十项基本胜任素质,团队合作 自信心 搜集信息能力 分析思考 成就导向,沟通协调 责任心 学习领悟能力 积极心态 归纳思维,第三步 准备与工作岗位 相关的面试问题,设定5-6个面试维
9、度（scale） 每个维度设计2-3个问题 避免无效的面试提问,目标选材六步曲,您在面试中怎样支配时间的？,接着算 你还有多少时间考核应聘者的能力？,如何设定每个职位的面试维度（scale）,维度：,人力资源部门建立通用的胜任素质库 用人部门经理确认最核心的维度 所有同职位的候选人使用同样标准,体验一下： 公司正在招聘的职位,这些问题有效吗？,1 “您有什么缺点？” 2 “您的榜样是谁？” 3 “您是否有管理经验？有几年？” 4 “为什么您会选择我们公司？” 5 “为什么我们要聘用你？”,无效面试提问的避免方法,多问过去，少问将来 -STAR 行为面试法,行为面试简介 行为面试技巧1：如何问
10、行为面试技巧2：如何听 行为面试技巧3：如何看 行为面试技巧4：如何记 行为面试技巧5：如何控制速度 行为面试技巧6：如何维护候选人自尊,第四步 行为面试法预测应聘者 达到预期业绩的能力,目标选材六步曲,过去的行为 是未来行为的 最好预言,Dr. Pierre Mornell 莫奈尔 （精神病医生）,行为面试简介,行为面试技巧1：如何问 这样的问话有效吗？,STAR行为表现面试方法: 多问过去，少问将来,目标 /任务 Target/Task,行动 Action,结果 Result,情景 Situation,引导 探寻 总结 直截了当 理论性的,问行为表现问题的种类,适应能力,在环境、任务、责任
11、及人员都发生变化的情况下，可以保持原有工作效力的适应性， 在优先级改变的情况下接受计划的意愿。 在信息不确定或快速变化时进行管理 容易调整去适应组织的变化并将变化视为机遇 能否适应其当前任务和工作内容的改变，或是否能够抛弃以前的工作方式 根据新的变化情况调整各项工作的优先权以对突发事件和未预期的事件做出反应 沟通并理解新的变化，而且支持他人去适应它,适应能力,举例描述一下在你的工作中曾发生的突发的或未预期的事件，你是如何应对的？ 举例说明当面对组织优先级发生变化，你不得不迅速调整自己工作的情况 你有多少个不同的老板？你和他们中哪一个合作的最有效率？ 当你的职能、部门和工作发生变化时，你曾遇到过
12、什么样的问题？ 你换过几次工作？哪一个让你最头疼？ 如果给你一个完全不同于以前工作的安排，你认为要花多少时间去适应它？为什么？ 你是如何帮助你的同事来适应变化的？ 你希望你当前工作哪些方面发生变化？为什么？,我至今没想明白的问题： 如何考察候选人的诚信？ 您用过的方法有哪些？ 有效吗？,“上周我处理了一个被我们开错支票惹恼的客户 我一听到他的声音就知道他不会轻易善罢甘休。 我立刻道歉并告诉他我立刻尽全力为他解决问题 这使他稍微平静了些，从而我能发现问题所在并研究找出解决方案。 我10分钟内给他回了电话。 通话结束前他特意对我的快速反应表示满意。”,试试看：你还会问什么问题？,评评看：某保险公司
13、面试财务经理， 面试时间为60分钟，共20道题,1. 在财务管理、预算管理、投资融资等方面，你有哪些经验，请详细介绍。请介绍工作中的具体事例。 2. 你觉得自己最大的长处为何？你觉得自己最大的弱点（缺点）是什么？ 3. 在目前的工作上，你觉得做的比较好的是哪些方面？比较困难的部分在哪里？ 4. 请谈谈在工作时曾经令你感到十分沮丧的一次经验。 5. 你觉得你的经理（或同事）会给你什么样的评语？ 6. 对于工作表现不尽理想的人员，你会以什么样的激励方式来提升其工作效率？ 7. 你与同事之间的相处曾有不愉快的经历吗？ 8. 请描述目前金融行业内的财务管理状况是怎样的？ 9. 你对于我们公司了解多少？
14、 10. 你认为这个保险行业在未来5年内的趋势如何？,11. 你的工作通常能在时限内完成吗？ 12. 1对于明知实施后会引起反弹的政策，你仍能贯彻到底吗 13. 你认为“成功“的定义是什么？ 14. 你觉得他人的肯定对你很重要吗？以预算与成本核算这样性质的工作而言，通常是容易引起各部门的一些意见的，你如何让自己保持冲劲、坚持原则呢？ 15. 请谈谈工作中比较会令你感到无力感的部分。 16. 什么样的管理风格是你所欣赏的？ 17. 你如何做出决策？如果上级不同意你的决策时你会如何处理？如果下级不服从你的决策时你会如何处理？ 18. 谈谈最近一次因为工作而情绪失控的情形。 19. 如果你接到某个部
15、门的抱怨电话，要求追加部门费用预算，你确知无法立即解决他的问题时，你会如何处理？ 20. 你曾经与晋升的机会失之交臂吗？以后你对这类事情会如何处理呢？,可视性的,外表的：55% （非语言的）,语调 38%,语言（即内容） 7%,当你遭遇“面霸”,艾伯特.梅拉比安,说出的话（内容）7% -STAR行为面试,声音 38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,看人不走眼的关键,行为面试技巧2：如何听,声音 38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,倾听陷井,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看
16、细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当,行为面试技巧3：如何看,视觉 55% 眼神 身体语言 手势 面部表情,在面试计划上直接做记录 让候选人知道你在做记录，但看不到写什么 如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完 不要犹豫不定，左涂右改 面试后在下一位进来前整理记录 可用缩写以保证速度 切不可当场下结论,行为面试技巧4：如何记 做完整的关于行为表现的记录,建议的面试记录,关于简历 20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最近的“充电”情况 6，相关学业技术等等其他有用信息 1 2 3,行为表现面试 80%时间进行行为面试
17、 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2 面试维度四 问题1 问题2 面试维度五 问题1 问题2,行为面试技巧5：如何控制速度,当候选人： 谈得太多？ 过于犹豫不决？,您的高见？,维护 自尊,称赞,重新导入正轨,事先建立的 良好关系,同理心,事后建立的 良好关系,EMPATHY,行为面试技巧6： 如何维护候选人自尊,考察过去业绩 筛选简历 阅读推荐信 面试 技能测验 背景调查,考察未来潜力 心理测验 测评中心 (Assessment Center),面试和测评的联系,基 于 过 去,指 向 未 来,第五步测评为选材把关,目标选材六步曲,
18、测评中心(AC)使用的工具,简历及推荐 求职申请表 行为面谈 群体面谈 声东击西面试 笔试（知识测验）,心理测试 性向测试 人格问卷 动机工具） 工作模拟（公文筐练习） 交互式练习（角色扮演，分析呈现练习，无领导小组讨论）,第六步 准确地评估,面试评估过程中常见误区及避免方法（重点） 动机匹配度,目标选材六步曲,像我 从众心理 晕轮效应首因效应 近因效应,使用不相关的信息 忽视相关信息盲点 相比错误忽视动机匹配度,评估中的十大误区,评估时的重要考虑因素,动机匹配度他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外,团队成员间的匹配度天下没有完美的个人，但可以有完美的团队 推荐：Belbin贝尔宾团队角色测试,平衡计分卡（BSC）,财务方面,客户方面,内部流程方面,学习与成长方面,“可以量化的才是可以管理的” 彼得德鲁克,如何评判招聘面试的有效性,用平衡计分卡考核招聘体系,目标,考量,财务面,“我们在股东 眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户 眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？,目标,考量,学习与成长面,我们能保持 创新，变化和 不断提高？,使命和策略,
