1、管理者的五力,2010.03,目 录,一、管理者的角色认知 二、对管理的认知 三、管理者的五力,1、管理者在企业中的角色扮演,1、管理者的角色种种,2、管理干部的转变,角色转变 职责转变 方法转变 能力转变心 态 转 变,角色转变: 被管-管人 个体-群体 听令-命令 自己做-别人做 球员-教练(队长) 演员-导演,职责转变: 计划组织用人指挥(导)控制 具体的工作内容包括: 事:设定目标,拟订计划,工作分派,分工协调,资源整合调配,监督跟进,问题发现及改善,提出建议 人:选才用才,培育员工,工作指导,上下左右的沟通,团队建设,引导员工正确心态,了解员工需要,给予关心激励,辅导员工,激励员工,
2、压力舒解,方法转变: 1.思维方式的转变 管理的思维-格局决定结局 专家心态的转变 2.工作习惯的转变 效能工作的习惯-效率工作到效能工作的转化(情趣测试),能力转变:,工作技能,专业技能,目 录,一、管理者的角色认知 二、对管理的认知 三、管理者的五力,管理大师Peter Drucker说： “管理是为组织提供指导，领导权并决定如何利用组织资源去完成目标的活动” 我们的定义：,一、怎样给管理下定义？,管理（management）就是通过对组织资源的计划、组织、领导和控制，以有效和高效率的方式实现组织目标的过程。,管理将组织资源整合为一个有效系统,二、管理的目标,三、管理者的责任,5M MAN
3、-POWER人力资源 MONEY预算、成本、毛利 MACHINE设备、工具 METHOD规章、办法、标准 MATERIAL情报、时间、原材料,管理循环(图),P,D,C,A,计划,执行,检查,修正,1.戴明 2.通过PDCA循环造成 管理差别.,四、管理循环,管理循环整个管理活动可以PDCA循环表示,四、管理循环,P,D,C,A,决定达成目标的方法,决定的目标,防止再发生,应急措施,检查原因,定期结果检讨,工作实施,教育、训练,1、管理活动的分类维持、改善,维持是遵照标准从事工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（安定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理的基本，若是异常现象不断发
4、生，干部整天忙着处理，是不太可能有什么大改善的 改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水平高的地方 不管是维持活动或改善活动，皆须转动PDCA循环，而且能自主性地转动PDCA，从稳定中求发展，如此单位的Q/C/D/M/S的实力才能不断提高，管理能力也能不断的进步,QCDMS,时间,P,D,C,A,P,D,C,A,维持,维持,改善,改善,期望目标,设定目标,现况成效,2、PDCA管理循环,2.1拟定计划 P1明确目的、目标 掌握顾客要求 预测未来趋势或条件的变化 考虑公司现状、技术水准、制程能力 明确方针、目的、目标值及管理基准值 P2-决定达成目标的方法 究明因果关系，汇总、分析
5、、判断、掌握主动要因 依重要要因，采多元决策或思考达成目标的方案 拟定计划，以5W2H予以整合，并对“如何做”订定相关标准 订计划须让相关人员参与,2、PDCA管理循环,22实施 D1：教育训练 主管有教育部属之责任 避免命令、要求等强制性手段 知其然、也知其所以然之倡导，以策动具责任及自发性动机 以5W2H方式系统化教育，并使具了解计划的整体及实施作业的相关标准 D2：工作执行 “贯彻实施”意志的传达 确实依标准实施作业的决心，实施有困难或有更好的方法，鼓励提出 命令下达一次完成且要正确 适当授权 收集有关数据,2、PDCA管理循环,2.3检查 C1：查核 调查是否遵照计划的方法或标准进行作
6、业 管理者经常巡视现场，若过程与计划有差异，应迅速追查原因 最好以具体表格来检查过程原因 C2：定期评估 结果以数据与目标值（或管理基准值）来比较 应用统计分析，发掘潜在问题及真因 见树见林,2、PDCA管理循环,2.4处置措施 A1：应急措施 针对结果以调整、应变方式改正结果，除去不良现象 治标，经常很忙，但结果仍不稳定，无法做好质量保证 须掌握时效 A2：防止再发生 除去真因，使同一原因，不发生第二次 治本，横向做水平展开，纵向做源流管理 与标准化、愚巧法结合 处置措施是否有效要加以确认,2、PDCA管理循环,2.5彻底转动PDCA使技术储蓄 使标准书内容更趋完整与符合实际 每转动一次，不
7、良就愈少，管理水平也愈高 做好全面质量管理的基础，所有制度体系才能活性化，而避免形式化 2.6 PDCA需在有质量意识，问题意识及改善意识的基础上运转始能踏实有效,目 录,一、管理的认知 二、管理循环 三、管理者的五力,管理者管理功能图,管理者的五力,1、规划力针对企业不同的工作任务、状况详加考虑后统一战略、采取行动的力量 2、指挥力让部属掌握达成战略要点的力量 3、控制力有部属学习战术的基本项目并贯彻之的力量 4、协调力有部属及其他单位保持密切协调以凝聚共识的力量（组织力） 5、用人力透过工作培育优秀部属的力量,一、规划力,SWOT分析知己知彼，百战百胜 Strength优势-是公司拥有独特
8、竞争力 Weakness弱势-是公司与竞争者比较而缺乏的关键性竞争力 Opportunity机会-是一种促使公司成长具有最大潜在竞争力，进而使公司在财务及组织配合上能有相得益彰之效果 Threat威胁-是让公司利润及市场立足点均有负面影响的外在因素,二、指挥力,领导教导命令建立共识、培养使命感 何谓领导 -所谓领导就是对团体内的成员发挥影响力，使成员能接受其引导，以达成团体的目标,二、指挥力,领导方式 依权力运营科分为： 独裁领导、放任领导、民主领导 但领导有方，取决于：“适当时，使用适当方式”.,二、指挥力,下达命令的方式 直接命令式（吩咐） -紧急时、严格控制时 请托法 -一般工作、非对方
9、任务时 暗示法 -水准高时、自动自发时 征召法 -危险工作时、艰难工作时,二、指挥力,下达命令的技巧 态度和善、用词礼貌 让部属事前参与 让部属明白这工作的重要性 用反问的方法，并让其提出疑问 共同商研处置方式 给他更大的自主权并使其感到被信赖 让其得到必要的信息,二、指挥力,下达命令的技巧 命令的目标、目的要明确 正确传达命令的内容 遵循下达命令的技巧 依紧急性、部属能力及意愿决定命令强制性 明确表达下令的意志 选择适当下属执行 追踪执行状况 协助其有执行命令的适当环境,命令的下达方式与部属的立场,二、指挥力,教导部属 主管人员必备的五条件 耐心、期许、计划、方法、关怀 教导四阶段法 善用工
10、作表法,三、控制力,1、如何活用时间,三、控制力,2、会议管理,订定目标,参加成员,议程安排,会议资料分发,会议前咨询,会议时间与地点安排,2.1订定目标,注重会议的目标为何 团队成员是否知道目标 将会导引出人事时地物的概念,2.2参加成员,成员需对会议有贡献 会议决策将会影响的人员 将会导引出人的技能及相关资源 需确保参加的人数与目标能符合,2.3议程安排,会议目的 参加人员 准备使用数据 讨论议题 开始与结束间 将会导引出会议方向与控制讨论议题的方向,2.4会议资料分发,暗示会议前参加成员需做准备 参加人员做时间上的调整与工作安排 准备使用数据 将会导引出参加人员做好整理,2.5会议前咨询
11、,确保会议进行是有效率的 将会导引出确保具有争议性的议题能及早掌握现况与预期发生的状况,2.6会议时间与地点的安排,影响会议质量（打扰、工作安排、脑袋最清楚） 时间不超过120分钟 超时中途要休息补充燃料 地点营造气氛 位子的做法说法会议的预兆 相关设备器材的使用 将会导引出有效的会议,三、控制力,3、绩效考核追踪考核，奖罚分明 常见绩效考核的偏误 标准不明确 月晕效果（近期效果） 太松或太紧 类同偏误（盲点效果） 范围局限 膨胀压力 不适当的替代 偏见,四、用人力,如何做个称职的主管-知人善任、适才适所 1、主管形象的建立 身教重于言教遵守公司规定 笑容可掬、亲切待人 对上司的态度 逃离桃色
12、以全体参加或家庭聚会方式 避谈个人隐私自己、上司或部属 控制自己的情绪喜怒不形于色,四、用人力,2、主管的做事态度 不怕事，不推事 不以事小而不为，因为小事才是真学问，“魔鬼就藏在细节里” 凡事全力以赴 凡事全力以赴，找事而不等事 虚心学习，一切事物皆为吾师 凡事多疑问，连问5个WHY？，才能追根究底 使命感的自我期许 随时要有“我若不做，谁来做？”的使命感 甚至要有松下幸之助：小便呈红色的历练与干劲 一天洗两次手 主管是现场的经营者，随时在第一线与部属并肩作战。 遵守一天洗两次手的名训 切记单位出事时，自己身处何处 让部属可以找到人 建立专家的风范 必要时要露几手证明自己的实力，养成工作赌命
13、的专家精神,四、用人力,3、如何解决冲突 冲突的定义：个体或个体间有不同的目标（互斥)，而必须前去完成时，在心理认知上或行为上所产生的矛盾，谓之冲突。 例：A借由某些阻挠性行为，抵制B的企图，使得B在达到其矛盾和增进其利益上受挫,四、用人力,3、如何解决冲突 3.1冲突的型态及原因 个人内心冲突 人际冲突 组织冲突 构成冲突的原因 沟通不足或不确实 组织权力斗争所造成 不同的个人处世方式或个人目标所引发 主管间不同的领导风格所造成,冲突思想的演进,四、用人力,3.3如何处理冲突 没有十足说服对方的理由时，最好是退避与回让 冲突如涉及属下的利益时，应极力争取交涉空间 两下属发生冲突时，应依事实加
14、以判定，务必对事不对人,四、用人力,3.4激励 领导的最高境界，在于让被领导者了解团队的目标，并且激发他们的工作热忱，而自动自发、无怨无悔，共同达成任务 大多数的领导人终其一生，只运用了月10%的激励才华 要先激励别人前，先激励自己 知识+动机=力量 动机=能力*努力 能力：能不能做？努力：愿不愿做？ 过度的压力可以让天才变白痴，适度的激励，却可以让白痴变天才,激励需注意之处,绩效=激励+能力 激励的挑战 不同人须用不同的方法 不同阶段须用不同的方法 资源有限 方法使用不当，反引起不平,激励的方式,依照马斯洛需求层次理论： 现代人们最需要领导者给他们的激励是丰富的人性激励，足够的诱因激励及最少
15、的恐惧激励,激励的误区,别误解激励的意义错把激励当福利,激励法则,设定目标 沟通管道畅通 正面激励 激励制度建立 个性激励,四、用人力-授权,有效的授权 领导者要做自己的事情，不做别人能做的事情 有时间做策略思考 学习新知，有自我发展空间 提升绩效与士气,四、用人力-授权,有效授权的原则 授权要说清楚，知道限度 权与责的关系 单一指挥路径 公开化,四、用人力-授权,授权的步骤与方法 目的 -有效地授权可使主管进行更多的策略性思考 -员工可学习新技巧与专长，提升工作满意度 步骤 事前：检视授权计划慎选授权对象充分沟通排定支持措施 事中：真正授权规划进度 事后：检讨与回馈,五、组织力,1、团队绩效
16、团队合作，大家一条心,创造高绩效的团队,高绩效团队的共同特质 有目标 有适当的成员 成员个个具备符合需求的技巧 有时间去改善目标 人人都将团队工作列为优先 团队成员的沟通良好,团队规范,热炉法则： 预先警告：有言在先，达成共识 言出法随：不碰不烫，一碰则烫 一视同仁：谁碰谁烫，不讲情面 前后一致：不知悔改，一烫再烫,五种创造高绩效员工的途径,使命、价值与荣耀 流程与工作评估标准 创业精神 个人成就 表扬与庆祝活动,创造高绩效团队,要： 挑选与任务的内容具有相关的才能与技艺的员工 在任何工作开始前，界定团队的目标和个人的角色 澄清所有专业术语和用词，以避免队员之间产生误会 建立决策的准则，并确立
17、不同任务各自的权限尺度 当工作顺利达成时，利用庆祝或奖励的方式提升团队士气,创造高绩效团队,不要： 把无法和他人好好共事的人放在同一个团队 允许团队中最内向的队员的个人才能被忽略。把焦点集中在他们身上，如果他们不想发展自己的舞台 让问题搁在那儿，加入并协助当事人找出解决的方法 强制指挥团队。让他们做自己的决定，并发展团队所需要的才能 允许团队中产生不信任与不忠诚，和队员一起创造一个良好信誉的气氛,团队绩效,确定团队组成的目的 团队能授权，扩张每个人的力量 重视成员间的关系 每位成员友善 大家的合作，创造更多的机会 彼此都有充足的认知 大家的士气高昂 常常欣赏与赞美 保持妥协的可能性 有效的沟通 符合期望的成果,五、组织力决策,决策误区 谁做决策最好 决策过程,谢 谢 大 家 ！,
