1、员工成长谈话制度（初稿）一、目的：为了使集团各部门、各分公司上下级沟通渠道更加顺畅，有效帮助各级员工提升职业技能、管理水平和综合素养，为企业发展、裂变储备梯队人才，从而更好的满足集团各项业务发展对人力资源的需求，特制定该“员工成长谈话制度” ，以资各级人力资源部及集团相关各部门参照执行。2、适用范围：圣玛丽集团总部各部门及各分、子公司。3、谈话工作组构成模式（公式表示）：1+D+n （1）公式解释：“1”人力资源部谈话负责人， “D”（员工）直属主管， “n”可提供帮助的其他部门。（2）各角色所承担责任：1、 “1”人力资源部谈话负责人：（1）谈话前：定期分析员工情况，确定谈话时机和主题，安排
2、预约谈话参与各方，准备谈话素材及资料，布置谈话场所及环境；（2）谈话中：调节谈话气氛，引导谈话节奏，记录谈话内容；（3）谈话后：编写谈话报告，评估谈话效果，为员工所在部门提供分析反馈，整理并保管谈话档案。2、 “D”（员工）直属主管：（1）谈话前：配合人力资源部确定谈话主题及切入点，准备谈话提纲及资料；（2）谈话中：作为谈话的直接操作人主导谈话内容及谈话过程；（3）谈话后：根据人力资源提供的谈话效果分析反馈，执行谈话过程中确定的员工提升方案，对员工给予进一步的帮助和督导，并接受人力资源的跟进检查。3、 “n”可提供帮助的其他部门：（1）谈话前：根据人力资源提供的员工情况背景资料，准备建议方案和
3、谈话提纲；（2）谈话中：作为谈话的主要参与者和顾问方，为员工及其直接主管提供支持建议和方案；（3）谈话后：根据谈话确定的员工提升方案，执行涉及本部门职能的帮扶任务，并接受人力资源的跟进检查。三、谈话工作执行细则：（1）谈话层级分配（试行期内暂不涉及“店长”以下岗位）：谈话工作组 谈话对象 谈话周期（最少）集团各业务模块总监、分公司负责人 不定期集团领导（董事长、总裁） 、集团人力资源总监 集团内服务年限 1 年以上提出辞职的部门总监或业务经理等管理人员 提交申请后谈话集团各部门经理及员工 1 次/季度集团内服务年限 1 年以上提出辞职的部门经理及员工 提交申请后谈话集团人力资源总监、集团各业务
4、模块总监其他认为需要谈话人员（责权范围内） 无限制各分公司业务经理、运营中心各部门员工 1 次/季度各分公司服务年限 1 年以上提出辞职的业务经理、店经理等管理人员 提交申请后谈话各分公司新入职业务经理、店经理 1 次/试用期内门店运营中心运营总监、人力资源部、分公司负责人，及相关支持部门其他认为需要谈话人员（责权范围内） 无限制所辖门店店长 1 次/季度分公司人事专员、业务经理或店经理 所辖门店提出辞职的店长 提交申请后谈话（3）主要谈话种类及相应谈话重点：序号 谈话背景/缘由 谈话目标 谈话对象 谈话重点新入职员工1.员工岗位职责、任职要求介绍；2.本部门及与工作相关联部门情况介绍；3.绩
5、效考核方法介绍；4.薪酬福利及个人职业发展空间介绍。1 新员工入职、转正的谈话作为纳新工作的一部分，帮助员工了解新环境、新工作，尽快融入新团队，加深对企业文化和工作职责的认同感和责任意识。享受提前转正待遇员工1.享受提前转正待遇的依据介绍；2.强调给予提前转正待遇的特殊荣誉和意义；3.公司对于个人的发展期望和要求。常规表现员工1.员工所在岗位的绩效考核标准的解释说明；2.针对员工本人的考核结果的解释说明；3.听取员工对考核结果的反馈和解释；4.帮助员工分析考核薄弱环节和提高方案。2 阶段/周期性绩效考核的谈话（参考：各岗位绩效分析表）帮助员工正确认识绩效考核，通过分析考核指标，了解自身的问题和
6、提升空间，指导员工改进工作、提高综合职业素养。保证绩效考核的真实、客观和公正性。 后进员工1.结合岗位职责描述进一步详细分析考核结果；2.围绕问题听取员工困难和思想；3.围绕问题提出确切的提高方案并给予鼓励；4.告知工作表现严重落后而长期不能改善的可能处理结果。3 员工职级调整、 帮助员工尽快熟悉新岗位、 职位晋升 1.新岗位、新职位的职责和任职要求的介绍；员工 2.所负责团队的职能和工作目标介绍；3.团队成员构成及协作部门、主要管理流程介绍；4.薪酬福利的调整和未来职业发展方向；5.公司对于个人的期望和要求。岗位调动的谈话 新职位的工作要求和协作环境，调整心态和工作方法以适应新工作对于知识技
7、能、管理能力等方面的要求。平级、降级调动员工1.职位调整的理由、原因说明；2.新岗位、新职位的职责和任职要求介绍；3.薪酬福利调整说明；4.针对性成长建议和激励；5.公司对个人的期望和要求。主动辞职员工（需挽留的）1.了解员工离职原因；2.讨论员工可能放弃辞职的条件和解决途径；3.阐明公司对于该员工的期望和要求；4.尽力做好说服挽留，争取协商变通或岗位调整解决方案。5.征求员工对企业管理方面的改进意见和建议；6.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。主动辞职员工（不需挽留的）1.了解员工离职原因；2.征求员工对企业管理方面的改进意见和建议；3.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。4 员工离职
8、/解聘的谈话了解离职员工的离职原因以便帮助企业完善管理，更好地进行流失率控制。对被辞退员工进行安抚和心态疏导，力求规避员工离职引起的劳动纠纷和管理损失。被解聘（辞退）员工1.解释企业解聘（辞退）员工的理由或原因；2.说明给予员工的补偿或处理意见；3.指导员工办理离职交接的工作规程和要求。5 接待员工工作投诉、建议及动态信息反馈的谈话打通各级员工建言献策的通道，推动企业管理体系、规章制度的建立健全，同时，对各级管理起到一定的监督作用。各级员工1.听取员工的意见、建议和投诉内容；2.分析投诉问题、安抚员工情绪；3.提出可行的解决建议或方案，征求员工意见；4.表达企业对员工积极反馈问题、建言献策的赞
9、赏和感谢；5.明确约定复杂问题的答复时间，争取员工的理解和支持。（4）谈话工作要求和纪律：1、各级谈话工作组应本着“公正、客观、科学、专业”的工作原则，以“平等、真诚、务实”的工作态度，根据谈话对象在企业内的职责要求、成长轨迹、工作表现，在科学的评估分析的基础上，结合企业发展、裂变、改革、创新的需要，开展谈话工作。2、关于“阶段/周期性绩效考核谈话”的两个注意事项：（1）各级人力资源在组织“阶段/周期性绩效考核谈话”前，应首先编制出各岗位绩效分析表 ，该表制作应做到“一人一表， ”体现实时性、针对性和个性化，从多维度、纵横向综合展示谈话对象的阶段性工作表现。将该表作为谈话主题确定依据，提供给该
10、员工所在部门直属主管，共同分析探讨并确定谈话的主要方向。（2）参与谈话工作的直接主管、支持部门参与人员，应根据谈话主题或方向认真准备谈话大纲，避免谈话过程偏离主旨、主题或误导员工，以数据和实施说话，提出中肯、可行的意见和建议。对于谈话中确定的帮扶督导方案，负有执行和考核的责任。3、谈话内容的记录和反馈：（1）各级人力资源参与谈话工作的执行人，应于谈话结束 2 个工作日内完整填写员工谈话报告并提交直接上级。（2）上级人力资源部经理级（或以上）主管，在收到提交的员工谈话报告后，应进行认真分析，对涉及的问题、设计的提升方案进行必要的调研， （可依情况会同相关部门）最终给予该次谈话结果评估（填写员工谈
11、话报告相应审阅批示栏）并反馈给执行层人力资源部及谈话对象直接主管。（3）谈话对象反应的问题或意见在谈话参与各级主管、人力资源部或支持部门权责范围内能够解决的要及时解决，不能解决的，应在员工谈话报告中记录汇报上级部门协助解决。对需要回复处理（办理）结果的，应及时安排答复谈话对象。4、谈话工作组成员对于谈话内容负有保密责任，除涉及问题处理（办理）相关部门、人员外，不应将谈话对象谈话内容公开或告知其他无关人员。5、各级人力资源部门须将历次员工谈话报告作为员工人事档案的重要组成部分妥善归档保存，作为今后综合考核、内部竞聘等工作的参考依据。（4）谈话工作实施的制度保障：1、对于谈话中涉及员工对公司相关部
12、门、工作、管理层反应的问题或提出的投诉，人力资源作为第三方将会同“集团督察委员会”共同对问题进行调查、核实，确认属实的，由“集团督察委员会”制定处理方案；2、人力资源各级谈话执行人对谈话记录内容的真实性、完整性负有直接责任，其上级人力资源主管对谈话效果、反馈情况负有督导、核查的领导责任；3、为了指导各级人力资源谈话执行人完成不同场合、背景下的谈话主持、引导工作，达到谈话应有的效果，避免误导谈话对象，本制度附带“谈话指导话术卡片”一套，作为附件同时下发各级人力资源部门；4、集团人力资源部、门店运营中心人力资源部将根据本制度要求，对各级人力资源谈话执行人员进行谈话工具，即：谈话指导话术卡 、 员工谈话报告的使用培训和演练指导。（5）谈话工作工具：1、 岗位说明书：2、 员工绩效统计表：3、 谈话工作指导话术片：4、 员工谈话报告：
