员工招聘与选拔.ppt

1、2019/3/9,一个组织素质的高低，在很大程度上是其所聘用和保有的人员素质的一种总括反映。,斯蒂芬.P.罗宾斯,2019/3/9,学习目标,通过本章的学习，你应该能够： 描述新员工招聘的整体策略和实施阶段 讨论内部和外部员工招聘的优缺点 识别内部员工招聘的三种资源以及他们的关联； 讨论内部新招聘员工的成长以及如何管理 简要描述5种外部招聘员工的资源 讨论三种评估新招聘员工效率的因素,2019/3/9,第三章 员工招聘与选拔,案例引入：远翔机械有限公司 第一节 招聘概述 第二节 招聘的基本程序 第三节 案例教学及实务指南,2019/3/9,案例引入：远翔机械有限公司,远翔机械有限公司最近几年在

2、物色中层管理干部上遇到了一些两难的困境。该公司是制造销售高精度自动机床的，目前重组成六个半自动制造部门。高层管理层相信这些部门经理有必要了解生产线和生产过程，因为许多管理决策需在此基础上做出。传统上，公司一直严格地从内部提拔中层干部，但后来发现这些提拔到中层管理职位的从基层来的员工缺乏相应的适应新职责的知识和技能。 这样，公司决定从外部招聘，尤其是那些工商管理专业的优等生。通过一个职业招募机构，公司得到了许多有良好工商管理专业训练的毕业生作为候选人，从中录用了一些，先放在基层管理职位，以备经过一阶段锻炼后提升为中层管理人员，但在两年之中，所有的这些人都离开了该公司。 公司只好又回到以前的政策，

3、从内部提拔，但又碰到了过去同样素质欠佳的老问题。不久就有几个重要职位的中层管理人员将退休，急待称职的后继者来填补这些空缺。面对这一问题，公司想请些咨询专家来出些主意。,2019/3/9,第一节 招聘概述,一、招聘与招聘环境 二、招聘来源 三、招聘方法 四、招聘原则,凡回首页,2019/3/9,一、招聘与招聘的影响因素,（一）招聘含义 （二）招聘的影响因素,2019/3/9,（一）招聘,含义： 招聘是企业吸收与获取人才的过程，是获得优秀员工的保证，实际上包括两个相对独立的过程，即招募(Recruitment)和选拔聘用(Selection)。 意义： 招募是聘用的基础与前提，聘用是招募的与结果。

4、 招募主要是通过宣传来扩大影响，树立企业形象达到吸引人应征的目的；而聘用则是使用各种技术测评手段与选拔方法、挑选合格员工的过程。,2019/3/9,（二）招聘的影响因素,外部影响： 包括经济条件、政府管理和法律的监控 企业和岗位的要求： 包括空缺岗位的性质、企业的性质、企业文化和企业形象应聘者个人的资格与偏好,2019/3/9,招聘是否成功，取决于招聘者和应聘者的需求是否吻合,招聘开始,招聘者： 岗位特点 企业特点 外部因素,应聘者 个人特点 外部市场的选择可能,招聘者-应聘者互动,应聘者对招聘者的影响,招聘者对应聘者的影响,招聘结果,吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位,吻合：接受岗位 不吻合

5、：不接受岗位,2019/3/9,良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比之其他企业更多更好的人才； 而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过程中的问题：1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个招聘过程看起来杂乱无章。,企业文化、形象和招聘互相影响,2019/3/9,杰克韦尔奇先生选材观,GE的员工分为三类： 第一类是既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要提拔重用； 第二类是目前不能为公司创造价值，但其思维方式、价值

6、观符合公司的文化精神、价值标准的人。对于这样的员工，要对其进行培训，为其创造发展机会； 第三类是能够为公司创造价值的人，但其思维方式、价值观却不符合公司的文化精神和价值标准。对于他们，开除掉。,2019/3/9,二、招聘来源,企业需要经常不断地从外部招聘员工，特别是当需要大量地扩充其劳动力时。下列需求需要从外部招聘中满足： 补充初级岗位的空缺； 获取现有员工不具备的技术； 获得能够提供新思想并具有不同背景的员工。,2019/3/9,常见的外部招聘来源,1.应届毕业生 2.竞争对手和其他公司的在职员工 3.失业或下岗人员 4.复转退军人 5.离退休人员 6.农村剩余劳动力（民工） 7.留学归国人

7、员,2019/3/9,三、招聘方法,从企业的立场来看，招聘方法可以分为自行招聘和委托招聘两大类。例如，广告招聘、校园招聘、员工介绍、从自荐求职者中招聘、招聘会、实习和网上招聘等属于自行招聘；职业介绍机构招聘、经理寻觅公司招聘和专业协会招聘等属于委托招聘。,2019/3/9,常用的招聘方法,1.广告招聘 2.职业介绍机构招聘 3.经理寻觅公司招聘 4.专业协会招聘 5.校园招聘 6.员工（或熟人）介绍 7.从自荐求职者中招聘 8.招聘会 9.实习 10.网上招聘,2019/3/9,招聘过程中应聘者的主要来源,2019/3/9,四、招聘原则,1、公开原则 2、竞争原则 3、平等原则 4、能级原则

8、5、全面原则 6、择优原则 7、效率原则 8、守法原则,2019/3/9,案例研究：北京理欣软件开发公司,北京理欣软件公司的人事经理王敏文是在担任生产部门的一个工作组长几年后被提升到现在的职位。王敏文上任后，首要的一个任务便是为公司招聘两名软件设计工程师。经过对不同招聘方案的考虑后，王敏文在北京青年报刊登了如下的招聘广告： 招聘广告软件设计工程师的就业机会2个职位，对于希望进入发展迅速的新行业的软件设计工程师们，最好是具有良好形象的近期毕业的大学生。 抓住时机!充满信心! 请把简历寄到 100085 北京中关村8号北京理欣软件公司 人力资源部王敏文收 在第一周内，王敏文收到了300多份申请书，

9、她十分高兴。但在对这些申请人进一步考察后，她发现没有人具备软件设计工作所要求的资格。,2019/3/9,第二节 招聘的基本程序,一、制定招聘计划 二、确定招聘策略 三、发布招聘信息 四、招聘测试和筛选，做出聘用决定 五、招聘效果评价,2019/3/9,招聘的工作程序,2019/3/9,一、制定招聘计划,（一）组织现有职位和员工的情况分析 （二）组织目标和组织计划的分析 （三）劳动力市场分析 （四）以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据,2019/3/9,(一)组织现有职位和员工的情况分析,1.现有的工作职位的数量与分布。 2.工作和职位的任职要求。 3.现有员工在各个岗位的分布情况。 4.

10、现有员工的详细资料。,2019/3/9,(二)组织目标和组织计划的分析,组织目标是人员招聘计划、录用计划的指导和依据。 组织计划是组织目标的具体化和实施策略，它包括组织的生产、销售、人事、福利等各个方面的计划。,2019/3/9,(三)劳动力市场分析,劳动力市场正处于供不应求状况，可挑选的范围较小，制定录用计划时就必须要么降低标准，以求得足够的人员，要么减少录用量，以保证人员资格达到原定标准。 劳动力市场供过于求，那么就可以制定较为严格的录用标准，保证录用人员的质与量。,2019/3/9,(四)以国家有关人员录用的法律、法规及政策为依据,保证人员录用的合法性和有效性，避免因劳动人事纠纷而给组织

11、带来直接或间接的损失。,2019/3/9,(五)制定人员招聘计划,1.招聘人数。 2.录用标准。 3.招聘对象。,2019/3/9,实务指南：一个招聘计划的实例,（一）招聘计划 根据1998年1月3日第二次董事会决议，向社会公开招聘负责国际贸易的副总经理1名，生产部经理1名，销售部经理1名由人力资源开发管理部张一觉经理在分管副总经理周伟的直接领导下具体负责。 招聘测试工作全权委托复兴里咨询公司人力资源服务部实施。 （二）招聘进程 2月1日，解放日报和新民晚报刊登招聘广告。 2月15日至2月20日，报名登记。 2月20日至2月28日，初步筛选，笔试，面试。人力资源开发管理部经理签名,2019/3

12、/9,二、确定招聘策略,（一）招聘人员的选择 （二）招聘地点的选择 （三）招聘时间选择 （四）招聘渠道的选择 （五）招聘中的组织宣传,2019/3/9,（一）招聘人员的选择,合格的招聘人员应具有以下基本条件： 1.良好的个性品质和修养； 2.相关的专业知识； 3.丰富的社会工作经验； 4.良好的自我认识能力； 5.善于把握人际关系； 6.熟练应用各种面试技巧； 7.能有效地面对各种应聘者，控制招聘进程； 8.能公正、客观地评价应聘人员； 9.熟练掌握相关的人员测评技术。,2019/3/9,（二）招聘地点的选择,高级管理人员倾向于在全国范围内招聘； 中级管理和专业技术人员在跨地区的劳动力市场上招

13、聘； 操作工人和办事人员常常在组织所在地的劳动力市场上招聘。 组织招聘的地点也应该相对固定，以节约招聘成本。,2019/3/9,（三）招聘时间选择,招聘工作的时间选择要能保证新聘人员准时上岗。 招聘日期=用人日期准备周期 招聘日期=用人日期培训周期招聘周期,2019/3/9,（四）招聘渠道的选择,应聘者来源渠道主要有组织内部来发掘和组织外部来源。 内部：内部提升和职业转换； 外部：自荐、员工介绍、广告征召、就业机构征召、专职猎头机构征召、大学校园征召和计算机网络征召。,2019/3/9,（五）招聘中的组织宣传,宣传的目的： 在招聘过程中，组织必须利用招聘的机会进行组织形象或者声誉的宣传。组织应

14、从高层次上来认识招聘工作，一方面要通过树立组织良好的形象去影响求职者；另一方面，也要通过招聘过程更好地树立组织形象。 应注意事项： 在介绍组织提供的职位时，应该向求职者传递准确、有效的组织信息。一般来说，职位薪水、工作类型、工作安全感等是影响人们选择工作职位和工作单位最重要的因素；其次为晋升机会、组织的位置等。此外，组织的管理方式、组织文化、工作条件、同事、工作时间等也是不可忽视的因素。组织应该以诚信的态度传递信息。,2019/3/9,三、发布招聘信息,1.面广原则。 2.及时原则。 3.层次原则。 4.最佳形式原则。,2019/3/9,四、招聘测试和筛选，做出聘用决定,1.审查求职申请表，了

15、解个人简历，进行筛选。（粗选） 2.有目的的选择面谈。 3.考试和测试。 4.品行能力检查。 5.面试。 6.做出聘用决定。,2019/3/9,副总经理的条件: 工作经历: 八年以上房地产企业管理的经验 教育程度: 企业管理类本科以上学历 (MBA学历着优先考虑) 技能倾向: 熟悉国家房地产和建筑工程等方面的法规 成功运作三年以上的房地产开发的经历 具备较强的沟通、协调、公关及独立处理事物的 能力 掌握房地产市场的运营模式和敏锐洞悉房地产市场的走势、动向 最好有大型房地产公司高层管理三年以上的经验,南京国际贸易中心100 万元招聘副总经理,2019/3/9,五、招聘效果评价,（一）招聘效果评价

16、的内容 （二）分析招聘效果的指标,2019/3/9,（一）招聘效果评价的内容,(1)申请人的数量 制定招聘计划的目的是吸引大量可供选择的申请人，因此申请人的数量应该作为评价招聘工作的首要问题，即申请人的数量是否足以填满全部职位空缺。 (2)申请人的质量 除了数量之外，另一个应考虑的问题是申请人中符合资格者是否足以填满全部职位空缺，即这些申请人是否符合工作要求以及是否有能力从事这些工作。 (3)平均招聘一个人的成本 平均招聘成本因空缺职位的数量而异。对该项问题的评价主要是：用于某项招聘媒介的费用是否过高。如果企业每年花在某项招聘媒介上的费用过大，以成本效益衡量可能并不合算。 (4)用于填补空缺所

17、需的时间 用于填补空缺所花费的时间也是评价招聘工作的尺度之一，评价的问题是：合格的申请人是否很快地填补了职位空缺，从而使企业的工作没有受到延误。,2019/3/9,（二）分析招聘效果的指标,(1)应聘率 应聘率应聘人数/计划招聘人数100% (2)录用率 录用率=录用人数/应聘人数100% (3)人均招聘成本 人均招聘成本=招聘总成本/招聘人数 (4)招聘完成率 招聘完成率=录用人数/计划招聘人数100%,2019/3/9,招聘产出的金字塔,2019/3/9,六、招聘中出现的新趋势,1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下，招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘

18、中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有效地实施相应的招聘计划。,2019/3/9,第三节：选拔与评价,人员选拔的目标是从应征的候选人中挑选出符合组织需要的优秀人才。 人员选拔是招聘工作中最关键的一步，也是技术性最强的一步。 由于每个企业的情况各不相同，所以选择选拔的方式和方法也不一样。,2019/3/9,一、常用的选拔

19、评价的工具与方法,面试 测试 测评中心,2019/3/9,面 试,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。 面试是一个双方彼此考量和认知的过程。,方法之一：面试,2019/3/9,第一印象（首因效应，仓促结论）对比效应晕轮效应(halo effect)面试者缺乏工作的相关知识雇佣的压力非言语行为的影响,面试的影响因素,2019/3/9,面试者经过训练 通过工作分析确定工作要求 只着重了解工作要求的那些知识、技术、能力和其他特点 严格根据工作分析的结果设计面试问题 在轻松的气氛下进行面试 编制特制的表格，根据标准来评价申

20、请者,如何使面试有效,2019/3/9,由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握应试人较多且来自不同单位 校园招聘,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开 可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问比结构化面试耗时时间长 对面试人得技能要求高招聘人较为熟悉工作内容 面试人以工作小组进行招聘,特 点 缺 点 和 局 限 性适 用 情 况,面 试 可 以 分 为 结 构 化 面 试 和 非 结 构 化 面 试 两 种 。,2019/3/9,案

21、例研究：两则非结构化面试实例,某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应聘者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人提前在该大厦内接待前来应聘的人员，并请大家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后，接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了，需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了，有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应聘者被录用了。这是一个典型的非结构型面试。事实上，电梯根本就没有坏，主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍不拔的意志。然而，许多人失去了机会。 公司准备聘用一名公关

22、部长，经笔试筛选后，只剩下七名求职者等待专业技能的面试。面试限定每人在两分钟内对提出的问题做出回答。每一名求职者进入考场，主考官都说：“请您把大衣放好，在我面前坐下!”其实房间里除了主考官使用的一桌一椅外，什么也没有。两名求职者不知所措，两名求职者急得掉眼泪，一名求职者脱下大衣放在主考宫的桌上，然后说：“还有什么问题吗?”结果这五名求职者都被淘汰了，原因是他们慌张失措，反应呆板，没有应变能力。 第六名求职者听到提问后，环顾室内，先是一愣，旋即脱下大衣，往右手上一搁，躬身施礼，轻声说“既然没有椅子，就不用坐了，谢谢您的关心，我愿听候下一个问题。”此人守中略有攻，处事老练，只是机智不够，可先培养用

23、于内，后则可对外。第七名求职者在听到发问后，眼睛一眨，把自己候坐的椅子搬进来，放在离考官一米远处，脱下大衣，折好放在椅背上，然后坐在椅子上。当“时间到”的铃声一响，他即起立致谢，便退出室外，把门关上。此人不用一言一语却巧妙地回答了问题，被录取为公关部长。,2019/3/9,实务指南：一份理想的面试提纲,一份理想的面试提纲应包括以下几个方面内容： 1.开头语； 2.关于企业目前状况及其前景介绍； 3.对空缺职位和其需要条件的描述； 4.与应聘者讨论工作资格； 5.同应聘者个别讨论工作细节和工作各方面的关系； 6.面试提问录，即通过提问了解应聘者的品格、态度、技能、经验、兴趣、爱好等情况，以便筛选

24、出满意的人选。,2019/3/9,实务指南： 情景面试问题实例,问题是在你即将旅行的前一天晚上，你已整装待发。就在你上床前，你接到了工厂的一个电话，工厂出现了一个只有你能解决的问题，你被请求去处理此事。在这种情形下，你会怎么做? 记录回答= 评分指导： “好！”“我会去工厂，以确保万无一失，然后我再去度假。” “好”“不存在只有我能处理的问题，我会确保另一个合适的人去那里处理问题。” “一般：”“我会试着找另一个人来处理这个问题。” “差”：“我会去度假。”,2019/3/9,实务指南： 面试研究中的某些重大发现,1结构化面试比非结构化面试更可靠。 2反对的信息比同意的信息对面试官的影响更大。

25、 3在获得了大量有关要进行的工作信息后，面试可靠性会增大 4偏见往往在面试刚开始时就形成，而这种偏见最后将导致形成赞成或反对的结论。 5通过面试能比较正确有效地评价出一个人的智力水平，而面试对测试数据没有影响。 6面试官往往能够解释为什么他们觉得一个申请者不会是一个令人满意的员工，但却无法解释为什么他会是一个令人满意的员工。 7在做出最后判定时，事实的数据看来比外表更重要，这一点随着面试官经验的丰富更能显现出来。 8当前一个面试者持有相反意见同意/反对时，会面试官对一个面试者的评价更加极端。 9人际关系的处理能力和动机可能是面试官最主要的评价申请者标准。 10给申请者一些时间讨论，可避免不要太

26、快形成对他的第一印象，并可为面试官提供一个更大的申请者的行为样例。 11言语和非言语的行为都能影响录用决定。 12虽然申请者被接受的比例可能不同，有经验的面试官会将申请者按相同的方式进行评价，他们往往比没有经验的面试官更善于挑选。,2019/3/9,应聘者 日期 申请岗位 谈话人 工作要素（根据岗位说明书的要求）： 应聘者背景 责任和义务 所需技能 文化程度（包括专业、学习成绩） 工作经历 职业发展目标 个人素质（包括外貌、动力、应变能力、稳定性、领导能力、创造性等） 机敏程度 精力状况 交流技巧 自信程度 评语 应聘者的优势和局限 应聘者是否被雇佣 是：培训建议 否 理由：,面谈总结表,20

27、19/3/9,好问题,在设计问题时，应考虑到如下两点： 应聘者不知道问题可能的正确答案是什么； 提问题前，你很清楚要从问题的回答中得到什么。,2019/3/9,推荐使用下列的句型：,解决型问题：“如果该怎么办？” 还有诸如：“你当时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做的经验是什么？”,2019/3/9,行为型问题和测试型问题,行为型问题：问出应聘者在某一实际情况下实际做了什么 测试型问题：问出应聘者在某某情况下会怎么做,2019/3/9,发言最多的，可不是面试主持人，请记住！ 避免以“Yes”or“NO”进行回答的问题。 不要传递面试主

28、持人所期望的答案的信息。 不要像囚犯那样审问求职者，不要采取讽刺或漫不经心的态度。 掌握面试时间，不要让求职者支配整个面试，使得您无法问您所有的问题。,提问时应注意的问题,2019/3/9,提问和聆听结束后，您要做三件事： 准备结束面试。可用这样的问题让求职者明白您的意思“好了，我的问题问完了，对于工作和公司，您还有什么要问的吗？” 多谢对方来面试，告诉对方何时会通知结果，记住要言出必行。 在您全部结束这次面试前，趁着信息还比较清晰，赶紧认下您的评价意见。,面试结束,2019/3/9,您的决定结果对您自己、公司业务及所有其他有关人员都有长远的影响。因此，务必保持客观，不让情感因素左右决定，使决

29、策的过程合情合理，协助您选择出最适当的人选。,如果真找不出合适的人选，不要灰心， 从头再来，开始新的挑选过程！不要 “滥竽充数” ！,作出明智的决定,2019/3/9,方法之二：招聘测试,人员测评是一种科学的测量方法，它是通过调查、问卷、面谈、模拟、民意测验等多种综合的方法对人员的能力、性格、态度、素质、智力水平、工作绩效等方面进行综合的评定，这种评定以定量和定性相结合为特征。测评 = 测量 + 评价,2019/3/9,举例1心理测验,问题：下面这个图形是用砖堆起来的，还需要几块砖，才能使它成为一个三角锥？,2019/3/9,最大多数人的答案：5,举例1心理测验,2019/3/9,另一种答案：

30、0,举例1心理测验,2019/3/9,有效测试方法基本特征,有效的招聘测试方法,成本有效 收益成本 对财务绩效有正面影响 消减雇佣成本,可行性 合适的阅读水平 各种执行方式 以计算机测评的可行性,守法和公平 没有负面作用 降低盲目雇佣 不具有侵犯性,正确有效 测试与工作相关 分数能够反映绩效 与其他方法相比，有较高的分类正确性,2019/3/9,常用的几种测试方法,智力测试：尽管对什么是智力还没有定论，但这种测试是对人所具有的整体能力的总和，是对学习能力的测试。 能力测试：与绩效测试和能力倾向测试不同。 个性测试：主要用于判断候选人的个性特点。包括个人的需要、动机、爱好、兴趣、感情、态度、性格

31、、气质、价值观、人际关系等各种与社会行为有关的心理特质的总和。,2019/3/9,一个著名的测试,1.你何时感觉最好？ a)早晨 b)下午及傍晚 c)夜里 2.你走路时是 a)大步的快走 b)小步的快走 c)不快，仰著头面对著世界 d)不快，低著头 e)很慢,3.和人说话时，你 a)手臂交叠的站著 b)双手紧握著 c)一只手或两手放在臀部 d)碰著或推著与你说话的人 e)玩著你的耳朵、摸著你的下巴、或用手整理头发 4.坐著休息时，你的 a)两膝盖并拢 b)两腿交叉 c)两腿伸直 d)一腿卷在身下,2019/3/9,一个著名的测试,5.碰到你感到发笑的事时，你的反应是 a)一个欣赏的大笑 b)笑

32、著，但不大声 c)轻声的咯咯地笑 d)羞怯的微笑 6.当你去一个派对或社交场合时，你 a)很大声地入场以引起注意 b)安静地入场，找你认识的人 c)非常安静地入场，尽量保持不被注意 7.当你非常专心工作时，有人打断你，你会 a)欢迎他 b)感到非常恼怒 c)在上两极端之间,2019/3/9,一个著名的测试,8.下列颜色中，你最喜欢哪一颜色？ a)红或橘色 b)黑色 c)黄或浅蓝色 d)绿色 e)深蓝或紫色 f)白色 g)棕或灰色 9.临入睡的前几分钟，你在床上的姿势是 a)仰躺，伸直 b)俯躺，伸直 c)侧躺，微卷 d)头睡在一手臂上 e)被盖过头,10.你经常梦到你在 a)落下 b)打架或挣

33、扎 c)找东西或人 d)飞或漂浮 e)你平常不做梦 f)你的梦都是愉快的,2019/3/9,各选择项对应的分数,1.(a) 2 (b) 4 (c) 6 2.(a) 6 (b) 4 (c) 7 (d) 2 (e) 1 3.(a) 4 (b) 2 (c) 5 (d) 7 (e) 6 4.(a) 4 (b) 6 (c) 2 (d) 1 5.(a) 6 (b) 4 (c) 3 (d) 5 6.(a) 6 (b) 4 (c) 2 7.(a) 6 (b) 2 (c) 4 8.(a) 6 (b) 7 (c) 5 (d) 4 (e) 3 (f) 2 (g) 1 9.(a) 7 (b) 6 (c) 4 (d)

34、2 (e) 1 10.(a) 4 (b) 2 (c) 3 (d) 5 (e) 6 (f) 1,2019/3/9,【低於21分：内向的悲观者】,人们认为你是一个害羞的、神经质的、优柔寡断的，是须人照顾、永远要别人为你做决定、不想与任何事或任何人有关。 他们认为你是一个杞人忧天者，一个永远看到不存在的问题的人。 有些人认为你令人乏味，只有那些深知你的人知道你不是这样的人。,2019/3/9,【21分到30分：缺乏信心的挑剔者】,你的朋友认为你勤勉刻苦、很挑剔。他们认为你是一个谨慎的、十分小心的人，一个缓慢而稳定辛勤工作的人。 如果你做任何冲动的事或无准备的事，你会令他们大吃一惊。 他们认为你会从各

35、个角度仔细地检查一切之后仍经常决定不做。 他们认为对你的这种反应一部分是因为你的小心的天性所引起的。,2019/3/9,【31分到40分：以牙还牙的自我保护者】,别人认为你是一个明智、谨慎、注重实效的人。 也认为你是一个伶俐、有天赋有才干且谦虚的人。你不会很快、很容易和人成为朋友，但是是一个对朋友非常忠诚的人，同时要求朋友对你也有忠诚的回报。 那些真正有机会了解你的人会知道要动摇你对朋友的信任是很难的，但相等的，一旦这信任被破坏，会使你很难熬过。,2019/3/9,【41分到50分：平衡的中道】,别人认为你是一个新鲜的、有活力的、有魅力的、好玩的、讲究实际的、而永远有趣的人； 一个经常是群众注

36、意力的焦点，但是你是一个足够平衡的人，不至於因此而昏了头。他们也认为你亲切、和蔼、体贴、能谅解人； 一个永远会使人高兴起来并会帮助别人的人。,2019/3/9,【51分到60分：吸引人的冒险家】,别人认为你是一个令人兴奋的、高度活泼的、相当易冲动的个性； 你是一个天生的领袖、一个做决定会很快的人，虽然你的决定不总是对的。 他们认为你是大胆的和冒险的，会愿意试做任何事至少一次； 是一个愿意尝试机会而欣赏冒险的人。因为你散发的刺激，他们喜欢跟你在一起。,2019/3/9,【60分以上：傲慢的孤独者】,别人认为对你必须小心处理。 在别人的眼中，你是自负的、自我中心的、是个极端有支配欲、统治欲的。 别

37、人可能钦佩你，希望能多像你一点，但不会永远相信你，会对与你更深入的来往有所踌躇及犹豫。 世界本来就是层层嵌套，周而复始；不以任何的意志而改变。,2019/3/9,测试过程中的注意事项,测试 必须与其他招聘方法一起使用才能对应聘者进行全面考察。 某种程度上，测试更多是反映哪些人会失败，而不是反映哪些人会成功。 要针对自己企业的特殊情况，对测试进行有效化的检验 企业应该聘请心理学家，来主持招聘测试工作。,2019/3/9,方法之三：测评中心技术,何谓测评中心 测评中心是一种综合性的人员测评方法。一般来说，它由几种选择测试的方法组合而成，利用现场测验或者演练，由评估人员观察候选人的具体行为能力，给出

38、评价。测评中心是一个运作的概念，而不是一个地理的概念，代表多种选拔手段以增强作出正确决策的可能性。 测评中心的特点 对个人的评价是在团队中进行的 评议时由专家集体组成，通常由612人组成 评议时使用多种方法 测评中心评价多维度的个体变量 测评中心的评价程序是经过标准化的，具有较高的表面效度。 一般来说，测评中心需要花费2-3天的时间 测评手段多为真实情景的模拟,2019/3/9,1、无领导小组讨论,概念： 是指一组被评价者在给定的时间里，在既定的背景之下围绕给定的问题展开讨论，并得出一个小组的意见。参加讨论的被测评人数一般是4-8个人，最好是6个人；讨论的时间通常是一个小时左右。所谓“无领导”

39、就是参加讨论的这一组被评价者，他们在讨论的问题情境中的地位是平等的，其中并没有指定哪一个人充当小组的领导。 考核的目的 考察被评价者的领导欲望、主动性、辩论说服能力、协调能力、领导能力、人际交往能力、以及决策能力等等，同时也可以考察被评价者的自信心、进取心、责任感、灵活性、情绪的稳定性以及团队精神等个性方面的特点及风格。,2019/3/9,考核评分的标准,发言次数的多少 是否善于提出新的见解和方案 是否敢于发表不同的意见 是否善于消除紧张气氛，说服别人，调节有争议的问题 是否尊重别人 是否倾听别人的意见 是否侵犯他人的发言权 语言表达能力、概括能力,2019/3/9,2、文件筐（公文处理练习）

40、,在这种测评的方法中，被评价者将扮演某一领导者的角色，他将面对一堆信件或文稿，包括通知、报告、客户的来信、下级反映情况的信件、电话记录、关于人事或财务等方面的一些信息以及办公室的备忘录等。所有的这一切都要求被评价者采取措施或做出决定。他要在规定的时间内将这些公文处理完毕，在处理的过程中一般没有其他人的协助。文件数一般不少于份，不多于份，其中有信函、电话记录、命令、备忘录、请求报告、各种函件等。评估员将考察候选人文件的处理是否有轻重缓急之分，是否有条不紊，是否在必要时请示上级后授权下属；还是拘泥于细节、不抓重点、杂乱无章的处理。 目的： 评价其在管理方面的计划能力、组织协调能力、判断能力、沟通能

41、力、决策能力以及领导能力等等，此外还反映了对信息的收集和利用能力、处理问题的条理性程度和灵活性以及对他人的敏感性等。,2019/3/9,3、情景模拟（角色扮演）,概念： 又称模拟作业，仿真测评或模拟测验，它是设置一定的模拟情景，让被测评者扮演一定的角色，在模拟的情景中，按照考官的要求完成一个或一系列的任务和活动，从而测评其再拟聘岗位工作上的实际能力和水平。 测评者通过对应试者在扮演不同角色时表现出来的行为进行观察和记录，测试应试者的素质和潜能。 一般来说，对角色扮演的评价主要放在角色把握能力、人际关系能力和对突发事件的处理能力等方面。,2019/3/9,4、演讲,竞选演说 就某个问题发表自己的

42、观点 辩论式的演讲,2019/3/9,筛选过程是从建立起来的被招聘者蓄水池中，通过不同的方法挑选合格的求职者，录用就是最终决定雇佣的应聘者，及分配给他们岗位的过程。因此，录用过程是招聘过程的一个总结，是给招聘工作划上的一个阶段性句号，是企业人力资源形成和配置过程的一个重要部分。录用之后，还要对招聘来的新雇员进行适应性培训。,二、录用过程,2019/3/9,先生/女士：在上周五与您的会面是很愉快的。我们现在很高兴地通知您，我们企业向您提供 岗位。接受该岗位的工作意味着您应该完成下列的工作职责, 并对 负责。您的基本工资将是每月 元。我们很希望您能够接受该岗位的工作。我们会为您提供较好的发展机会、

43、良好的工作环境和优厚的报酬。我们很希望您能在 月 日之前答复我们。如果您还有什么疑问，请尽快与XXX联系。他的联系电话是XXX-XXX。期望尽快得到您的答复。人力资源部经理xxx,录用通知书,2019/3/9,尊敬的 先生/女士：十分感谢您对我们企业的 岗位的兴趣。您对我们企业的支持，我们不胜感激。您在申请与应聘该岗位时的良好表现，我们印象很深。但由于我们名额有限，这次只能割爱。我们已经将您的有关资料存档，并会保留半年，如果有了新的空缺，我们会优先考虑您。感谢您能理解我们的决定。祝您早日寻找到理想的岗位。对您热诚应聘我们的企业，再次表示感谢！人力资源部经理,辞谢通知书,2019/3/9,第四节

44、 面试技巧,一、面试前的准备 1确定3W：明确面试前的三要素When (时间)、Where（地点）、 Who(联系人) 2知己知彼 1）事先了解一些企业背景 2）准备问题 3）模拟面试练习,2019/3/9,何时谈薪,第一次面试不要提出薪酬要求 面试官不提,应聘者最好也不提 不必担心提薪酬会失去机会 谈薪前要心中有数 谈薪酬前要注意企业的性质,2019/3/9,薪酬提问技巧,像你们这样的大（正规）企业都有自己的一套薪酬体系，请问可以简单介绍一下吗？” 贵公司的薪酬水平在同行中的位置是怎样的？除了工资之外还有哪些奖金、福利和培训机会？试用期后工资的加幅是多少？”,2019/3/9,第五节 案例教

45、学及实务指南,个案研究：招聘印刷工与司机 实务指南：招聘副局级干部 个案研究：帕金森定律 实务指南：管理人员甄选七个易犯的错误 实务指南：情景面试问题实例 招聘问答 案例介绍：朗讯有文化的招聘,2019/3/9,个案研究：招聘印刷工与司机,张海方是优质印刷公司印刷车间的经理。由于业务扩大，一个月来车间工人一直在加班加点工作。上周，张海方在报纸上刊登广告招聘印刷工，有3个人申请这份工作。张海方认为其中一个名叫李岚的人符合条件。张海方打电话给李岚以前所在公司的老板了解情况。这位老板说：“李岚是一个勤奋努力工作的人，他非常诚实，而且工作熟练。”张海方还了解到，李岚在几个月前离婚后离开了公司，离婚前一

46、段时间他的工作情况不太好。第二天张海方让李岚操作一台印刷机，李岚完全能胜任这项工作，于是张海方立即决定录用他。 马丽是一家主要食品分销公司的运输负责人。马丽的一名卡车司机刚刚离开公司。她对人力资源经理胡文讲了这件事，胡文认为15个申请者中有3人符合条件，就通知他们前来进行初步面试。第二天上午，胡文打电话给马丽说：“我这儿有3个能做那项工作的人，你希望我何时安排他们与你见面?我想你还要对他们进行驾驶测试”。马丽对3名司机进行了面试及驾驶测试，然后打电话将她的决定告诉了胡文。第二天新司机就向马丽报到，开始工作了。,2019/3/9,实务指南：招聘副局级干部,1996年，北京市政府公开招聘副局级干部

47、时就曾经用过此方法。面试的主考官对其中一位应聘者，提出了这样一个问题。假若：你是本局的副局长，由于工作的需要，其他局领导均出差在外。今天是星期一，上班后有这样几件事情必须由你处理，一是有许多公文要你批示，这项工作约需花费一小时时间；二是10分钟后你要参加早与外商约定好的一个谈判会；三是本局的某先生在今天早晨出了车祸，人被送入医院抢救，现在生命垂危，需局领导火速去医院探望。你如何处理这三件非由你处理的事情。,2019/3/9,个案研究：帕金森定律,官场上有一个著名的帕金森定律很能说明人员配备上的误区。帕金森说，假设有个当官的甲君，他觉得自己劳累过度了。究竟真是他的工作任务太重，还只是他自己的主观

48、感觉?应当指出，若甲君的感觉确是来自他的体力不支。他便只能在以下三种补救方法中选择一种方法一，他辞职；方法二，要求同事乙来帮助；方法三，要求增加助手丙和丁。按人们的习惯，恐怕甲君必定会选择方法三。因为，如果他辞职，则他个人会失去应有的养老金等利益；如果他请来与自己同等级别的乙君，等到日后他的顶头上级退了休，岂不是在自己晋升的道路上树立了竞争对手?因此，甲君宁可选择级别比自己低的丙和丁来归他领导，何况丙和丁的到来等于提高了他的地位。他可以把工作分为两份，分别交给丙和丁掌管，自己成了惟一掌握全面情况的人。那么，他能不能只选取丙或丁来分担他的工作呢?那是不行的。因为，如果只选丙或丁，那么，此人几乎充

49、当了原本就不想要的乙君的角色；此人将成为惟一可以顶替甲君的人。所以要找助手就必须找两个或两个以上，这样他们可以相互制约，牵制对方的提升。有朝一日，当丙也抱怨工作疲劳过度时（毫无疑问，甲君必然会想到），甲君就会与他商量，再给他配上两名助手戌和己。鉴于丁先生与丙先生的地位相当，为了避免矛盾，甲君只能给丁也配上另两名助手庚和辛。于是在补充了四名助手之后，甲君的晋升就十拿九稳了。如今，甲君过去一个人的工作由七个人在做。“金字塔在上升”这是帕金森定律的结论。,2019/3/9,招聘中常问的问题,1、你做过最得意的一件事情是什么？你的想法来源于何处？你是采用什么样措施和方法检验你的想法，最终的结果又是如何？ 2、在没有足够信息的情况下，你曾经作过的一次什么样的决定？什么重要的原因让你做出这个决定，你的决定结果又是怎样？ 3、你是如何在众多繁杂的情况下处理你手头的工作？ 4、请告诉我们你曾经不得不作的令人失望和生气的事情？当时的情况是什么？你是如何讲的?你又是如何把握的？结果是什么？ 5、当你一个人不能独立完成某项工作，你是如何寻求帮助的？ 6、当你一个人独立工作的时候，你是如何获得你所需要信息的？ 7、讲一讲你一个人从头到为所承担的最大的一项工程，整个工程你是如何做的？你遇到了什么样的问题？你又是如何克服这些困难的？,