1、文章编号 1009 - 6043 (2005) 05 - 0065 - 01对企业集团财务结算中心职能的分析杨 帆(交通银行 哈尔滨南岗支行 , 黑龙江 哈尔滨 150001)摘 要 企业集团财务结算中心具有内部监控、调剂资金使用、减少贷款规模、降低财务费用的功能。但在结算中心运行过程中还存在行政干预多、贷款管理弱、内部资金分配不合理等问题。应从加强内部管理入手 , 确定科学的管理体制 , 强化信贷职能 , 提高服务水平 , 以提升企业集团财务结算中心的整体经济效益和运行效率。关键词 企业集团 ; 财务结算中心 ; 职能中图分类号 23414 文献标识码 B收稿日期 2004 - 12 - 2
2、7目前采取集团化经营管理的模式在大中型企业中比较普遍。集团财务结算中心的设立 , 对强化集团财务管理是一种较为有效的措施 , 并在企业集团的管理上获得了成功 , 取得了一定的经验。但也暴露出一些不容忽视、尚待解决的问题。这就需要进一步全面客观地认识财务结算中心的功能和作用。一、企业集团财务结算中心的功能财务结算中心是根据集团财务管理和控制的需要在集团内部成立的 , 为集团成员企业办理资金融通和结算 , 以降低资金成本 , 提高资金使用效益的机构。其性质类似内部银行 , 主要着眼于为企业集团的整体和长远利益服务。其功能主要包括以下几点 :11 强化集团资本经营意识 , 调剂资金的使用功能。集团企
3、业财务结算中心以吸收存款的方式把集团内各企业暂时闲置和分散的资金集中起来 , 再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的企业 , 从而实现集团内资金的相互调剂。财务中心通过协助资金的回笼和资金的调度 , 使集团从更高层次参与子公司的管理 , 强化了资本经营。过去 , 各子公司需要资金就伸手向母公司要 , 而不考虑其资金使用效益。实行财务结算中心贷款制度后 , 各公司领导更注重资金时间价值和成本 , 各单位更注意经济核算 , 合理有效地运用资金。企业从集团的资本经营中获益匪浅 , 主动加强与集团公司其他成员企业的联系 , 发挥了整体优势。21 内部监控的功能。集团公司下属多个子公司 ,管理链条长
4、, 如何有效地监控集团内各企业的经营运作 , 尤其是资金运作 , 确保其经营行为规范、安全和高效 , 是集团力图解决但又很难解决好的问题。建立集团企业财务中心使集团内各企业的资金收付都通过中心办理。该中心对各企业进出资金的合规性、安全性和效益性进行审查 , 对资金的流向和使用可以根据规章制度加以审查 , 确保资金合理使用 , 从而使集团内各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。31 减少贷款规模 , 降低财务费用的功能。集团财务管理中心通过集团内部资金融通 , 盘活了闲置资金 , 提高了资金使用率 , 在同等投资和规模情况下 ,对银行的资金需求减少 , 特别是可以减少长期信贷 ,从而降低因对外
5、借款而支付的利息。集团以短期的信贷可以满足下属企业的长期使用 , 降低企业高负债经营的危险 , 增强企业的活力 , 提高了经济效益。另外 , 企业集团财务结算中心经营集团内部的存贷款业务 , 形成一个存贷款利差 , 这是一笔可观的收入。41提高企业信贷信用等级、扩大信用的功能。集团财务结算中心丰富了企业的融资渠道。能否从银行获得信贷 , 最根本问题是企业的还本付息能力。集团内企业的发展是不平衡的 , 有的企业经济效益好 ,比较容易获得银行的贷款 ; 而有的企业经济实力弱 ,难以得到银行的支持 , 这种状况在很大程度上影响了集团内各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。企业集团成立财务结算中心后
6、, 集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系 , 而是财务中心以一个户头集中对银行。银行不用担心其偿还能力 , 从而扩大了集团企业的对外信用。二、企业集团财务结算中心存在的问题11 行政干预较多 , 贷款管理较弱。财务结算中心不同于商业银行 , 它作为企业集团的直属职能部门受制于企业的领导。银行实行资产风险管理 , 对贷款的审查极为严格 , 而结算中心放贷由集团领导决定 ,(下转第 97 页 )562005 年第 5 期(总第 266 期 )商 业 经 济SHANGYE J INGJ INo. 5 , 2005Total No. 266悉的优势 , 为中小企业服务。(三 ) 提高中小企业自身素质
7、融资难的改善与中小企业自身的素质有着重要的关系。中小企业应该以加强内部管理树立良好的信用形象 , 为企业融资创造条件 ; 以健全企业财务管理制度增加透明度和开放度 , 构建良好的银企关系 , 以自身的实力取信于银行 , 增强融资能力。(四 ) 完善对于中小企业法律法规的建设我国加入 WTO 以后 , 中小企业面临着更加激烈的竞争。国家应制定中小企业基本法 , 比如中小企业担保法和有关支持中小企业发展的法规、条例和制度 , 以法律法规保证中小企业稳定发展。(五 ) 拓宽中小企业其他融资渠道长期以来 , 我国中小企业的融资方式单一 , 需积极开拓其他的融资途径。如推动中小企业股份制改造 , 发挥股
8、份制融资的功能 ; 通过民间和国外的风险投资基金 , 扩大资金的供给面 ; 选择产品技术含量高的成长型中小企业 , 经过一段时间的“孵化” , 进入创业板证券市场进行融资。参 考 文 献 1林汉川 1WTO 与中小企业转型升级 M1 北京 : 经济管理出版社 , 200212尹柳营 , 邓斌 , 周霞 1 中小企业如何发展与腾飞国际化经营视角 M1 北京 : 清华出版社 , 2003.3洪金镀 1 入世后中小企业融资实务 M1 北京 : 中国海关出版社 , 2002.4潘福林 , 李文丽 , 胡刃锋 1 加入 WTO 后中小企业的融资方式的研究 J 1 技术经济 , 2003 , (8)5刘新
9、艳 1 谈我国中小企业融资问题 J 1 现代管理科学 ,2004 , (1)6吴启顷 , 王孙欣 1 如何成为融资赢家 : 中小企业融资实务 M1 广州 : 广东经济出版社 , 20031责任编辑 : 潘洪志 (上接第 65 页 )极少考虑其资产状况及贷款用途和效益回报 , 既不用担保 , 也不用抵押。有的从财务结算中心借来的款项直接用于归还银行贷款利息 , 从借款之日起就没打算将来要还 , 使财务结算中心成为子公司归还银行利息的代理人。因此 , 当企业内部单位资金周转不灵 , 经营状况不好时 , 使结算中心资金回笼困难 , 影响存款单位的正常用款 , 打击了存款单位的积极性 , 如此恶性循环
10、 , 甚至将整个集团拖垮。21 对结算中心的考核与评价存在困难。结算中心不仅承担与外部银行相类似的结算、出纳、信贷职能 , 还应该是企业管理的重要组成部分 , 应该为企业的管理决策提供更有用的信息。而目前大多数企业集团所实行的结算中心管理制度不能充分调动其积极性 , 不能充分利用结算的信息资源 , 为企业管理者提供决策服务 , 同时对自身工作的监督也未建立应有的程序。31 利息积欠严重。结算中心由于贷款给一些效益差、包袱重且资不抵债的困难户 , 贷出的资金很难收回。有些集团领导为减轻借款单位负担 , 缓解资金紧张局面 , 规定凡一年内支付不了的利息 , 一律改为新贷款。从表面上看 , 似乎解决
11、了拖欠利息的问题 ,但实际上治标不治本 , 贷款仍然无法收回 , 且越积越多 , 为企业日后的经济发展埋下了隐患。41 小集团利益使工作阻力较大。企业集团的财务结算中心肩负着管理部门的监控能力 , 有些二级公司怕置于集团的监控之下或是对结算中心缺乏信任 ,仍将少量资金留于商业银行 , 以维护自身利益的需要 , 这部分体外循环的资金 , 使公司下达的命令贯彻不彻底 , 影响了集团的整体利益。三、完善企业集团财务结算中心职能的措施11 加强内部管理 , 确定科学的管理体制。结算中心与财务部门分离 , 对结算中心进行独立核算 , 单独考核。贷款由结算中心主任负责 , 出了问题由领导负责 , 对取得成
12、绩的给予适当的奖励。对结算中心的管理做到责、权、利相结合。对其进行业绩考核时 ,不仅考核资金管理调度的效益指标 , 还应考察对内服务的效益与质量 , 对企业控制与支持的程度和水平 ,以激励结算中心更加努力做好工作。21 强化财务结算中心的信贷职能 , 控制贷款规模。实行风险管理以及对内部资金进行合理分配是调动内部各单位加强资金管理的积极性 , 促进公平竞争的前提条件。结算中心贷款的使用不能简单根据内部单位是否有偿还能力来决定 , 而应该服务于企业的总目标 , 体现集团的决策意图。一方面结算中心贷款应该向经营良好的内部单位倾斜 , 以鼓励其不断提高经济效益 ; 另一方面 , 结算中心还要帮助亏损
13、部门度过难关 , 给其一定的扶持资金。结算中心在贷款时必须认真审查 , 可以借鉴商业银行贷款管理中的一些做法。对符合企业发展目标 , 效益前景看好的项目可以优惠贷款。提前还贷可以降低贷款利率 , 不能按时还贷要加收利息 , 并追究结算中心放贷人的责任。同时严格控制结算中心贷款规模。要根据结算中心吸收存款及可动用流动资金的状况来决定贷款规模。31 提高结算中心的服务和工作效率。集团财务结算中心是为集团成员服务的 , 不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作 , 还应充分利用结算中心的信贷资源 , 及时向企业领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质 , 深入各内部单位调查研究 , 了解其经营状况 , 及时向领导汇报有关的资金信息。另外 , 在贷款手续上尽量简化 , 尽量减少审批环节和时间 , 实行资金结算和管理的现代化 , 保证结算快速、准确。责任编辑 : 汪 风 79张 林 , 丁 聪 , 任晓菲 : 加入世贸组织后中小企业走出融资困境的思考
