1、研发困局, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系, 创新模式落后； 缺乏核心技术； 质量管理薄弱； 部门壁垒； 牛人研发； 人才职业化缺乏,中国企业研发6大困局,变革之道,基于市场和平台的产品创新（第二章）； 技术开发和产品开发分离（第三章） ； 测试和评审，两手都要硬（第四章） ； 建立产品线，打破部门壁垒（第五章） ； 依靠流程，告别牛人开发（第六章） ； 培养职业化团队（第七章） 建设研发管理体系. （第八章）,文化根源, 投机取巧，浮躁； 官本位，技而优则官； 应试
2、教育，创造性能力不足； 法制不健全，缺乏纪律，漠视流程和规则。,产品研发方面的典型问题,1、未形成正确的、系统的研发理念 2、缺乏前瞻性的、有效的产品规划A）没有产品平台规划，无法平台化、系列化地开发产品B）缺乏产品线规划，被动响应市场和竞争，未考虑资源的平衡 3、在开发过程中缺乏投资决策评审 4、职能化特征明显的组织结构阻碍了跨部门的协作 5、不规范、不一致、接力式/串行的产品开发流程 6、项目管理全面薄弱（包括进度、质量、成本、风险等） 7、技术开发与产品开发未分离，缺乏技术规划与运作机制 8、缺乏CBB（共用模块）及经验教训的积累和共享机制 9、缺乏有效的培养机制（尤其是针对关键人员及新
3、进人员），研发人员的职业化素质有待提高 10、缺乏有效的研发考评与激励机制,研发管理的5个水平等级（P24）, 1级非正式的管理（基于个人经验或不规范的实 践）， 2级优秀的功能（功能明确、完整，但跨功能运 行困难）， 3级优秀的项目（项目从概念到市场实现跨功能 的有效运作）， 4级优秀的产品组合（实现产品平台杠杆利用， 优秀的组合管理、项目选择与执行）， 5级世界级的研发能力（形成核心技术和相关产 品领域的领先地位，产品研发绩效大幅度提升）。,研发管理的发展历程,第一代的研发管理以科研和发明为导向，认为 研发主要是科学家和发明家的事情，研发本身没有明显的商业目的和策略，企业很少参与。第二代研
4、发管理强调结构化研发和研发过程控制，以门径管理Stage-Gate流程及后来在此基础上提出的NPD（NewProduct Development）模式为代表，门径管理和NPD都过于关注产品研发流程，而对产品研发的其他关键要素如产品战略、市场分析及产品规划、技术研究等都涉及很少，只把研发定位为一项配合公司经营的活动，而没有上升到公司战略的高度； 第三代是以PACE和IPD为代表的管理模式。,产品创新问题, 贪多求全； 头脑发热； 闭门造车； 缺心少魂； 败絮其中； 发育不良； 广种薄收； 先天不足； 产品繁殖； 技术偏执。, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理
5、薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,如何建立高效模式？,加大研发投入；制定明确的、具有前瞻性的产品战略和规划；基于市场和平台的研发；符合行业特点和企业自身的状况。,困一：模式,核心战略愿景（CSV）,产品战略始于一个清晰的战略愿景，这是一个明确方向和内容的愿景。核心战略愿景给人们描绘出公司的长远目标、公司期望实现目标的方法和公司可能成功的原因，并以此指导人们确定产品战略的各个要素。 一个完整的核心战略愿景必须回答下面三个问题： Where-我们要到哪里去？ How-我们如何到达那里？ Why-我们为什么会成功,困一：模式,战略愿景的作用,
6、为产品决策提供明确的方向指引； 为产品平台战略建立一个框架； 知道产品和技术研发活动； 为客户、员工和投资者树立共同的目标,困一：模式,产品平台,一个产品平台是关于产品规划及其战略决策而制定的一个概念。它是整个系列产品所采用的共同要素，特别是基本的决定性技术（核心技术）的集合。PACE 简而言之，产品平台就是整个（或几个）系列产品所共用的基本架构、组件/模块和关键技术。,困一：模式,产品平台规划,以整体产品平台规划的形式来表现； 显示出所有现有产品平台的生命周期及预计的新平台的日程； 表明产品平台间的重大鸿沟可能在哪里； 何时必须开始开发新产品平台战略。 促使企业提前开始技术要素的确定和开发。
7、,困一：模式,产品平台战略的重要性,产品平台是产品战略的核心环节，关系到产品线乃至整个公司成败的关键。 它明确了实现核心战略愿景的基本架构， 它为产品线战略奠定了基础，起到承上启下的作用 它决定了产品成本结构、开发能力及后续产品的主要差异性 从产品战略的原理来看，需要把产品平台战略作为产品战略的主要重点，并成为最高管理层在产品开发方面的工作重点，这样最高管理层可以更好地将精力集中在战略问题上。,困一：模式,产品线战略及规划,产品线战略是一个分时间段的、有条件的计划，为一个产品线确定开发产品的顺序。 该定义中有几项重要的要素。这个顺序是按时间分阶段的，贯穿整个产品平台和产品线的生命周期。而且，它
8、是有条件的，可以根据对市场、竞争要素和资源状况的更好理解而改变。 产品线战略通常以产品线路标规划的方式来表达,困一：模式,产品线规划,产品线规划是市场规划（MP）流程的主要输出. MP是一套系统的方法，用于对广泛的机会进行选择收缩，制定出一套以市场为中心的、能够带来最佳业务成果的战略与计划。 包括产品线业务计划、产品线项目组合和产品线路标规划（产品路标、平台路标和技术路标）。,困一：模式,市场需求平台, 需求信息收集渠道； 组织和团队； 市场需求数据库； 需求管理流程； 需求分析工具：$APPEALS。,困一：模式,异步研发模式,以产品平台为基础的一种平台化的研发模式，是基于产品平台进行分层、
9、分时的研发； 分为4个层次：最终产品、平台、子系统和模块； 关键技术要素分离出来单独研发； 载体：CBB,困一：模式,产品平台建设：,外部差异和内部通用； 定义一种基本产品是产品平台设计的一种有效方法；,困一：模式,CBB建设, 产品平台化合模块化是前提； 建立相应的组织和流程。,困一：模式,跟随战略：, 基于竞品的改善； 产品成长的初期切入； 成功的关键：TTM.,困一：模式, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,核心技术, 产品关键或基础技术； 企业独有、不可代替、对
10、手难以模仿； 为企业产品广泛应用并成为产品竞争力基础。,困二：核心,为什么缺乏？, 缺战略规划，短期行为导向； 资源投入不足； 动力不足：机会多、成功多样性和知 识产权弱。,困二：核心, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,质量问题原因分析：, 工作质量和员工素质； 不重视质量，缺乏社会责任和对用户负责； 质量控制过程漏洞百出； 质量保证体系薄弱； 可靠性工作空白。 质量问题反映的是一个民族的素质。,困三：质量,PDT中的QA, 警察、老师和医生； 派驻项目组； 与PL冲
11、突：上报机制。,困三：质量,如何避免低级错误？, 以客户为中心的设计； 加强测试把关； 技术评审； 重用； 问题反馈； 流程和组织保障。,困三：质量,研发质量管理体系构建, 不能像实施ISO9000体系一样片面的强调要素 不能像CMMI一样只关注过程域 从4个层面： 领导：价值观 组织结构和职能 流程 人员及文化,困三：质量,质量控制的基本活动,困三：质量,技术评审(TR)目的,1. 优化设计：及时发现设计中欠考虑的方面及其原因。 2. 发现错误：使产品项目的选择、问题和错误尽早明朗化，避免下游阶段对前期隐藏的缺陷无法纠正或者被迫耗费巨大的人力、物力和时间才能纠正。 3. 跟踪需求：确保在设计
12、中考虑到了所有技术风险，并且在产品包设计中进行了充分考虑以满足规定的产品包需求。 4. 质量评估：评估设计成熟度，在项目关键点上评估产品包开发的状况，为产品项目的决策提供有力的依据。 5. 风险规避：明确设计中存在的风险，根据评审结论可以采取相应的风险规避措施或其它具体行动。,困三：质量,TR中的角色和职责, SE“技术主持人” PQA“过程主持人” PDT核心组反映部门问题，代表本领域提出专业意见，并代表功能部门承担责任 技术专家贡献个人才智，不承担直接责任 LPDT以业务需要为出发点对技术问题做决策,困三：质量,TR的一般过程, 评审计划（时间、职责、交付件分工）； 评审要素表（自检）；
13、评审材料准备（报告初稿或会议胶片）； 技术评审会议； 生成或优化评审报告； PDT经理审核报告； 评审报告会签、发布； 评审结论执行。,困三：质量,TR的一般过程,1. 计划阶段：项目团队和PQA一起制定评审计划； 2. PQA准备评审要素表和审计报告，并组织评审会议； 3. PQA确认不符合项以及因此造成的风险和规避措施,困三：质量,提高产品的可靠性：, 元器件的选型和认证 70%的故障来源。 可靠性测试 寿命试验 实验室测试和现场测试 失效分析:FEMA,困三：质量, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局
14、六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,部门壁垒对研发的影响, 压力传递； 与市场脱节； 需求不充分； 效率低下； 质量失控； 对文化的伤害。,困四：跨部门,打破职能化壁垒, 实施产品管理和产品经理制 建立矩阵式组织结构及运行机制,困四：跨部门,产品全生命周期管理4阶段：, 产品战略管理(SP)； 产品市场管理(MP)； 产品开发管理(IPD)； 产品生命周期管理(LMT)。,困四：跨部门,矩阵结构, 产品线+资源线； 产品经理为SPT经理；和SPT为常设机构； 体系： 角色及职责划分 绩效评价 激励机制 资源调配 计划监控 团队培养,困四：跨部门,全流程意识, 从客户到客户； 淡化部门意识，流
15、程中的每个部门和环 节都关注全流程的结果； PDT/L必须对项目的市场成功负责； 对事负责。,困四：跨部门,促进全流程, 价值观； 考核机制； 强调连带责任，不迁就部门的可控性； 多重考核。 团队和流程运作机制。,困四：跨部门,职能部门-能力中心, 人力资源能力 流程能力 平台能力 文化力,困四：跨部门, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,流程4个层次, 流程概览； 反映阶段和主要任务。 阶段流程； 6个阶段 子流程或支撑流程；10个：PM、配置、需求、DCP、硬件/
16、软件、TR、文档、外协和QM 模版和指导书。,困五：流程化,并行开发：, 针对单产品； 两个层次： 研发活动并行 研发活动与市场、采购、制造等职能活 动并行。,困五：流程化,流程裁剪, 完整和标准流程的基础上进行； 流程定制,依据项目的特点： 规模 类型 技术复杂性 项目周期 产品种类,困五：流程化,流程裁剪, 提高过程和技术的重用； 质量与风险并重，规范与灵活平衡；,困五：流程化,支撑流程一：项目管理, 流程为项目管理奠定基础： 项目计划制定依据、WBS来自流程、预见性和主动性 项目管理师研发流程运转起来： 项目管理的对象是研发流程中的活动；即安排特定的人、在特定的时间、去完成特定的活动。,
17、困五：流程化,支撑流程二：需求管理, 5步骤：收集阶段，分析阶段，分发阶段，实现阶段和验证阶段； 包含内部需求(DFX)和外部需求； 需求的实现一般遵循以下过程（P195） ：客户要求、市场需求、产品包需求、设计需求、产品规格、产品实现、需求跟踪、需求验证。,困五：流程化,客户需求全面性和差异性：,1, 客户认识产品过程中的需求， 2，客户接触产品过程中的需求， 3，客户做出购买及下订单过程的需求， 4，产品交付过程中的客户需求， 5，客户使用产品过程中的需求， 6，客户维护的需求， 7，客户废弃产品的需求。,困五：流程化,支撑流程三：质量管理, 产品质量70%由研发环节决定； 把握客户需求，
18、提高需求稳定度； 变化因素：人、过程、技术、材料、需 求、时间、设备等,困五：流程化,流程执行不力的主要原因, 缺少执行流程的文化， 一把手对研发流程建设不重视， 为认证而认证， 闭门造车， 没有指定流程责任人， 没有流程审计， 没有持续优化， IT固化不够。,困五：流程化,流程执行之道, 流程审计人员应当把流程培训工作放在 第一位，然后才是对执行进行流程审计。先是牧师布道，后才警察执法。 流程建设中最困难的是要解决领导和文化方面的问题。,困五：流程化, 引论 困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏
19、 建设研发管理体系,打造职业研发人才队伍, 绩效管理； 激励机制； 任职资格管理； 团队建设,困六：职业化,研发绩效管理的常见误区, 只有绩效考核，没有绩效管理； 需要精确、量化地考核研发人员的工作 将指标等同于KPI，将量化管理等同于量化考核； KPI是拍脑袋想出来的，短期导向突出； 未体现跨部门连带责任，迁就部门及岗位的可控性和权 限； 只有自上而下的下达机制，没有承诺机制； 不重视绩效记录； 充分区分考核结果，僵化执行强制分布要求； 拿出一份工资来浮动，名曰绩效工资，与绩效考核结果挂 钩； 为了使研发人员关注项目绩效尤其是项目进度，需要采用项目奖,困六：职业化,产品研发项目奖的5宗罪,
20、关注短期行为，长期性的工作无人问津； 强化急功近利，损害研发工作本身的成就感； 影响对市场和质量得关注； 影响内部合作，尤其是跨部门合作； 制约研发管理体系的进步；,困六：职业化,研发人员的激励, 给予发展前景和机会； 让员工承担更大的责任； 给员工更大的自由空间； 充分的信任； 尊重员工的工作； 关注和沟通； 表彰他们的成绩； 在里程碑和完成时庆祝他们的胜利。,困六：职业化,项目经理需管理技能：, 目标及计划， 组织， 决策， 授权， 管理沟通， 激励下属， 培养下属， 监控， 文化建设。,困六：职业化,团队发展的4个阶段(P246)：, 形成震荡规范表现转变或超越。,困六：职业化, 引论
21、困局一：创新模式落后； 困局二：缺乏核心技术； 困局三：质量管理薄弱； 困局四：部门壁垒； 困局五：牛人研发； 困局六：人才职业化缺乏 建设研发管理体系,研发管理体系构成,1. 产品战略及规划体系：平台化、线路图和业务计划 2. 业务决策评审体系：立项/DCP 3. IPD组织体系：跨部门团队和职能团队角色、职责和运行机制 4. IPD流程体系：四个层级 5. IPD绩效管理体系：IPD成熟度、KPI。,研发管理体系, 结合企业实际，有针对性； 可操作性；,参考ISO9000构建研发管理体系：, 研发管理体系基础和术语 IPD的8大核心思想 名词术语 研发管理体系要求 5要素：理念、策略、人力资源、结构， 流程或制度；,企业研发管理变革的步骤和策略,总体规划，分布实施： 局部优化； 进行部门级或企业级严法组织级流程变革； 企业级平台化变革； 跨企业的创新变革。,变革管理8步法, 增强紧迫感 组建领导团队 确立变革愿景 有效沟通愿景 确定原则并授权行动 制造短期成效 不要放松 巩固变革成果,Thank you,
