1、2017 中国人民大学-中国华电集团公司 优秀年轻干部强化培训班、劳动模范研修班,中国人民大学商学院冯云霞 博士,个人介绍,近年来，为神华集团、方正集团、国家电网、大唐能源、国家开发银行北京分行、潍坊银行、民生银行信用卡中心、中海油、江西财经大学商学院、华东理工大学商学院、南京大学、新华都商学院等各类组织，提供人力资源管理、管理沟通、领导力、企业文化等方面的咨询和培训。,,讲师介绍,中国人民大学商学院组织与人力资源系任职 MBA, EDP课程主讲教授。 荷兰马斯特里赫特商学院工商管理博士。哈佛大学商学院、法国INSEAD、美国百森商学院、英国兰卡斯特大学访学； 丹麦阿尔胡斯商学院客座教授。 中
2、国人民大学先进工作者、十大优秀教师 企业管理顾问；中国行动学习专业委员会委员已经发表和出版多本专著和译著以及多篇学术论文。 主要研究领域：领导力和沟通力、行动学习、人力资源管理、组织文化等。,主要内容,我们是谁？ 我是谁？ 我未来是谁？ 反思学习的价值和方法等行动学习：问题驱动-小组构成-引导过程-方案出炉-方案实施等活动安排：问题驱动-小组讨论-方案呈现-反馈迭代,我们的公司,公司愿景: 打造价值华电、绿色华电、创新华电、阳光华电、法治华电、幸福华电，建成现代化、市场化、国际化的世界一流能源集团中国华电主业：电力生产、热力生产和供应；与电力相关的煤炭等一次能源开发；相关专业技术服务。工作原则
3、:有利于推进科学发展、有利于提高经济效益、有利于维护和谐稳定、有利于树立良好形象,经营理念：依法合规、精益增效,坚持依法治企、合规经营，落实资产经营责任，严格财经纪律，推行全面风险管理和内控机制建设，构建简明有序、运转顺畅的经营管控体系，不搞违法获利，不踩法律红线，不抱侥幸心理，确保依法合规覆盖全部经营活动，切实防范经营风险，努力实现国有资产保值增值。 坚持精益管理、提质增效，加强集中控制、全面预算、统筹运作、精打细算，注重向存量资产要效益，实施效益全过程贯穿，经营全要素管控，风险全方位防范，着力构建大经营、大财务、大成本的管理格局，走精益管理、集约高效之路，不断提高价值管理水平和价值创造能力
4、,班级学员构成,平均年龄在40岁左右 70后，75后为主处级干部，中层管理干部，独当一面， 不可或缺的人30多位劳模工科出身比较多,管理者和领导者角色,管理者 (Manager): 管理者的角色和职责: 计划 组织 指挥协调 控制,领导者 (Leader): 领导者的角色: 创造力和远见 感染力和影响力 相关个人特质 对自己和他人的了解与他人的互动,管理者：以任务为导向,领导者：以人为导向,管理者和领导者的角色,高层管理,中层管理,基层管理,任务,任务,任务,人,人,人,管理者和领导者的角色,高层管理,中层管理,基层管理,任务,任务,任务,战略思维人,反思思维人,线性思维人,公司中的领导梯队,
5、不同层级有不同领导能力要求三个重点：工作理念、领导能力和时间管理强化和升级：时间管理、能力丰富、理念和头脑的变化角色意识很重要！,阶段1,阶段3,阶段5,阶段2,阶段4,阶段6,个人贡献者 （管理自我）,一线经理人 （管理他人）,部门总监 （管理经理人员）,事业部副总经理 （管理职能部门）,事业部总经理 （管理事业部）,集团高管 （管理业务群组）,首席执行官 （管理全集团）,领导梯队的内涵,领导梯队模型,领导梯队模型总览,14,兼顾个人与团队 工作计划 知人善任 分配工作 激励员工 教练辅导 绩效评估 时间管理,纯粹管理工作 选拔人才 分配工作 评估下属 教练辅导,接触专业外的内容 制定战略
6、跨部门协作 争夺资源 适当授权,主要区别体现在 领导技能 时间管理 工作理念,高管必须擅长 战略规划 调配资源 提高核心能力 评估业务 培养下属,集中在经营理念 洞察机遇 权衡取舍 平衡利益关系 培养领导人才,管理学习阶段 教学设计,知识导入线 （知识学习）,行动学习线（经验中学习）,反思研讨线（反思学习）,引进自管理大师明茨伯格首创的国际实践教育（IMPM）中的先进管理教育理念，学员（管理者）把经验带到课堂，结合老师介绍的概念、理论和模式进行反思。,项目设计思路以知识导入为主线，融合管理反思、行动学习，思知行结合，达到最佳的学习效果。,小组 研讨,质疑 反思,方案 优化,方案 设计,议题 聚
7、焦,成果 评估,学习成果,通过系统性的学习，得到理论思维能力高度实践逐步提升。,个人反思报告,小组课题报告,做好管理，当好领导，出发点是和回归点都是自我管理,自我管理的本质在于反思、迭代、精进、升级、超越,灵修身,德,齐家,智,治国,平天下,与环境的关系,与人的关系,与自我的关系,外部环境,战斗归来，课堂学习 调整身心，认识自我 反思感悟，盘点盘活 增加知识，激发潜能 提高能力，做好管理,赫胥黎,阅历并不是发生在你自己身上的事情，而是你用什么态度来对待发生在身上的事情,反思：是和不是,而是实事求是（求真）重内容，找原因（求实）重在学习和提高（求学）重在自我剖析（求内）找到本质和规律（求道）,不
8、是自己骗自己流于形式，走过场求全责备强调外部急于下结论,反思的价值,自知之明：对自己个性特点有了解；了解自己的优势；对自身设限有警觉等等更好地沟通和领导，能够理解他人，寻求和他人的连接更好地学习和联系：找到更高层次的联结机制系统思维；有远见更好倾听和行动,反思和有效领导他人、提升自己息息相关,个性的弹性、丰富化和角色意识 对自己和他人的了解与他人的互动 感染力和影响力 创造力和远见,邓小平：反思高人,自我管理和自我反思高手：邓小平 等待、跟着跑、坚持做正确的（但不一定完美的）事情,三起三落和70多岁东山再起,反思是不断往复，循环上升、持续改进的过程，需要坚持不懈！,有信念、获得坚韧力 对目标的
9、清晰化和坚持 强有力的表达 机智和能够在混乱环境中获得稳定感等,对自身限制性信念和自身优势的察觉,限制性信念： 没有希望、无能为力、没有价值 自身优势,“基于优势的领导力”,最新对领导力的研究发现： - 73% 最有效的领导者总是加强自己的长处 - 领导者善于建立团队，弥补自己的不足 - 最有效的领导者明确地了解部下的需求任何人都有优缺点，都有长短处，都有优势弱势人们往往更愿意投资弥补自己的不足或者改正缺点，而忽略了发挥自己的优势。 人们忘记了“尺有所短， 寸有所长”。,28,同样， 很多领导者也非常注意属下的缺点或者弱势，而不是发现他们的长处和优势。领导者需要清楚地知道自己的长处/优势，就如
10、同一名工匠对自己的手艺心中有数。领导者也需要清楚地知道属下的长处和优势。,寻找优势,30,基于优势的领导力,31,核心优势 （Core Strength）,缺陷,反感/厌恶 （Allergy）,挑战（Challenge）,过头了！,相反的行为,过头了！,发挥优势 迎接挑战,学会学习和有效连接,EMBA同学的问题：小人怎么管理？,建议,对员工如何分类：分类逻辑是什么？ 管理目标是什么？ 如何分类管理？ 如何动态调整？ 如何专业化？,能力强,能力弱,忠诚,野心,贤人,悟空式的人（早期）,沙僧式的人,小人,围绕管理目标，系统思考,小人与否本身不重要，只是要素 系统思考： 小人和贤人的合理比例； 如何
11、差异化管理沙僧和管理悟空？不同手段如何统筹？ 贤人如何通过训练转化为达人？ 如何适时进行动态调整？,变点为线，到面，再到体,变感性为理性：不是非黑即白的两分法，而是从态度和能力的角度对人群进行分类 变静态为动态：人的成长、人性的性相近，习相远 将点变成面、体：创建合适的人事政策：对沙僧培训、对悟空授权，让其承担责任；承担责任，对贤人重用；对小人边缘化。 文化氛围：根据组织目标、战略对人的好给出参考答案，强调价值导向,如何找到和他人、环境的连接点？有助于经验的开放,情景式领导力,情境领导力和组建团队,39,领导者的 优势,属下的优势， 建立团队,社会情景 组织情景,任务要求 任务性质,组织绩效,
12、情景领导：借力、激发、选择性忽略等,有针对性：不同下属，成熟程度不同，领导风格也要有不同。 切忌一刀切。 如何在支持和控制之间取得采取平衡。 区分“意愿”和“能力”， 并针对员工的“需要”（工作任务需要）而不是“想要”（个人需求）采取措施（提供支持或者实施控制）。 领导者应该做的是： - 诊断下属在特定工作上的成熟度水平；以及 - 针对该情景（权变）选择适当的领导风格。,40,情境领导的四个类型,关系,任务,S3 S2 S4 S1,情景领导力,记住：,告诉下属你要他们做什么（讲） 引导他们要做什么（教/示范） 告诉他们什么是绩效（标示） 放手让他们尝试（试）。不要怕失败，但是要控制失败。 观察
13、他们的工作表现（看） 反馈（再说一遍） 考评：鼓励、惩戒（管）,发展高绩效的五部曲,说给他听 做给他看 让他做做看 看他做好了没有 掌握效果，及时反馈（告诉他做得怎样）,情景领导力,42,命令还是提问,命令,严格执行质量标准。 2017年的经济形势严峻。 我们的战略重点将转向风险管理。 要在全公司上下建立风险意识。 你的问题是缺乏服务意识。 希望今后你能够更加积极主动地接触客户。,提问/教练/参与,你们有哪些可行的方案使产品质量达到世界最好水平？ 如果执行以上解决方案，你们在哪些方面需要我的支持和帮助？ 公司在2017年的重点任务是加强风险管理。 对此， 你们有什么建议和看法？能否提出至少5种
14、方法提高全体职工的风险意识？ 造成你今天这种情况的主要原因是什么？ 除了以上原因， 还有没有其它的？ 你有没有相应的解决方案？ 什么时候开始执行你提出的这些方案？ 我怎样才能知道实施方案的结果？,43,反思的人,是善于听取别人的人是会有效沟通的人是愿意改变自己的人,深度聆听,45,深度 聆听,提问 对话,挖掘自我认知， 自我意识， 自我梦想和内在优势,人的弱点之一：喜欢说， 而不喜欢听,人的弱点之二：喜欢答， 而不喜欢问,测一测你的听力,反思的方法：双环学习,心智 模式,问 题,对 策,结 果,评 估,单环学习模式,单环还是双环？单环刺激反应；双环：知其然知其所以然,季节 菜谱 营养 存和增的
15、关系,做饭,买 习惯,老样 子,不好,单环学习模式,双环学习举例,举例,连接 系统 优化,和战略的关系,HR,效果,评估,检讨,反思,双循环思考,单循环思考,有效,无效,双环学习,有能力做到：自己相信的，不一定是真理。觉察自己信的背后的情感和动机，不被自己的情绪绑架，而是设法了解事物的全貌；识别客观性谦卑、纠错和止损机制等减少抱怨心理；如何从现实的好 、更大范围的善做起。,开放不防御 经验重组 模仿 顺服和服从 悟性 不是二元对立思维 等等,反思的流程,开放心态 坦诚表达 实事求是 反思自我 集思广益,目标回顾,1、,结果是什么 （与目标的差距）,2、,过程是怎么做的 （情景再现）,3、,4、
16、,5、,反思循环圈,原因分析： 主观/客观主要/次要必然/偶然,从中学到了什么 （成功经验和失败教训）,We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺 We PERFORM as we promise. 承诺就要兑现 We PRIORITIZE company first. 公司利益至上 We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步 PLAN PERFORM PRIORITIZE PRACTICE,复盘指导原则：联想之道,怎样做复盘？,重要,复盘如何落地： 固化流程与养成习惯,工作要求及时复盘： 行动结束后要进行及时复盘 制定改进
17、方案并落实阶段复盘 : 大的项目或策略在执行中，除了要及时进行复盘外，还要进行阶段性复盘 对项目或策略进行及时调整与改进全面复盘： 大的项目或战略结束后，要进行总复盘 总结经验教训，找到规律性东西,人员要求领导者：以身作则 带头做工作复盘 给下级传承管理者: 承上启下 先学会工具和方法 带领团队实践并运用普通员工：实际运用 学会方法和工具 在实践中应用并养成习惯,反思后的行动方案,总结,下次遇到同样问题的时候，能快速恰当地反应同样的错误不再重犯对自身支配性想法（盲点）有警觉；对自身优势有了解和运用对知行之间的关系，有充分认识,个人反思-1：在本次学习过程中，注意盘点你自己的管理习惯，如活动的时
18、间分配、工作能力的提升、思维方法的优化等,在现有的岗位上，你目前的时间安排和分配比例 能力和个性特点 态度和思维方法特点,在未来半年，在下面三个方面如何优化和拓展时间 能力和个性 态度和思维,在做个人反思作业的时候，请注意参照前面的领导梯队图,个人反思-2,如何以自己的优势迎接挑战？ 例如， 假设你是一名优秀的执行者，如何发挥执行力优势？如何组建团队完善整体的组织/群体能力？ 如何应对工作中的困难关系，避免自己的优势被削弱或者打压？ 如何避免过度使用或者依赖自己的优势？,61,反思-践行；个体-群体,亚里斯多德：生命是由行动和反思组成的,灵修身,德,齐家,智,治国,平天下,与环境的关系,与人的
19、关系,与自我的关系,外部环境,主要内容,我们是谁？ 我是谁？ 我未来是谁？ 反思学习的价值和方法等行动学习：问题驱动-小组构成-引导过程-方案出炉-方案实施等活动安排：问题驱动-小组讨论-方案呈现-反馈迭代,65,什么是行动学习,是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习不仅关注问题的解决，也关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。行动学习是一种最有效发展并利用集体智慧的过程和方法.,雷格 瑞文斯行动学习
20、法之父 瑞文斯在剑桥大学担任物理学家,后致力于教育事 业。在担任英国国家矿业局的教育主任期间, 开始了“行动学习 ”的理论研究和课程系统的创立。,“ L = P + Q ”,L 是 Learning 的缩写，指行动学习。 P指Programmed Knowledge，既“传授结构化知识”。指通过接受指导，学习那些已经“成形”的思路和方法。 Q指Questioning insight，表示以“询问”为主的学习方式，是一种“在不确定环境和条件的前提下，提出有洞察力问题的能力”。,改善知识结构的行动学习,AL = K + Q + R + I + NK AL : Action Learning 行动学
21、习 K : Knowledge 结构化的知识 Q : Ask Insightful Questions 质疑（问有洞察性的问题） R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NK: New Knowledge 新的结构化知识,改善心智模式的行动学习,AL = P + Q + R + I + NP AL : Action Learning 行动学习 P : Paradigm 范式 Q : Ask Insightful Questions 质疑，问有洞察性的问题 R : Reflection 反思 I : Implementation 执行 NP: New Pa
22、radigm 新范式,70,行动学习不是什么,71,行动学习的六个方面,真实的问题,小组成员,有资源和权力，能行动,催化师、促动者,迭代和持续改进,有承诺,72,行动学习过程,1. 问题选择,2. 成立行动学习小组,3. 行动学习启动会,4. 催化过程，澄清问题并制定解决方案,5. 执行行动学习方案,6. 总结与评估,7. 固化与分享,73,行动学习的六个要素,74,行动学习的六个要素,行动学习的选题,熟悉环境中的熟悉难题，比如国企的人才流失问题 不熟悉环境中的熟悉难题，比如你被邀请去另一家公司参加质量评审 熟悉环境中的不熟悉难题：比如一个工程师做了管理者后，要带队伍，管绩效，做沟通 不熟悉环
23、境中的不熟悉难题，如互联网+形势下，如何做好线上和线下的销售,问题的真实性非常非常重要,当真比什么都重要！,77,小组成员和几个角色,78,Y&R： 绩效改革小组中的角色,小组的重要特征,小组是行动学习项目的优势所在 会议日程应该由小组成员决定 开诚布公，承担风险 这六个术语经常使用，有助于小组的行动学习 决定 学习 系统 信息 风险 价值,三类成员很重要,知道（了解）解决难题的人 关心（真正需要解决）难题的人 能够（有足够权力）解决难题的人,关键点,问题的选择和明确化 参与成员的要求 发起人的角色和责任 过程的监督 催化师的角色 程序性知识的输入 成员的持续参与和投入 成本和收益 迭代-持续
24、学习等,今天的学习任务和流程,1、组建小组 明确组名、组长，并就行动学习的6个要素和几个角色做好分工。 5分钟 2、凝练小组问题。 用头脑风暴或团队列名方法，在管理、领导力、团队建设、执行力、职业生涯发展等领域进行讨论，并凝练出小组问题 。 25分钟 3、宣布问题、目标和方法。 每组选派一个代表，上台发言，将小组的问题进行描述，并阐述下面如何通过行动学习的方式来对问题加以诊断、研究、集思广益和加以解决。 5分钟,未来要做的,小组为单元，讨论什么问题是重要的、紧急的、经过努力可以解决的问题带着这些问题，目前想法，来进行知识学习、对标学习和反思学习过程中，要组织小组汇报，看看大家如何学以致用，行动学习。,学习成果以及验收,个体层面 ：行动学习心得和反思论文小组层面：作业呈现， 领导、人力资源部门负责人、教授三方评审优秀学习者评选优秀团队评选,书山有路，实践前行 学海无涯，反思作舟,杰出经理人员的共性,能迅速抓住复杂问题的本质 准确地判断和区分问题。思考的高度（立体的）明显高于常人，思考跨度（历史的）明显宽于常人能打破一般人的思维局限并提出更高明更合理的解决方案,祝大家学习之旅顺利 管理之旅有成果！谢谢！,
