1、上承战略下接人才,人力资源管理高端视野 潘平,出版社: 清华大学出版社 副标题: 人力资源管理从入门到精通必备丛书 原作名: 潘平 著 出版年: 2015-2-1 页数: 364 定价: 66.00元 装帧: 平装 ISBN: 9787302391821,人力资源管理,这佛光闪闪的高原 三步两步便是天堂 却仍有那么多人 因心事过重 而走不动,人力资源管理体系,人才选用育留之术（方法载体）,招聘渠道、面试工具、岗位说明书等（工具手段）,人力资源管理体系、制度、运营机制、行为规范（制度规范）,人力资源愿景、使命、价值观、人才理念（原则方向）,道,法,术,器,人力资源管理,价值不被认同,不支持业务，
2、不能助业务提升业绩,受制度约束，可为却不能为,常扮黑脸，牺牲自我，成就企业,让其称人有所值,让部门称道,让员工说优秀,智商管事 情商管人,老板,业务部门,员工,自我,故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势。任势者，其战人也，如转木石。木石之性，安则静，危则动，方则止，圆则行。故善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。 孙子兵法势篇,人才战略管理,外部经营环境企业发展阶段,人才战略,HR策略,组织管理,初创期,成长期,成熟期,转型期,能人战略,能人培养,人才梯队,再造战略,HR集团管控模式,HR管控模式,由集团HR制定统一的HR管理政策和流程制度，下属二级公司负责实施,直管型,对下属二级公
3、司HR体系建设进行政策性和专业性指导,监管型,面向集团管理层，集团总部职能员工及集团控（参）股公司，提供共享的HR服务平台和HR顾问服务,顾问型,运营管控型,战略管控型,财务管控型,集权,分权,HR集团管控模式,制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询 负责总部员工的人工成本预算 负责总部员工的薪酬计发 负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制 采用集团信息系统平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护,制定本单位薪酬制度，报集团HR备案 事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备 负责事业部员工薪酬计发 事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核
4、、董事会审批 可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案,直管型,监管型,顾问型,制定总部和事业部薪酬策略和制度 审批事业部年度人工成本预算并对事业部月度预算执行情况进行管理 负责总部和事业部主要经营者的薪酬计发 负责事业部主要经营者及总部派出人员的激励管理 采用集团统一的信息管理平台并负责总部及事业部以上员工信息的维护,执行总部制定的薪酬制度 负责事业部其他人员的薪酬计发 制定事业部部门经理级的激励机制，报总部审批 采用集团信息管理平台并负责事业部经理级一下员工的信息维护,制定总部薪酬策略和制度，指导事业部薪酬制度的制定 负责总部员工的人工成本预算，负责总部员
5、工及事业部主要经营者的工资计发 制定事业部主要经营者及总部排出人员的激励机制，上交董事会审批 采用集团统一的信息系统平台并负责总部及事业部管理团队的信息维护,在总部指导下制定薪酬制度，报集团HR审核 事业部年度人工预算报集团HR审核，预算执行情况季度或月度报备 负责事业部主要经营者以外成员薪酬计发 制定事业部经理级的激励机制，报总部备案 采用统一信息系统平台，负责事业部管理团队一下人员的信息维护,总部,事业部/子公司,制定总部薪酬政策和制度，对事业部提供薪酬管理的咨询 负责总部员工的人工成本预算 负责总部员工的薪酬计发 负责制定总部管理团队人员激励机制、事业部董事会的激励机制 采用集团信息系统
6、平台负责总部员工及事业部管理团队成员信息维护,制定本单位薪酬制度，报集团HR备案 事业部年度人工预算报集团备案，预算执行情况按季度报备 负责事业部员工薪酬计发 事业部其余高管激励制度由事业部自行制定，报集团审核、董事会审批 可采用集团HR信息系统平台，负责事业部员工信息维护，管理团队信息报集团备案,三大中心,HRBP 运营有效,SSC 信息管理、员工关系,人才、领导、组织氛围、绩效、能力,HRCOE 方案卓越至上,政策设计 专业咨询 变革管理 管理监督 创新推广,战略伙伴 需求分析 政策执行 专业支持,行政事务 信息采集 协助支持,从：处理常规问题,共享服务中心,到：处理HR交易,干部队伍建设
7、（扩展）,干部素质模型 发展通道设计 干部选拔机制 360度人才盘点利器 后备干部梯队管理,任职资格管理,所谓任职资格，是指在特定的工作领域内根据任职职格标准，对员工能力的证明。一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指能按企业标准来满足业绩要求的能力。,任职资格标准,任职资格标准结构,基本条件,必备经历,学历工龄,现职状况,绩效情况,培训情况,否决项,品德,资格标准,关键技能,基本素质,体系建设,关键技能,基本素质,体系建设,能力单元1,主动性,流程制度建设,能力单元2,关系建立,知识库建设,能力单元3,诚实正直,团队建设,能力单元4,任职资格级别,6级,5级,4级,3级,2级,1级,职业
8、等,正式等,预备等,能够洞悉本领域的发展方向，并提出具有战略性的指导思想；或能够提出本领域重大体系项目的变革方向和战略思想,精通本专业多个领域的知识和技能；能够准确把握本领域的发展趋势，指导整个体系的有效运作；能够指导解决本领域内的重大、复杂问题；或能够承担本领域重大体系项目的策划、推动和执行,精通本专业某一领域的知识和技能，熟悉其他领域的知识；能够指导本领域内的一个子系统有效地运行，对于本子系统内复杂的、重大的问题，能够通过改革现有的程序或方法来解决，熟悉其他子系统的运作；或能够承担本领域重大项目多个系统的策划、推动和执行,具有本专业某一领域全面的良好的知识和技能，在某一方面是精通的；能够独
9、立、成功、熟练地完成本领域一个子系统的工作任务，并能有效指导他人工作；或能够承担本领域重大项目某一范围的策划、推动和执行,具有本专业基础的和必要的知识、技能，这些知识和技能已经在工作中多次得以实践；在给予适当指导的情况下，能够完成多项的或复杂的业务，在例行情况下能够独立运作；或能够独立执行本领域中小项目或较大项目中某一模块，独立完成所负责业务范围的项目要求,具有本专业的一些基本知识或单一领域的某些知识点；在给予适当指导的情况下能够完成单项或局部的业务,职位胜任能力完全达到相应任职资格标准的所有要求，并且长期表现一贯如此，在相应岗位上长期业绩优良,职位胜任能力基本达到相应任职资格标准的要求，在相
10、应职位上的长期业绩良好,职位胜任能力大部分达到相应任职资格的要求，在相应岗位上业绩表现一般,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,申请原则,职位结构,资格标准原则,晋升原则,晋级比例,需按照岗位等级和职数进行申报,需达到申报等级的任职资格标准要求,分层管理，高层需逐等级晋升，低级别绩优人员可跨级,在同级别中识别有些人才，使晋级有激励作用,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,员工任职资格认证申请举证表,申
11、请专业： 申请级别： 申请级等：,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,审核原则,标准符合度,参与程度,真实性,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,防止考试题目泄露、考场纪律松懈 1、封闭断网的环境中开发试题，开发好的试题立即用于考试，避免泄题 2、在考试现场，严肃考纪，加强监考巡考 3、如发现考场人员违纪，取消考试资格，且一年之内不得再申报任职资格等级,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核
12、,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,评委合议,工作人员统计评议结果,委填写评价表辩,评委提问/员工答评,员工个人陈述,评议组长介绍评议安排,是否做过,做得效果如何,一贯性,评议标准,评议流程,评议结果,通过,不通过,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,申请登记评议,01,个人申请,02,基本条件考核,03,必备知识考试,04,关键能力评议,05,关键评审和公示,06,结果反馈,07,任职资格认证结果反馈双向沟通表,招聘,人才招聘指企业根据发展需要而
13、进行的搜寻、吸引并说服符合要求的应聘者到本组织就职的一系列的人力资源管理活动过程。,招聘高端核心人才,一把手招聘的战略高度,筑巢引凤的“空降兵”文化,“人盯人”的组织保障,“对口挖”的招聘策略,“不能耽误进人”的招聘流程,高端人才的特色招聘管理“节假日”招聘,“一纸”成就生涯的招聘谈判,“全程无忧”的招聘候选管理,“人本性”的招聘政策,招聘校园优秀人才,四性定策略,评估定计划,生源信息调查表,毕业生去向调查表,评估定计划,人员流失分析表,评估定计划,人才盘点分析表,招聘计划需求表,培训,明道 优术 取势,明道：经营培训,从战略地图到学习地图,内部培训机制在企业多个层面作用 培训是企业管理的工具
14、、方法 培训是推进企业战略转型的切入点 培训是企业人才战略创新与落地的抓手 制订与企业战略相匹配的人力资源战略，找出与“人”强相关的成功因素,战略性培训体系搭建,核心人才需求分析 关键能力地图构建 关键人才识别以及能力评测,培训第一责任人,高管/业务一把手、HR、直线经理、员工,优术：培训的两级管理模式,培训目标,培训体系搭建,培训运营管理,培训资源开发,培训目标制定,培训体系搭建,培训运营管理,培训资源开发,企业大学定位与核心功能,两级分工模式核心要素,优术：3C培训体系搭建,3C,讲师（coach）,课程（course）,项目（class）,讲师定位,能力模型,选用流程,优术：3C培训体系
15、搭建,讲师 （coach）,课程 （course）,项目 （class）,新员工培训课程,通用能力培训课程,基层管理者培训,中高层管理者培训课程,专业骨干培训课程,内部专家培训课程,能力发展通道,优术：3C培训体系搭建,讲师 （coach）,课程 （course）,项目 （class）,“五步成才”校园人才培训,金,木,水,火,土,第一阶段：从社会感知企业 眼观：形象-摄影 耳听：品牌-口碑 口说：情怀-述说 笔写：感受-征文 思考：发展-调研,第二阶段：从课堂认知企业 军训：体会纪律、树立斗志 拓展：融入课堂、锻炼合作 课堂：感受历史、历经磨练 答辩：挥洒激情、洋溢青春,第三阶段：从一线体验
16、企业 渗透：切身感受一线管理 滋润：了解一线文化并融入其中 改变：学会耐得住寂寞才能成功 洗礼：认同企业价值观并参与价值创造,第四阶段：从岗位融入企业 遴选：广泛培养，重点栽培胜任：因材施教，培养骨干 技能：精于业务，成为能手 成长：发现潜能，培养中坚,第五阶段：从认证起航职场发光-认可 柔韧-曲伸 百炼-品质 价值-增值,取势：用培训资源构建学习生态圈,积分制,学分制,建平台,社会化学习,高管领头,绩效管理,绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括组织绩效和个人绩效两个方面。绩效管理是通过将企业战略目标和个人目标结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发
17、展目标的一个循环往复的过程。,绩效管理架构体系,战略目标,目标驱动与实施,红黄绿灯评价及分析,战略及绩效管控,组织、流程和资源保障,企业文化,员工和组织自下而上形成合力支撑战略执行,战略自上而下分解和传递,战略地图及BSC,员工绩效承诺,组织绩效与个人绩效的承接,高层管理者,中基层管理者,员工,企业业务重点与KPI,部门重点业务与KPI,岗位重点业务与KPI,公司KPI,部门KPI,岗位KPI,高层绩效,中基层绩效,员工绩效,组织绩效,个人绩效,绩效管理目标体系,战略制定,战略澄清,指标及关键任务,组织绩效目标,个人绩效目标,企业长期发展战略,企业短期战略,业务战略澄清,战略目标,KPIS,客
18、户质量成本 ,客户KPI 质量KPI 成本KPI ,客户 财务 内部运营 学习成长,个人绩效承诺(PBC),业绩目标：是什么，确保目标符合企业战略及价值观及所在部门的目标,企业战略：你将做什么支持企业战略目标 业务部门目标：你将做什么支持所在部门的目标,团队建设目标：设立目标，反映你将怎么管理员工，并营造一种让人才能够脱颖而出的管理氛围,通过有效地人员管理产生高绩效 提供学习实践机会，助你成为成功的主管,个人发展目标：设立12个发展目标，增强业务目标和人员管理目标的能力,设定本年度最关键的个人能力发展目标,设置目标：各单位业务计划、目标,目标承诺：每年三月底前签订年度目标,绩效管理实施体系,业
19、务 运营管理,组织绩效,组织绩效评议,业务回顾,月度/季度跟踪,月度/季度评价，年度评价,结果运用：调薪、年度奖金,个人 绩效管理,绩效管理流程体系,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月,年度经营方针目标,年中经营方针目标调整,1、年度回顾 2、制定年度个人绩效承诺,1、月度辅导、季度考核 2、业绩完成情况跟踪,年中个人绩效承诺调整,年度个人绩效承诺考核,1、月度辅导、季度考核 2、业绩完成情况跟踪,目标制定,绩效辅导,绩效评价,绩效反馈,日常辅导 绩效审视 绩效承诺刷新 关键事件记录,直接主管评价 集体评议,反馈面谈 低绩效员工管理 绩效改进计划 考核
20、申诉,目标分解 设定目标 形成书面承诺,绩效管理宏观闭环,绩效管理微观闭环,集团化企业绩效管理两级体系,绩效管理推进步骤,战略解读 找准问题,梳理企业战略，描绘战略地图 企业诊断调研，找准绩效问题,绩效搭建 机制认可,建立绩效激励，提升员工能力 KPI的建立及目标的持续改进 绩效文化深入全员,绩效运营 能力提升,绩效计划，人人动脑工作 绩效辅导，稳步提升能力 绩效评价，正确评价绩效 绩效改进，持续提高绩效,解决企业战略落地问题,解决员工目标高低部分的问题，推动员工主动工作,解决员工干好、干坏的问题,三小步,九大步,作用,薪酬激励,薪酬管理所追求的最佳境界是双竞争性，即对人的竞争性和人工成本的竞
21、争性。,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬体系确定,项目式激励,长期激励,多渠道,全方位,多视角,政府部门,咨询机构,企业本身,美世、翰威特、华信惠悦、太和,自行调查,询问求职者,请教同行,网络搜索,内部调研,外部调研,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬策略和体系,项目式激励,长期激励,体系工资制,协议工资制,职位定薪级,能力定薪档,绩效定收入,薪酬定位,薪酬体系,混合型,领先型,滞后型,跟随型,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬体系确定,项目式激励,长期激励,G8,G7,G6,G5,G4,G3,G2,G1,项目启动,方案批准,项目批准,工程发布,产品工艺验证,预试生产,试生产,正式投产,产品发布,投放市
22、场,注重质量、成本和进度,注重市场反响,全业务流程激励,双向评价机制,兼顾个人与整体,A项目负责人,B项目负责人,C项目负责人,D项目负责人,职能部门,职能部门,车间,车间,厂长,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬体系确定,项目式激励,长期激励,全业务流程激励,双向评价机制,兼顾个人与整体,A项目负责人,B项目负责人,C项目负责人,D项目负责人,职能部门,职能部门,车间,车间,厂长,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬体系确定,项目式激励,长期激励,全业务流程激励,双向评价机制,兼顾个人与整体,负责人分配,预定分配系数,按收入比例,基于个人业绩,整体,个体,薪酬激励,薪酬调查与评估,薪酬体系确定,项目式
23、激励,长期激励,产品模式,股权型,股票期权,限制性股票,业绩股票,现金型,业绩单位,长期现金计划,混合型,股票增值权,虚拟股票,限制性股票单位,海尔、伊利、三一重工,万科、光明、宇通客车,中联重科、夏新,华新、上汽、上建,国航、神华、东方锆业,华为,股票期权,股票价格,时间,市场价,行权价,授予日,生效日,行权日,失效日,市场价,上升，行权,1，买入股票,2，卖出股票,下降，不行权,差价收益,期权限制期，被授予人未获得行权权力,期权可行权期，根据生效规则，分批或一次性获得行权权力,限制性股票模式示意图,股票价格,时间,授予日,生效日,行权日,失效日,获得所持有股票市场价值的全值,限制期，被授予
24、人不能转让或出售股票,根据生效或限制条件失效规则，分批或一次性获得股票自由处置权,股票增值权模式示意图,股票价格,时间,行权价,授予日,市场价,生效日,行权日,失效日,市场价,上升，行权,2，卖出股票,下降，不行权,公司直接支付差价,增值权限制期，被授予人未获得行权权力,增值权可行权期，根据行权时间表，分批行使行权权力,虚拟股票模式示意图,股票价格,时间,授予价,授予日,分红日,分红日,溢价,分红,溢价,分红,长期激励方案的核心要素内容,定人,定量,定时,定价,资金来源,股票来源,退出机制,业绩衔接,定人:确定长期激励的激励人员范围,定量：确定长期激励的激励额度，包括激励总额和激励个人的额度。
25、,定时：确定长期激励方案的有效期和锁定期,定价：确定长期激励方案的行权或授予价格,资金来源：确定企业进行长期激励时员工购股资金的来源问题,股票来源：企业进行长期激励时所需股票的来源问题,业绩衔接：长期激励方案对于业绩指标及相应目标的要求,退出机制：在企业或个人发生特殊情况（破产、兼并，员工个人离职、死亡等情况），需约定具体处置措施,员工关爱,经营企业就是经营人，经营人就是经营人心。企业和员工不再是单纯的契约关心，管理也不再是僵化的制度和约束控制，管理也要讲究“人情”。,员工关爱,标杆学习,标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。 人力资源管
26、理标杆学习的本质在于学习先进、持续改善、创新变革、支持发展。,标杆学习的组织,标杆学习虚拟组织,HR规划,管理者与专家,招聘配置,管理者与专家,培训部门,管理者与专家,绩效部门,管理者与专家,薪酬部门,管理者与专家,员工关系,管理者与专家,标杆学习统筹部门/职能,稳定的管理实体,专业的研究团队,专人做专事,核心价值观 人才管理理念,组织设计,招聘与配置,培训,HR规划,绩效,薪酬,员工关系,理念,模式,方法 技术,4F标杆学习管理流程,标杆选择 由内到外,信息挖掘 由点到面,分析实践 由表到质,应用评估 由浅入深,国际化人力资源管理与开发,国际化人才是指具有国际化意识、国际一流的知识结构，视野和能力达到国际化水准，善于在国际化竞争中把握机遇和争取主动的人。,国际化人力资源管理与开发,高层,中层,基层,经营,营销,研发,制造,采购,支持,层级维度,人才来源/任用维度,职能维度,引进来(D),本地化(C) 派出去(E),中国本地（A）,派出去(B),母国,东道国/第三国,东道国第三国,母国,人才来源,人才任用,各类国际化人才的优缺点,国际化人才素质模型,
