1、全面展示招聘流程 系统提供招聘方案 一站解决招聘难题,现代企业招聘全案,规划阶段,招募阶段,甄选阶段,录用阶段,评估总结阶段,招聘是什么？（what）,为什么做招聘？（why）,很重要,招错人 损失为年薪50%,显性成本,隐形成本,找对人 多19%-120%效益,提升效益,竞争优势,不容易 最终成功率为66%,源头,吸引,甄别,谁来做招聘？（who）,谁来做招聘？（who）,HR,用人部门,谁来做招聘？（who）,招聘管理人员的素质要求,招聘的发展趋势,招聘媒介进一步多元化和网络化 使用人才派遣服务 招聘过程外包Recruitment Process Outsourcing 校园招聘成为招聘工
2、作的重点 招聘工作的愈来愈专业化 招聘集中化（centralize）,怎么做招聘？（how）,怎么做招聘？（how）,怎么做招聘？（how）,岗位分析（工作分析）,职位基本概念,职类：MPAO 职群：10个职群 职种：每个职群下细分的职位 职等：立足于工作的跨度 职级：立足于工作的深度 职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。 职位：也称岗位，是职位扮演角色、承担职责和任务的集合。职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员等都是职位名称。,职类（MPAO）,职群,职群划分的基础是公司的价值链：业务职能、支持职能 职群是职业通道的基础、也是培训体系的建立基
3、础 职群和组织结构不完全重合，如销售助理，所在部门为营销系统，但属于行政支持职群,职种,Steps of job analysis Decide how you will use the information Review relevant background information such as organization charts, process charts, and job descriptions. Select representative positions Analyze the job Verify the job analysis with employee an
4、d his supervisor Develop a job analysis and job specification,Job analysis Guidelines Make the job analysis a joint effort by HR specialist, the worker, and the workers supervisor Collect job analysis info from employees in different departments Make sure the question and process are clear Use sever
5、al different tools for the job analysis,问卷法(questionnaire) 面谈法(interview) 观察法（observation） 日志法(participant diary/logs) 资料分析法 主题专家会议法 定量工作分析方法 Position analysis questionnaire (PAQ) Department of labor (DOL) procedure,Write job descriptions Job identification Job summary Relationships Responsibilities
6、 and duties Authority of incumbent Standards of performance Working conditions Job specifications ,简单的工作分析 工作内容:-他上班后要做什么 提炼关键事件-工作中最困难的是什么 确定胜任素质:要克服最困难的事需要什么素质,如何描述及界定行为,整理：工作目标，工作障碍，工作成绩 归类,提炼动作 加工行为 归类能力 合并行为 演绎行为,真实 详细,耳听,观察,记录,整理,评价,如何描述及界定行为,我在工作中面临的一个关键障碍之一是，自己所负责区域的业务需求不能够获得总部及时地回应和支持。比如今年某
7、个产品线特别适合我这个区域的客户销售，这个产品虽然仅占全国整个销售额的5%，但在我这个区域中的占比确达到15%，与此同时竞争对手同类产品的占比更达到30%。现在的问题是没有一套好的市场方案去推广这个产品。一开始，我把需求反馈到总部时，他们说近期没有计划针对我这个区域去做一些客户化的市场推广活动。我当时的做法是，首先通过各种渠道去搜集信息，包括为什么这个产品竞争对手的占比这么高，他们的策略是什么？我们这个产品未来在区域中可以做到什么程度，达到什么位置？1我展开了一系列的数据分析，并把最终的分析结果，以及我这个区域能够采取的措施和方法，能够产生的效益，需要的资源和可能存在的风险等整合成一份可执行的
8、行动方案。2然后找到我的老板，和他去沟通，很坦诚的交流了我的想法和判断。老板觉得我的想法和建议很可行，随后他主动帮我和总部的市场部去做了沟通和说明，并得到了总部的初步认可，获得了他们的支持，同时老板也适时地调配了他手中的一些资源给予我支持，在我所负责区域，针对该产品展开了一次有效的市场推广活动，最终取得了很不错的市场效果和销售成果。,利用实际可行的策略、方案和计划，向他人呈现和传递自身的想法,识别和影响关键利益相关者，以推动策略及方案的执行,什么是人力资源规划,人力资源咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业
9、未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制定切实可行的人力资源规划方案。 Personnel planning is the process of deciding what positions the firm will have to fill, and how to fill them. It requires some forecasts of three things: personnel needs, the supply of inside candidates, and the likely supply of outsi
10、de candidates.,人力资源规划,Forecasting personnel needs trend analysis ratio analysis scatter plots computerized software packages Forecasting the supply of inside candidates Qualifications (or skills) inventories Manual systems and replacement charts Personnel replacement charts Position replacement card
11、 Computerized skills inventories Forecasting the supply of outside candidates Economic projections online Projections for most occupations,候选人来源(sources of candidate),内部来源 (internal sources) 内部自由竞聘 (job posting) 继任计划 (succession plan) 重新聘用 (rehiring),外部来源(external sources) 网络招聘(recruitment via Inter
12、net) 现场招聘会(job fair) 劳动职介绍机构(employment agencies) 人才派遣（Temp & alternative staffing） 工作（离岸）外包（offshoring & outsourcing jobs） 竞争对手处挖人/挖角(Poaching) 猎头招聘(Executive recruiters) 按需招聘服务(on-demand recruiting services) 校园招聘(college recruiting) 他荐自荐(referrals & walk-ins) 远距离工作(Telecommuters),内外部招聘的优缺点(pros an
13、d cons),网络招聘渠道对比,社会化网络招聘,商务社交（BSNS）网站 LinkedIn，若邻网（Wealink），大街网等 优势 1.匹配度高 2.诚信度高 3.简历更新率高 4.节约时间 5.减少成本 6.高效便捷,招聘广告内容,单位情况简介（a、背景：如历史，规模，业务范围，地理位置和发展前景等；b、文化：如企业愿景、使命观，经营理念等）； 岗位工作描述；招聘广告中，对招聘职位的介绍通常包括岗位名称，所属部门，主要工作职责等。起草招聘广参考一下职位说明书会比较有帮助； 岗位任职资格（教育背景、工作经验、能力要求、性别、年龄等）； 相应的人力资源政策（薪酬水平，劳动合同，培训机会等）；
14、 应聘者的准备工作（中英文简历，学历学位证书复印件，身份证复印件等）； 应聘的联系方式（通讯地址，交通路线）,招聘广告的注意事项,用人单位可以合理明智的使用甄选权利，但是，除国家规定的特殊工种外，不要标明民族、种族和宗教信仰等限制，以免引起不必要的麻烦。 应根据需要采取招聘现场海报、公司形象宣传资料、网络招聘广告等多种方式发布信息，并尽可能选择传播面播迅速的渠道（如专业招聘网站、企业官网、企业微博、招聘专员微博等）。 网络招聘信息每日刷新。 每天整理、筛选简历，一旦有合适简历，要立即联系，不要拖延。 在条件允许的情况下，招聘信息应尽早发布。,Help-wanted ads,招聘金字塔（Recr
15、uiting yield pyramid）,简历项目分析 基本信息 自荐信；姓名；性别；出生日期；工作年限；户口和籍贯；薪酬；电子邮件；联系方式 自我评价 条理性；最看重的经历；最突出的能力；性格特征；自我定位 求职意向 工作性质；目标地点与目前所在地；期望工资；目标职能 工作经验 工作时间；工作单位；所属行业；职位；工作职责；汇报对象；下属人数；证明人；离职原因 教育经历 时间；学校；专业；学历；内容描述 培训经历 证书 附加信息 兴趣爱好；特长；职业目标,优秀简历的主要特征概述 目标职位导向：写简历好比写议论文，简历论点是你为什么是最适合此职位的，其他一切都是在证明这一点。 简洁并重点突出
16、：保持简历长度2-3张A4纸，依重要程度，各模块先后排开。 逻辑严谨：议论文没有逻辑就是散文，要求面试官15秒内读懂一篇散文，那就太苛刻了。 内容真实：这是一个关于人品的问题，别给自己找麻烦，更不要低估面试官的法眼。 适度修饰：避免太难看或太艺术的照片，写真集更不能有，除非应聘模特。字体字号规范、保持文字对齐，模块结构清晰，语言精练有吸引力。,简历中的“危险”信号 工作经验或学历与所申请的职位不相符； 工作经历的断层或重叠、日期冲突； 不完整的数据或模糊不清的信息； 混乱无序的描述或不整洁的罗列； 离职的原因说服力不够； 跳槽频繁，不稳定的迹象。,简历筛选,电话筛选及邀约,面试邀约 某管理讲师
17、讲到了通知面试的技巧，我的印象非常深刻：一是他作为总经理亲自给应聘人员打电话；二是他打电话的时候，不是直接通知谁谁来公司面试，而是说，“很高兴您应聘我们公司，我们对您简历上很感兴趣，请问您什么时候方便来我们公司，我们当面沟通一下，您看可以吗？”。如果是高端岗位，我们建议可由人力资源总监、副总或总经理亲自出面来电话通知。 另外，电话最好在什么时候打呢？除每年的招聘高峰期外，过晚的电话通知也会给对方造成一种公司经常加班的误解。一般，最好的电话通知时间一般是在上午9:30-10:30，以及下午2:30-4:00。还有就是电话通知完之后，再发邮件或短信再次告知应聘者面试时间、地址以及交通路线，为应聘者
18、做好贴心的服务，也突显出公司管理规范化。,如何避免“约而不见” 为什么： 原因1：求职者确实临时有事，但不知如何告知HR. 原因2：求职者同时接到几家公司的面试通知，比较之后做出取舍，你所在的公司是被淘汰的那一个 原因3：求职者仍在职、求职意向并不强，抱着“有时间就去、去不了也无所谓”的想法。 原因4：求职者要求先查看企业网站，是否应聘再做回复 原因5：求职者并无大事，只是因出发太晚、犯懒等小事未去应聘 原因6：求职者事后发现面试地点太远，主动放弃,如何避免约而不见 一、听：电话约见时用耳朵判断对方的反应 二、问：主动猎取信息，体现对求职者的尊重 三、对于求职者提出的问题，只要不涉及公司和岗位
19、机密尽量向其做出解释，体现HR耐心、周到、NICE的那一面。 四、确认：在前面三步结束后，请求职者来确认（而不是HR）。,如何有效电话预约 1.选择合适的时间电话，一般选在10:00-11:00，14:30-16:00打电话， 2.电话接通，礼貌问候 3.自报家门，确认求职意向。 4.如应聘者对路程无异议，时间方便的话可简单沟通公司情况和工作内容。 5.约定面试时间后，发邮件通知，并且发送短信。,如何利用word的邮件合并功能进行批量的面试邀请发送 准备数据源，即记录有候选人姓名、电子邮箱、面试时间、面试日期、应聘职位的Excel文档。如需同时通知用人部门，将用人部门的电子邮箱等信息也记录下来
20、，一并发送。 编制word版本的面试邀请函 按邮件合并功能的步骤进行操作，快速完成批量的面试邀请发送。,面试实施-选择面试官 具备良好的个人品格和修养，为人正直、公正 具备相关的专业知识和丰富的社会工作经验（知识组合无缺口） 了解组织状况及职位要求 能熟练运用各种面试技巧，控制面试进程 能客观评价应征者，具备良好的自我认知能力 掌握相关的人员测评技术,面试实施-选择面试官 人力资源部（一般为招聘专员）在接到用人部门对应聘者的面试要求后，要与人力资源部和用人部门确定面试官 一般面试官的安排如下： 初试（综合素质测试以及是否跟企业文化合拍的判断）的面试官一般为人事经理或招聘主管/经理； 复试（专业
21、技能的测试）一般为用人部门的负责人。 当应聘人员为部门主管级以上人员（含主管级）及特殊岗位人员（如技术、财务、法务等）时，由用人部门的主管副总/总经理与用人部门负责人一同复试。,面试实施-面试准备 招聘专员在完成对应聘者的面试通知后，需要将具体的面试时间知会面试官。同时，在面试当天，招聘专员在接待来应聘的员工后，要再次知会面试官，并提醒面试官要至少提前15分钟做好以下准备： 熟悉面试维度和评估尺度，针对应聘的岗位，我们具体该考评什么（任职资格的六个维度），怎样的标准能算合格（任职资格的具体要求）； 浏览候选人的简历，找出问题点并按顺序准备面试问题。 同时，招聘专员要准备好应聘登记表、笔试试卷、
22、面试评估表、心理测试表（根据不同岗位的需要）等文件资料，并准备好面试场地，同时做对应聘者的面试登记及接待工作，面试的接待工作很重要。待人接物的礼仪、细节等方面的安排等这些细节关系着公司美誉度的建设。曾经有位候选人在会议室等了两个小时而人理睬，后来就判断这家公司不是家值得加盟的公司，没接受面试就接走了。 选择面试场所 根据面试方式选取面试场所 面试场所要求安静、舒适，有良好的采光和封闭环境 面试场所的布置既要考虑到减少应征人的心理压力，但是又要注意适度的压力是必要的。,面试实施-表格填写 面试之前，应聘人员通常要填写一个应聘登记表，登记表里主要填写工作情况、教育背景、具备的技能等等。 一般最后还
23、要要求提供原来公司的两个证明人的姓名。这是涉及登记表格的一个关键，请他把证明人的姓名、电话留下，以便日后取证。当然只有关键职位才会取证。 另外，每个登记表都写：“我确认以上信实，如一旦发现有不实的地方，我愿意接受处理，甚至被辞退(falsified statements may be cause for dismissal)”表格里一定要写上这样话。然后底下有亲笔字、确认日期。这样，一方面是为了今后规避用工风险，另一方面了吓一吓胆小的人，以防作假。,Purpose of application forms Substantive matter (edu & exp) Previous prog
24、ress Stability Predict：conduct statistical studies to analyze the relationship between (1)bio-data responses on the application form and (2) measures of success on the job.(noninvasive, nondiscriminatory, and acceptable),面试实施-笔试 笔试题包括通用测试题和专业测试题两部分。 通用测试题由人力资源部提供，主要是针对应聘人员基础技能英语、计算机）、通用能力（IQ、EQ）、价值观
25、、求职动机、职业倾向测试与性格测试等方面；专业测试题由用人部门提供，主要是针对用人部门岗位任职所要求的专业知识和技能进行考核。 笔试题要求题量适中，以填表及答题时间不超过1小时为宜（总计）。 答题结束，由招聘专员和用人部门分别批改试卷，计算出合计得分后再进入初试环节。,Basic testing concepts Test is a sample of a persons behavior. Reliability refers to its consistency Retest estimate Equivalent form estimate Internal comparison est
26、imate Validity means whether the test is measuring what its supposed to be measuring. Test validity refers to the correctness of the inference that we can make based on the test Criterion validity: those who do well on the test also do well on the job. Predictor is the measurement that relate to a c
27、riterion Content validity: the test constitutes a fair sample of the jobs content.,Types of tests Tests of cognitive abilities Intelligent tests (IQ) Specific cognitive abilities(aptitude tests) Tests of motor and physical abilities Motor abilities :finger dexterity, manual dexterity, and reaction t
28、ime Physical abilities: static strength, dynamic strength, body coordination, and stamina Measuring personality and interests Projective: Rorschach Test, MAPS, H-T-P Self-reported: MMPI, The Big Five Interest inventories: compare your interests with those of people in various occupations Achievement
29、 tests Measure what someone has learned,Work samples and simulations With work samples, you present examinees with situations representative of the job for which theyre applying, and evaluate their responses. The work sampling technique tried to predict job performance by requiring job candidate to
30、perform one or more samples of the jobs basic tasks. Management assessment centers The in-basket Leaderless group discussion Management games Individual presentations Objective tests The interview Situational testing and video-based situational testing The miniature job training and evaluation appro
31、ach,公文筐测试,公文筐测试，又叫文件处理测试、篮中训练法(In-basket)。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。是评价中心中最常用和最核心的技术之一。,16PF DISC PDP MBTI FPA 九型人格 霍兰德职业兴趣 职业锚 贝尔宾团队角色,人才测评的工作流程,面试方式的变化：变化应征人接受面试的次数；变化面试的形态,面试实施-面试环节-概述,Types of interviews How structured they a
32、re Structured vs. unstructured Their content-the types of questions Situational vs. behavioral questions Job-related interview Stress interview (puzzle questions) How to administers the interviews One-on-one or by a panel of interviewers Sequentially or all at once Computerized or personality,无领导小组讨
33、论（LGD）,结构化面试流程表,How to design and conduct an interview Analyze the job Rate the jobs main duties Create interview questions Create benchmark answers Appoint the interview panel and conduct interviews,How to conduct an effective interview Make sure you know the job Structure the interview Get organiz
34、ed Establish rapport Ask questions Take brief, unobtrusive notes during the interview Close the interview Review the interview,面试实施-面试环节（初试与复试） 由招聘专员将应聘者的简历、应聘登记表、笔试试题收齐并准备面试评价表后交给面试官，并友善引领应聘者进入试间开始面试。面试一般分初试、复试两个阶段。 初试主要是对应聘者的综合素质进行把关，看是否与公司的企业文化合拍；复试主要是考察应聘者的专业知识、与技能。复试可以隔天再安排，也可以紧接着就进行安排。我们建议缩短面试
35、流程，尽量将初试、复试安排在同一天完成。 招聘专员主导整个面试过程。为了体现对应聘者的尊，面试开始前，应给予应聘者准备一杯水，面试正式开始时，招聘专员或面试官要主动介绍一下全体面试官成员（注意介绍的顺序）。面试完成后，面试官应认真填写面试评价表，以作为录用决策参考。,面试前要厘清的几个观念,不实话实说 不注意保密 定式（刻板印象） 盲目相信推荐信（人） 忽视情商和逆商 寻找“超人” “俄罗斯套娃”现象,面试实施-面试环节-开始面试 面试官的责任是让他尽量放松好更多地展示自己，而不是使他变得更加紧张 所以： 握手，寒暄 介绍自己 解释面试时间长度及程序 强调记笔记的目的，并确保双方座位舒适且对方
36、看不到你的笔记,面试实施-面试环节-进行面试 时间的分配：20/80原则 关于简历： 20% 关于过去的行为: 80% 面试官提问的时间： 20% 候选人回答的时间： 80%允许候选人有足够的时间问问题 提供给候选人关于职业的基本描述 说明下一步的程序和大概时间 控制进度：当候选人，谈得太多？过于犹豫不决？ 维护候选人自尊：建立良好关系，称赞，同理心,艾伯特.梅拉比安沟通模型,打断谈话 显得太忙 只挑想听的听 忽略非语言性信号 只看细节、事实，忽略整个全景 “处理”信息不当,关于简历 20%时间就简历内容面试1，职业职位连续性 2，有无长期的工作空挡 3，离职原因 4，到你公司求职原因 5，最
37、近的“充电”情况 6，相关学业技术等等其他有用信息 1 2 3,行为表现面试 80%时间进行行为面试 面试维度一 候选人的回答 问题1 问题2 面试维度二 问题1 问题2 面试维度三 问题1 问题2,面试实施-面试环节-结束面试 感谢候选人 完成笔记 不要轻易许诺你不确认的事！,面试实施-面试环节-评估候选人动机匹配度 他要的是什么？我能给吗？如：挑战性的工作，薪酬，便利的交通，舒适的工作环境 我要的是什么？他能给吗？如：客户导向，忠诚度，长期派外,评估中的十大误区,像我 从众心理 晕轮效应 首因效应 近因效应 使用不相关的信息 忽视相关信息 盲点 相比错误 忽视动机匹配度,面试实施-背景调查
38、 【问题1】背景调查由谁负责？ 方法1：人力资源部门自己进行调查 方法2：专业公司调查法 方法3：让猎头公司进行背景调查 技巧分享：通过猎头公司挖的人才，可安排猎头公司进行独立的背景调查，在签订协议时规定猎头公司对推荐人才的工作经历背景的保证条款等。 【问题2】何时进行背景调查？ （1）入职前调查 （2）员工入职后 业界比较好的做法是，企业大部分普通的岗位（职位）可采取入职前背景调查以防范于未然；对于企业紧急招聘的关键职位可以入职后再做背景调查，但需要在法律上做好相应的防范预案。,【问题3】背景调查需要调查哪些人？,背景调查需要企业投入人力物力和财力，如果企业资金宽裕则可以对所有入职者进行全方
39、位的调查；如果企业人力财力有限，则可以对一定级别的关键岗位以及有疑点的岗位进行背景调查，确保背景调查更加具有针对性。,【问题4】背景调查内容有哪些？,【问题5】背景调查如何实施更有效？,【问题6】背景调查发现虚假信息如何分析？,企业在进行员工背景调查时，一旦遇到虚假简历的情况，人力资源部门应该高度重视，除了索要书面证明外，还要进行各种特殊情况的排除。 常见可能误判点如下： 工作时间：候选人可能将实习的时间并入工作时间而造成工作起止时间有出入； 职位名称：职位名称方面候选人填写的可能是对外职位名称，而上家企业提供的则是对内的职位名称； 薪酬待遇：在薪水方面候选人写的可能是税后工资，而前雇主提供的
40、可能是税前工资。关于薪酬待遇的验证方式还可以通过上家单位工资条等方式进行有效验证。 在排除了这些可能的特殊情况后，我们再从其它渠道进行二次调查和核实。,经典案例:员工学历造假企业可否随意解除合同？ 王学海2012年3月进入广州AFC公司工作，在面试时王学海表示自己的学历证书原件因某种原因不在身边（理由编造的非常合理）只向公司提供了大学本科学历证书的复印件公司未表示异议但是也没有进行学历验证，公司急于用人于是正式要求其尽快办理入职。 王学海在入职后工作非常努力表现非常出色，受到了公司领导的表扬和认可。 2013年8月，公司人事部在清理员工档案时，发现王学海的大学本科学历证书复印件有造假嫌疑，公司
41、老总获知此事后表示不能接受员工的欺骗行为，公司遂以王学海“提供虚假应聘材料构成严重违纪”为由与王学海解除了劳动合同并且没有给任何补偿。 王学海对公司的处理不服，即向劳动争议仲裁委员会提起仲裁申请，要求公司与其恢复劳动关系。,录用决策,选拔录用的标准请试着回答以下两个问题 校园招聘：候选人从来没有工作经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？ 社会招聘：候选人有工作经验，那也是在别的公司的经验，您从哪里“推算”出他日后在您公司会成功？橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi),叶徒相似，其实味不同所以然者和？水土异也,选拔录用的标准-任职资格（Qualification） 什么样的人来做最适合
42、？这就是任职资格。任职资格是指为了保证工作目标的实现，任职者必须具备的知识、技能、能力和个性等方面的要求，它常常以胜任职位所需的学历、专业、工作经验、工作技能、能力等加以表达，也称胜任素质Competency）。一般的招聘广告中，对每一个岗位都会有非常清晰的任职资格描述。符合任职资格的标准，我们才能有初步的录用意向。 但是，经验仅仅只是证明了你过去做过了这件事情相关的经历或阅历，但不能够证明你就胜任未来的工作。盖洛普咨询公司通过调查26万职业经理之后，得到如点：“具有天生的才干是选拔的核心要点”。另外，微软的观点是：微软员工所取得的成功主要得先天智慧而不是经验积累。因此，微软注重招聘时的识真珠
43、而不是后来的经验。无论是“天生的才干”“先天的智慧”，我们可以用“素质”来概括其含义,选拔录用的标准素质（Competency） 企业的任职资格通常在岗位说明书中以胜任素质模型的形式体现。素质（Competency） ，又称“能力”、“资质”、“才干”等，是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是有卓越成就者和表现平平者区分开来的深层次特征的集合反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。 素质是由先天的秉赋发展而来的。素质的形成以秉赋提和基础，但素质不是与生俱来的，而是成长的积淀。素质具有稳
44、定性，素质并不只存在于一时一事中，而是为一个人某种经常和一贯性的特点。因此，我们通过素质模型来选人是可靠的。但素质也具有可塑性，并非天生不可变的。因此，选人时，也要关注候选人的发展潜力，而不能局限于其的素质表现。,选拔录用的标准胜任素质模型（Competency Model） 我们一直在寻找这样的人：他是最适合某个特定岗位。实际上，我们在招聘之前，已经有了这个人的轮廓，并详细界定了他的各种素质和能力。招聘要做的，就是找到对号入座的人，虽然很多时候我们找不到完全符合的”HR 这个轮廓就是胜任素质模型。,胜任素质模型（Competency Model） 胜任素质模型就是某具体岗位所要求的一系列不同
45、素质要素的组合。素质模型中各要素的表现形式和重要性分别有两种典型的模型可形象地表现出来。即“素质的冰山模型”或“素质的洋葱头模型”，但无论是哪一种模型，从表层到深层或从外到内都依次包含“知识、技能、价值观/态度、社会角色、自我形、个性、动机”等因素。这些因素综合概括为任职资格或选人标准的通用六个维度。其中，两种模型的外层或表层是外显的特征，内层或深层是内在的特征，其重要是后者大于前者。,胜任素质考考您,会做，能做 知道为什么要做,很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这事的料,行 为,技能 知识,价值观 自我定位 需求 人格特质,能力素质模型的定义,经营目标,企业战略,业务流程,HR战
46、略规划,组织架构,薪酬及激励机制,人员配置,人员培训,能力素质模型,HR管理信息系统,组织行为,个人行为,技术支持,绩效管理,录用决策的主要方法 诊断法。主要根据对某项工作和承担者资格的理解，在分析应聘者所有资料的基础上，考察应聘者的素质，印象做出决策。该方法简单易行，但主观性强。 统计法。指事先评价指标的重要性并赋予权重，然后根据评分的结果，用统计方法进行加权运算，分数高者即录用。该方法客观、准确，但需要事先设计一套完善统一的评价标准。 3）录用决策的权限 人力资源部具备录用的建议权，用人部门拥有录用的决策权。 一般来讲，普通员工的决策权为用人部门负责人，部门主管级及以上人员、特殊岗位人员（
47、如技术、财务等）由报请总经理审批后录用。,薪酬确定 录用决策结束之后，由用人部门的负责人（面试官）初步确定应聘人员的能力等级（初级、中级、高级、资深），然后，再根据： 应聘者目前的薪酬状况、期望的薪酬水平； 应聘者的面试表现； 市场上该职位的薪酬水平； 企业的薪酬结构表中对应的职位层级和能力等级的薪资范畴； 等四个因素，来确定应聘者的薪酬数额并上报领导审批。部门主管级以下人员（不含主管级）由人力源主管副总审批，其他人员的工资须由总经理审批。,VUCA时代，选择潜力还是资历？,VUCA时代，不只是面对互联网时代的冲击，更多是面对越来越快的迭代变革趋势。 选择高潜人才，并不只是组织为了适应当下的挑
48、战，而是为未来长期的高速发展赢得明天。,薪酬谈判期望管理 谈薪前的准备 谈薪步骤 开局暖场 向对方询问预期 回应对方预期 打压预期 引导预期,如何准备薪酬谈判,开场白：开局阶段掌握主动权,向对方询问期望：洞察对方心理，探测对方的底线,问题如何影响你的答案 你经常头痛吗，如果是，多久一次？2.2次/周 篮球运动员有多高？79英寸 你偶尔会头痛吗，如果是，多久一次？0.7次/周 篮球运动员有多矮？69英寸 此环节使用第三方信息，增加信度 市场行情 某公司 曾经的面试者 话术举例 刚好您说到这，我也顺便了解一下，您目前的薪资福利是什么情况？ 您对薪酬要求的底线是多少？ 您的期望薪酬是多少？68k？还
49、是有其他的想法？ 我想了解一下您的期望薪酬，大概是多少？ 您觉得自己每年加薪的幅度是多少？,回应对方的期望： 引导对方，说服对方，拒绝对方,不要被攻击,黑白脸策略,转移回避,促成谈判,诚实告知 委婉拒绝,一方面告诉对方公司的范围，一方面让对方感受到公司的诚意,此环节引入公司内部信息，扩大效度,公积金、社保、差补、话补、交通工具、提成、网络差评等,永远给自己虚拟一个领导，让对方认为你不是最终决策人,期望超出太多时使用,打压对方的期望,学习型员工,金钱型员工,事业型员工,成功型员工,吸 引 员 工 带 动 企 业 发 展,培训 导师 知识体系团队,晋升空间 行业发展 企业文化 行业领先 党支部、工会,薪资待遇 加班费 年终奖 杰出贡献奖 加班补贴 调薪机会 年薪制 福利,新方向 独挡一面 信任、使命 人才引进 股票、投资权 宽松的氛围,引导对方的期望,(三)“靠” “靠”就是根据应聘者心理状态，设身处地为对方着想，用情感打动他。人都是情感的动物，因此在谈判过程中要软硬兼施，特别是在薪酬谈判进入僵局或应聘者犹豫不定的时候，感性的说服可能会起到催化剂的作用。 比如关心对方职业生涯规划发展，关注对方生活需要稳定，关注对方经济压力较大，关注对方家庭离工作地点较远等招聘经理主动去帮助应聘者分析与解决这些问题，对方从情感上就会偏向你所在的企业。,
