1、以能力为导向的人才管理,培训目的,使管理者认清自身职责在人才管理的重要性与紧迫性 树立以能力导向的人本管理意识 加强直线经理人力资源管理技能，确保公司人力资源政策执行与贯彻 系统掌握人员规划、人才选拔、培训发展、激励提升 增强管理人员自身管理技能，使工作重心从管事转向育人为侧重点,主要内容,第一部分：以能力为导向的人才管理基础 第二部分：如何规划人才 第三部分：如何挑选人才 第四部分：如何培育人才 第五部分：如何激励人才 第六部分：如何与人才沟通,以能力为导向的人才管理基础,经营企业就是经营客户，经营人才人才管理的原则以能力为导向的人才管理基础,1. 经营企业就是经营客户，经营人才,经营人才,
2、经营客户,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,优异的产品与服务,员工生产率与素质,员工满意,员工需求得到满足与个人价值实现,企业人力 资源产品 服务的提供,企业人力 资源开发 与管理系统,企业经营价值链,2. 人才管理的原则,经理人的三件事,建设团队建立开放和信任 的气氛 培养后备人才 团队之间建设性会谈 激励创新和决策能力,培养他人了解个体优缺 帮助个人发展 赋予管理职责 帮助成员走出困境,完成工作 设定目标 制定工作计划 控制进度 保留记录并评价,案例分析,林中是技术部骨干，由于技术过硬，表现突出，深受技术部王经理赏识，于是将其提拔到技术部主管的位置，负责项目管
3、理与开发的工作，但自从林中上任后，虽秉承了一贯认真负责、事无巨细的工作作风，但下属的抱怨声日渐增多，业绩也与预期有很大差距。王经理非常困惑，问题究竟出在哪里呢？,从人力资源到人才管理,所谓人才管理注重的是企业战略与文化所要求的人才的核心能力管理，包括人才规划、人才选拔、人才使用、人才激励、人才培养等方面.,什么是人才管理,盖洛普路径,“假如我这一生学到了什么的话，那就是每个人都希望被赏识这个事实，没有一名员工是平庸的，所有的人都是优秀的。”-布兰查德,人人都是人才人尽其才，才尽其用，才岗人匹配让“兔子”去跑，不“教”猪唱歌,人才管理原则,3. 以能力为导向的人才管理基础,素质模型的起源,70年
4、代早期，美国国务院找迈克伯（Mcber）公司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些年轻的外交官在国外代表美国传达给世人美国形象。 而一般的性向测验或是一般的背景知识测验上的成绩，无法完全判别一位外派新闻官员在日后工作表现的优劣。 迈克伯（Mcber）公司做了三点：第一，运用表现优秀者与表现较差者的比较，以建立模范效标样本；第二，发展一项称为“行为事例访谈（BEI）的技术；第三，从行为事例访谈记录的内容，分析样本特质的差异，萃取出优秀者身上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平者的身上。 “才能模型”或“素质模型”由此产生.,这是什么？ 知道如何做？我应该做的事 我正在做的事 适合我自己做 我喜
5、欢做的事,知 识 技 能,价值观 自我形象 个性/人格 内驱力/社会动机,著名的冰山模型,靠真本事吃饭精明能干，勇挑重担自信、逞能不断创新，不断提高,助人为乐善于调动他人 积极性理解，尊重被大家喜欢，对他人有影响,科大电脑本科5年软件工程师,科大电脑本科5年软件工程师,价值观,自我形象,个性/人格 内驱力/社会动机,案例分析,影响力 成就导向 团队合作 演绎思维 主动性 培养人才,管理类通用素质模型,自信 信息搜寻 领导能力 归纳思维 专业知识与技能,培训目的,使管理者认清自身职责在人才管理的重要性与紧迫性 树立以能力导向的人本管理意识 加强直线经理人力资源管理技能，确保公司人力资源政策执行与
6、贯彻 系统掌握人员规划、人才选拔、培训发展、激励提升 增强管理人员自身管理技能，使工作重心从管事转向育人为侧重点,主要内容,第一部分：以能力为导向的人才管理基础 第二部分：如何规划人才 第三部分：如何挑选人才 第四部分：如何培育人才 第五部分：如何激励人才 第六部分：如何与人才沟通,如何规划人才,人力资源规划环节与分工 组织设计与岗位配置 人力资源规划的步骤与方法,1. 人力资源规划环节与分工,又称人力资源计划。 为实施企业发展战略，完成生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应政策和措施，使供需平衡，实现人力资源合理配置。 进行人力
7、资源规划的前题条件是公司有明确的战略规划、业绩目标和公司预算。,什么是人力资源规划,案例分析,生产部张经理来到人力资源部李经理的办公室，发生了下面的对话。 张经理：李经理，现在公司业务那么忙，生产任务加重，一周员工通宵直落达2次，但还是不能满足，上周给你们说，我们还缺200生产员工，你们答应这周，给我们招到的，但这周都周末了，只给了我们5个，你看这件事怎么办？ 李经理：你一周下来，就要我们招200个员工，这不是说到口，要到手吗，你又不是不知道，现在招工人好难的，我叫招聘主管天天跑人才市场都没有几个人上来问。你们以前在淡季的时候，人员都到哪儿去了，为什么都不知道把这些人好好留下来，现在要人就找我
8、们了。 张经理：你们还说我们，招工不是由人力资源部来负责吗？我马上给老总打个电话，你们吃不了得兜着走！ 问题出在哪? 是谁的责任?,人力资源规划环节的分工,2. 组织设计与岗位配置,组织设计,组织结构好比房子的框架部门就是各个不同的房间岗位设置就是在各房间摆椅子工作分析就是判断坐在椅子的人应做哪些工作，应给什么回报以及坐在这把椅子上的人应具备哪些条件,某公司在各省市都有销售办事处，并且办事处费用很大，总公司觉得控制不住，就把所有办事处撤销了。公司总经理提出了一个口号叫做“大企业、大营销、大财务”。原来叫分散求生存，现在叫集中求发展。营销权、财务权全部集中在北京总部，原来的弊病消除了。报销全部要
9、总经理签字，总经理每天早晨8点到8点半专门签字，他的办公室排成了长队，单位运行效率很低。外地客户打电话买产品，北京营销公司要专门派一位同志坐飞机去洽谈合同。签了合同，营销人员再飞回北京，向领导报告。货不在销售部门，营销公司要凭总经理的批条，物流中心才开始发货。这样一个流程最快也要一周，效率如此低下，原来的客户纷纷另觅合作伙伴。问：是什么原因造成这种问题？如何改善？,案例,直线制 优点：关系简明，目标清晰，命令迅速传达 缺点：管理者工作繁重 直线职能制 优点：专业分工较强 缺点：需要相互协调关系 事业部制 优点：高层管理者集中精力进行企业战略规划，调动事业部积极性，企业应变力强 缺点：仍是金字塔
10、式 矩阵制 优点：灵活性强，集权分权处理较好 缺点：多头管理及扯皮现象,四种常见的组织结构设置方法,部门设置方法,以目标划分,以活动划分,产品部门化,顾客部门化,区域部门化,职能部门化,生产过程部门化,部门设置方法,分解部门职责 分配部门职责 设置职能岗位,岗位设置方法,岗位设置示例,岗位设置示例,定员定编,定员定编例,案 例,技术部老王是位老员工，干了很多年，技术非常好，能力也强，但最近他却坚决地提出了离职，当技术部李经理问他什么原因时，他说：自己在这儿干了多么年，工资没有涨一分，现在有家公司给我一个很好的待遇和机会，你说我能不走吗？技术部李经理感到非常后悔，该岗位没人做，就会涉及到技术开发
11、工作的顺利进行，但目前又无人能加以胜任，该如何是好呢？你觉得李经理在哪些方面没有做好？如何弥补由此带来的损失？,如何将人员进行合理配置,工作扩大 工作范围缩小 工作轮换 工作丰富化 缩短工作周 弹性工作时间,3. 人力资源规划的步骤与方法,天力业是一家专业制造并销售中高档皮鞋的公司，销售模式为自营+代理的形式，产品全部为内销。该公司自2000年成立以来每年营业额以100%的速度递增，人员规模却控制在每年递增的56%。05年度的营业目标为4300万元，实际完成了8500万元，店铺数量为25家，涉及23个城市，其中：40%自营，60%代理，单店营业额为340万元；自营的单店人均销售为：28万元，代
12、理的单店人均销售为：34万元。,案 例鞋,公司非常重视对店铺销售人员的培训，总部市场部由部长陈正明带领下，除了负责市场策略的制定、还要负责对全国区域范围自营店的销售管理、人员招聘、培训、发展及考核工作，也要帮助代理店进行店长培训、员工考核及选拔。公司制度明确规定：新员工培训一个月方可上岗，店长全部由内部提拔，并且工作时间必须满1年，店长的培训+见习时间合计需6个月。各城市设立区域经理一名，区域经理也由店长中选拔，工作时间必须满2年，区域经理的培训+见习时间需要3个月。 现有的25家店铺，12个老店长, 13个刚新提拔上来，现有的区域经理13人, 尚缺10人。,过往一直由行政部承担着人事工作，包
13、括人员招聘、培训、考核及薪资发放，随着公司规模的扩大，自去年以来，对于销售网络人事管理工作由市场部负责执行，人事部只负责对其业务的指导与支持。,公司确定06年度 目标之一：保底营业目标1.2亿，挑战目标1.8亿； 目标之二：城市覆盖率扩大30%,即新进入7个城市 目标之三：店铺递增80%，20家，其中：自营店递增量为60%，15家，代理店递增40%，16家。,人力现状分析及盘点 了解公司及部门的经营情况与目标 分析市场人力供应状况 分析本部门未来人力需求 作出人力资源计划,人力规划步骤,人员数量盘点（现有的数量、流失数量、变化的数量） 人员质量盘点（技能、表现、绩效、学历） 人员配置梳理（岗位
14、配置、职位变动、空缺情况） 人员效率梳理（人均产出、出错率、完成率、未完成人数）,人员现状分析和盘点,人力规划内容,是人力不足？ 还是人力过剩？ 如果人力不足，应该如何解决？是从外部招聘，还是内部招聘？还是进行岗位重新设计？ 如果能力不足，是否需要对他们进行培训？ 有没有制定后备梯队计划，在没有人选时，是否有后备人选考虑？,如何激励人才,绩效产生与绩效管理过程 激励员工工作士气的方法 如何为员工制定绩效计划 绩效沟通与反馈,绩效产生与绩效管理过程,两熊赛蜜黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。一年过去了，两只熊查看比赛结果
15、，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。,绩效产生的过程,员工素质,员工行为,员工绩效,投入,知识、技能,转换过程,方式方法,产出,工作状况评价,潜在绩效,行为绩效,结果绩效,考核环节是绩效管理当中的一个环节点。,绩效管理循环,绩效计划,绩效结果 应用,绩效改进,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,激励员工士气的方法,激励定义-是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。激励也可以说是调动积极性的过程。激励，对于调动人们潜在的积极性，出色地去实现既定目标，不断提高工作绩效，均具有十分重要的作用。,激励,激励任务-就是去了解员工的需要，明确员工的激励目标，并帮助员工去实现目标，从而
16、实现公司和员工的共同发展。对员工的激励，就是根据他本身的需求来确定相应的激励的方法。,激励的方式,物质激励：加薪、提升福利待遇的水平 精神激励：赫兹伯格的双因数理论，对于一个人是否起到激励-第一种只是起到维持作用但并不能产生激励另一种能够产生激励作用，没有它就会带来绩效的迅速的下降另外一种真正的激励因素就是能真正的促动员工,激励的方式,荣誉激励 成就激励 压力激励 竞争激励 兴趣激励,沟通激励 参与激励 培训进修激励 关怀激励 感情激励 期望激励,案例分析,乔利民是一位工程师，他在技术方面有丰富的经验。不久前，领导任命乔利民为技术科科长。一年过去了。厂领导发现，技术科似乎出问题了，缺勤的人很多
17、，不少人要求调动工作，许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。 乔科长的管理出了什么问题？,如何提升员工工作士气,多与基层员工接触，获得他们的信任；影响力不是在于岗位本身所赋予的，而是在于个人的个性人格的魅力，怎样赢得员工的信任和尊重。了解员工内心的真实想法与需求；与员工沟通公司发展前景及个人发展规划；作为一个管理者要时时刻刻关心员工的发展。,如何提升员工工作士气,针对需求采用相应的策略：压力激励、奖励激励、还是个人发展激励；火炉原则 激励的方式 让员工描述自己理想的工作环境；建立团队凝聚力是管理者非常重要的事情。与离职员工进行面谈，了解他们
18、离职的真实想法。做好离职的沟通面谈。,如何为员工制定绩效计划,绩效目标的制定,企业战略目标 与经营重点,部门策略目标 与工作重点,团队工作目标,个人工作任务,高层管理者绩效目标,自上而下分解目标,自下而上实现目标,中层管理者绩效目标,基层管理者绩效目标,员工绩效目标,制定绩效目标的SMART原则,明确具体的（Specific）：- 目标要清晰明确，到底要评价什么？评价的项目要具体、全面。- 合理的指标体系是绩效评价的核心问题。,制定绩效目标的SMART原则,可衡量的（Measurable）：- 目标要量化，能够量化的要尽量量化。（可以用数量、质量和影响等标准来衡量）,制定绩效目标的SMART原
19、则,可达到的（Attainable）：- 制定切合实际的评价项目，要使管理者和员工双方都能够接受。目标不能太高，也不能太低。- 评价指标要具有挑战性、可达性，员工经过努力可以达到。,制定绩效目标的SMART原则,相关的（Relevant）：评价指标要与企业的战略和目标一致。- 公司、部门、个人（岗位）的绩效指标一定要形成层层支持的指标体系，指向战略实现。绩效指标必须与公司战略目标、策略清楚地相连，成为全公司的战略管理系统的一部分。,制定绩效目标的SMART原则, 评价指标要与从事的具体工作相关，反映业绩期望（工作说明书） 有时限的（Time-Bound：)- 目标要有时限，要有合理的时间约束。
20、（一年、半年、还是一个月？） - 时限不能太长、也不能太短。预计届时可以出现相应的结果。,下面哪些是目标？,今天是5月30日，6月3日是市场策划书交与客户的最后时间，策划部人员必须到时提交报告。小王，你这个月的目标就是要把公司的车辆管好。质检员一定要定期检查生产情况。为了适应公司互联网业务的发展，人事部经理助理目标是：6月10日之前，协助人事经理召开一次招聘会；面试应聘人员，制定出新部门的工作规划，并交公司行政会讨论。,绩效沟通,绩效管理过程中，更重要的是通过绩效管理手段来提升员工的绩效，在整个过程中沟通是贯穿始终的。绩效改进让员工进行沟通，所以沟通它是要在四个环节当中缺一不可。沟通不仅可以解
21、决目标的制定、员工的承诺，更重要是沟通能够看到发现人才。,绩效沟通与反馈,绩效结果BEST反馈,Behavior description（描述行为）就事论事行为描述改善行为着眼未来 Express consequence（表达后果） Solicit input（征求意见） Talk about positive outcomes（着眼未来）,如何与人才沟通,与下属沟通的主要目的 管理模式与沟通 与员工沟通的三种情形,“史上最牛女秘书”PK老板,与下属沟通的主要目的,传达指令 了解下属的想法 征询下属建议 融洽员工关系 改变下属工作态度 提升员工工作技能 提升员工工作绩效,沟通的人性境界,H:
22、Honesty 诚实待人U: Understanding 善解人意M: Mutual respect 互相尊重A: Acceptance 领悟与接受N: News 互通有无I: Identification 认同他人的感觉T: Trust 信任Y: You 以“你”为中心,管理模式与沟通,与职员的沟通程度,管理职员的程度,H,H,L,L,H,M,职员的工作经验和工作积极性,扶持型,指导型,委托型,命令型,案例讨论,小李刚来公司不到半年，一次在独立完成一项工作之后，交付检验的时候发现存在一个技术故障。他的上司张经理为此决定处罚100元，并与其面谈此事。结果，两人发生了激烈的争吵，争吵之后小李把张
23、经理投诉到公司人力资源部。双方各执一词，人力资源部也不好抉择。你认为张经理做得对吗？是你的话，该如何做？,与员工沟通的三种情形,1、如何纠正下属的错误：三明治法则先表扬特定的成就，给予真心的肯定然后提出需要改进的“特定”的行为表现最后以肯定和支持结束,2、如何了解员工的真实想法,打破员工内心的坚冰，消除员工内心恐惧与顾虑：定期例会、员工活动、建议有奖等方式。 鼓励员工自主表达一次成功的会议是要会而有议、议而有决、决而有行、行而有效。 开会的沟通方式-就是通过这系列的管理者自我表率的作用，让员工能够敞开心扉进行表达。,如何了解员工的真实想法,带着同理心倾听，并表示理解。多提开放性的问题，引导员工
24、继续回答 如：这件事情该怎么处理？这件事情是因为什么发生的？以对事不对人的态度进行回应给予明确具体的赞赏与表扬,3、如何处理员工冲突,绩效产生问题的原因就是来自于这些无效的冲突，调查65%都是由员工冲突造成的，员工42%的时间都花在解决冲突上，很多经理大约1/3的时间也花在解决员工的冲突上。,如何处理员工冲突,倾听处在这冲突当中的员工的心声。将发生冲突的员工叫到一起，让员工告诉你问题在哪里，不要假装你自己知道。,如何处理员工冲突,要员工注意词汇的运用。处在冲突中的员工在描述冲突的原因时通常用词含糊。比如“他从来不听我的观点”，“他很目中无人”等。管理者可以让他们讲出具体的行为细节，因为只有行为
25、细节将来才有可能得到改变。,如何处理员工冲突,管理者带着尊敬和同理心倾听员工的看法，显示自己的理解。对大多数人来说，如果他们能够得到理解，与别人冲突带来的不快就减轻了很多。要求每个员工重述他们刚才听到的对方的观点，以确保每个人真正明白对方说的是什么。,如何处理员工冲突,寻找解决问题的办法。当冲突的双方有机会表明自己的不满后，这时要提出一个解决冲突的方案。管理者问问每个员工的建议，然后决定需要创造机会解决冲突，并为此做出一个行动计划。,如何处理员工冲突,关注行为的改变。沟通会议结束后，管理者还要继续追踪这个事情，了解各方的反应，督促一些行为的改变。如果双方还不满意，就需要重新交涉。,谢谢您的参与。,
