1、人才测评师实战训练营 课程2012-04 中国北京,人才测评师实战训练营 (人才测评为什么？)2012-04 中国北京,课程目标： 明确测评的要义 掌握测评的方法 厘清考官的角色 借鉴同行的经验,3,调 震,守 时,提 问,茫,盲,忙,The BOSS !老板,Middle Management 中层经理,HR 人力资源部,问题：,如何找准人力资源管理的切入点？ 如何衡量人力资源管理水平的高低？ 人才测评如何提升人力资源管理的价值？,如何找准HRM的切入点？,人力资源管理的最终目的,企业的经济责任： 提升企业的绩效水平 为企业创造更多的利润 给股东更丰厚的回报,企业的社会责任： 促进员工的发展
2、 提升员工的职场竞争力,发展,绩效,影响企业绩效的因素有哪些？,市场需求 产品和服务的质量 高素质的人才 科学的管理 资金投入“人才”是影响企业“绩效”的最关键因素！,12,人力资源管理的着眼点要前移,不是绩效考核，而是绩效管理。 绩效管理要从影响绩效的因素抓起（从源头抓起）。 不能舍本逐末！,人才是如何影响绩效的？,成就动机,绩效改进不断创新,素质,行为,绩效,设定挑战目标 做到尽善尽美,合适的素质有效的行为方式高绩效,人才是如何影响绩效的？,例，自信,例，灵活性,例，成就导向,例，客户满意,人才素质的“冰山模型”,16,没有标准， 也就无所谓人才！,人才的标准？,工作说明书/素质模型,工作
3、说明书的建立未与绩效产生连结。,工作说明书中规定的是岗位的最低要求条件或者是门槛素质。这些要求通常不能清楚的说明创造或提升岗位工作绩效的条件。,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的素质要求，比如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述的区别,对于企业而言，一个较佳的人才评估标准应该是：建立与绩效相连结的岗位胜任力素质模型。,哪一位更适合做总经理？, .相信命运和占卜家 .有一个家庭两个情妇 . 吸烟且嗜好马爹利酒, 曾经两次被赶出办公室 每天要到中午才肯起床 读大学期间经吸食鸦片 每晚都
4、要喝一瓶白兰地,C. 曾是一位战斗英雄。 保持着素食习惯。 从不吸烟偶尔喝点啤酒。 从没做过违法的事情。,人才标准对人力资源管理的重要性：,绩效,发展,满足何种要求的人，才能产生绩效？,按何种要求去培养发展人才？,“企业不应仅仅被看成产品和服务的组合，更应该是能力的组合”为了未来的竞争， Gary Hamel 和 C.K. Prahalad， 哈佛商学院出版社，1994年,科学的能力素质模型可以使企业的人才： 选拔有标准 使用有依据 考核有尺度 培训有目标 努力有方向,企业应该为什么样的岗位 构建素质模型?,20：80原则,选取高绩效水平与平均绩效水平差异较大的岗位（一般是需要高层次知识和技能
5、的工作岗位）建立素质模型；,资料来源：M.K.Judiesch,Has the problem of judgement in utility analysis been solved? Journal of Applied Psychology;Vol 78-6,Dec 1993,判断关键岗位/员工的标准：,重要性： 该职位对企业战略目标的实现起重要作用； 这意味着该职位的业绩好坏，对企业的目标和效益影响很大； 或和该职位在企业政策控制、程序运行中起关键作用 难度： 对该职位的上岗者要求知识面宽，经验丰富、能力较强 培养周期较长 虽然不是重要职位，但是专业特殊，比较难以找到替代者 通常一个企
6、业的关键员工的比例为：企业高层管理核心人员约占1%，其它关键人员约占2025%,企业人力资源管理的两大对象：,岗位,员工,企业人力资源管理的两大基石：,素质模型针对岗位人才测评针对员工,强基础！,如何快速提升人力资源管理水平？,人力资源管理中的20/80定律 先从影响企业经营业绩的关键人员抓起！,抓关键！,如何衡量HRM水平的高低？,企业人力资源管理的功能：,企业人力资源管理的功能：,人力资源规划 招聘与配置 绩效管理 薪酬管理,培训开发 员工职业生涯规划 劳动关系,人岗匹配组织匹配 团队匹配,衡量企业HR管理水平的基本标准：,人才观,人-岗匹配 （Job-Fit，工作合适度）,员工和工作的匹
7、配程度，包括是否具有完成工作所必须的专业知识；是否具有干好这项工作所应具备的能力（主动性、判断力和独创性等）；是否和这项工作所应具备的内在动机相一致等等。,人-组织匹配 (Organization-Fit，组织合适度),员工和本企业的匹配程度，包括企业是否能提供让员工感到最满意的方面；企业是否不具有让员工感到最不满意的方面，个人的价值观与企业的文化是否匹配等。,同仁堂曾招聘过一个总工程师，但不到一年就离开了。其实这个人无论业务素质还是个人能力，都高于同仁堂的部分干部，但就是过于自负，不把其他人放在眼里。同仁堂的文化是“人和”文化，可以有不同的意见，但一定要在一种和谐的氛围中提出来，假如不考虑其
8、他团队成员，你有天大的本事也发挥不出来。结果,同在一座大厦里工作，你会发现到9点钟上班的时候，西装革履往电梯里窜的准是联想的人，而站在一边的穿着非常平民化的，肯定是微软的。因为微软强调平民文化，联想则强调纪律性。如果把两者之间各50%的员工对调，两个企业都会乱套。,团队匹配 (Team-Fit，团队合适度),团队成员之间在知识结构、专业结构、年龄结构、性别结构和个性结构等方面的匹配度。,招来的员工将在什么样的团队里工作，这是一个非常重要的考虑因素！ 有一次我帮助诺基亚招售后服务工程师，这个职位要求性格不一定很活跃，懂技术，工作踏实，考虑问题比较细致，计划性比较强就可以了。但该主管经理却要求我招
9、一个特别活跃的人。我说为什么？职位说明书写的不是很清楚吗？他说我这个团队都是那种特别死板的人，需要有一个特别活跃的人带来活跃的气氛。结果,能不能愿不愿 合不合,从三个方面考量人才：,人才观,高,高,能干而不想干,想干而不能干,低,不能干也不想干,既能干又想干,组 织 匹 配 度,人岗匹配度,既能为公司创造价值又符合公司的文化精神、价值标准，要提拔重用。,能够为公司创造价值，但思维方 式、价值观与公司不符，应开除。,目前不能为公司创造价值，但思维方式、价值观与公司吻合。可选择性地培训，创造发展机会。,不能为公司创造价值，思维方式、价值观与公司不符，应开除。,全球第一CEO杰克韦尔奇的人才观,为何
10、做出这样的录用决策？想不通！,人岗匹配度高,组织匹配度高,2-1-2,2-2,最佳者,2-1-1,人 岗 匹 配 度,高,中,低,中,高,低,团队匹配度,以总经理为“核心”时的人事决策象限图：（假设总经理是一位职位胜任力很强的人，招聘对象为副总经理）,人才测评如何提升HRM的价值？,基于素质模型的人才评价体系在HRM中的应用？,1、人才测评技术在企业HRP中的应用,什么是人力资源规划？,人力资源规划的基础是企业内部人力资源的普查摸清家底、清产核“资”。,通过测评，建立企业的人才素质信息库（核心人才库）。,如何进行人力资源规划？,人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过对企业未来的人力资源的需求
11、和供给状况的分析及预测，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行规划，并制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个方面）。,人才素质信息库的内容：知识素质能力素质心理素质（人格特征、情绪特征、智力结构、需求结构、工作满意度、职业价值观等）,2、人才测评技术在招聘、选拔与配置中的应用,大学生校园招聘 普通岗位社会招聘 中高层管理人才内部竞聘 中高层管理人才外部招聘 后备人才选拔,3、人才测评技术在绩效管理中的应用,绩效考核的三种理念：,以能力为导向的绩效考核 以行为为导向的绩效考核 以结果为导向的绩效考核,绩效计划
12、的制定（依据员工的能力素质特点）,绩效反馈与绩效改进（发展中心技术的运用）,4、人才测评技术在培训与开发中的应用,如何准确确定员工的培训需求？,发展中心（DC）技术的运用,评价中心（AC）+发展中心（DC）,如何评估培训效果？,培训需求分析的依据,从绩效评估 分析,岗位胜任素质 要求,培训需求,员工职业生涯 发展计划,基于企业战略,素质能力发展的IDEA模式,INSIGHT 自我洞察,ASSESSMENT 评估回顾,DESIRE 愿景目标,素质能力发展,EXECUTION 实施行动,5、人才测评技术在薪酬管理中的应用,如何做到内部公平和个人公平？,付薪要素3P：person position
13、performance,如何区分不同“person”的薪酬水平？学历、职称、年资、能力和素质等,基于素质的薪酬管理系统,绩效评估中一个很重要的方面是能力评估。 我们给每个岗位的员工做一个能力发展计划，今年某人的能力发展计划评估中有一个红灯，几个黄灯。第二年，这名员工的红灯消除了，黄灯也减少了，这时就可以给予一定的加薪奖励。 现在很多公司非常强调长期的留人政策，从鼓励员工提升能力的角度出发也在这么操作。像IBM，P&G都是强调长期培养人才的。 有些高层人员在职位上已经上升到一定程度，空间不大了，那么我们就从能力上给予引导，对关键能力的提升给予提薪奖励。将能力发展与薪酬挂钩，也可以作为一种很好的激
14、励手段。,6、人才测评技术在员工职涯规划中的应用,员工职业生涯规划的依据是什么？XX公司案例的启示,其实员工往往没有“自知之明”，企业更不知道,能力+动力,员工的发展方向,能力评估,员工职业发展规划,姓名： 职位：,业绩回顾,发展方向,待发展区域,三至五年发展规划,2003年， 2004年，,五年发展成为信贷部副总经理,客户关系管理能力，沟通能力,轮岗至机构客户管理部3年,技能、潜力界定,明确发展方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能
15、够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,创造型,这类人需要建立完全属于自己的东西，或是以自己名字命名的产品或工艺，或是自己的公司，或是能反映个人成就的私人财产。他们认为只有这些实实在在的事物才能体现自己的才干。,管理型,这类人有强烈的愿望去做管理人员，同时经验也告诉他们自己有能力达到高层领导职位，因此他们将职业目标定为有相当大职责的管理岗位。成为高层经理需要的能力包括三方面：1、分析能力：在信息不充分或情况不确定时，判断、分析、解决问题的能力；2、人际能力：影响、监督、领导、应对与控制各级人员的能力；3、情绪控制力：有能力在面对危急事件时，不沮
16、丧、不气馁，并且有能力承担重大的责任，而不被其压垮。,技术型,持有这类职业定位的人出于自身个性与爱好考虑，往往并不愿意从事管理工作，而是愿意在自己所处的专业技术领域发展。在我国过去不培养专业经理的时候，经常将技术拔尖的科技人员提拔到领导岗位，但他们本人往往并不喜欢这个工作，更希望能继续研究自己的专业。,职业生涯的五种方向,安 全 型,有些人最关心的是职业的长期稳定性与安全性，他们为了安定的工作，可观的收入，优越的福利与养老制度等付出努力。目前我国绝大多数的人都选择这种职业定位，很多情况下，这是由于社会发展水平决定的，而并不完全是本人的意愿。,自 由 独 立 型,有些人更喜欢独来独往，不愿像在大
17、公司里那样彼此依赖，很多有这种职业定位的人同时也有相当高的技术型职业定位。但是他们不同于那些简单技术型定位的人，他们并不愿意在组织中发展，而是宁愿做一名咨询人员，或是独立从业，或是与他人合伙开业。其他,自由独立型的人往往会成为自由撰稿人，或是开一家小的零售店,现代人才测评技术,现代人才测评技术,现代人才测评技术,评价中心技术,评价中心（AC）技术简介,不是一个地点、不是一种单独的方法，而是多种测评方法的综合应用（是一套测评系统、程序）； 情景模拟测评是评价中心（AC）的核心特点； 与传统测评过程不同，AC通过对情景的模拟，观察被测评者实际发生的行为反应，以实际发生的行为为依据对被测评者做出判断
18、（这是AC不同于传统测评方法的根本之处）； 多种评价方法、多名评价者和工作情景模拟相结合是AC最突出的特点。,评价中心技术的要求,针对多种能力的测评 多种测评手段 多位评价者参与 多位候选者参与 针对胜任能力 综合所有评价数据,由企业领导人随意选拔的管理人员，按照使用的结果，其正确性只有15%； 经过各级经理层层提名推荐的，其正确性达到35%； 而通过评价中心技术选拔的，其正确性在70%以上。 在评价中心获得较高评价的人比获得较低评价的人更容易得到晋升。,西方管理学家在对评价中心技术的效果分析中发现：,以美国电报电话（ATT）公司为例，他们在对一批经理候选人进行评价后，把结果保留了下来，8年后
19、，把结果与实际情况进行核对，发现评价中心判定合适进入中级管理层的候选人有80%实际上正在中层管理职位上，而其判定不合适进入中级管理层的候选人中有95%实际上也的确未得到提升。,由于评价中心的有效性较高，目前此技术已成为西方评价各层管理人员的主要技术工具。,我国的一项研究表明，上海通用汽车有限公司运用评价中心技术对应聘人员作出的评价结果，与绩效考核有很高的符合程度。 评估中心曾对1997年10月到1998年4月这段时间内录用的200名员工随机抽样调查了其中的75名员工，将其招聘评估的结果与半年的绩效评估结果作了一个比较分析，发现当时的评估结果与现实考核结果基本一致，两次结果基本一致的84%左右，
20、这证明人员评估中心的估有着较高的信度和效度。,表1 评价结果与绩效考核符合程度,AC主要应用于中高级管理人才选拔与评价； AC一般历时1-3天； AC技术的成本较高，以美国市场为例，一般每测评一个人，费用在700到2000美元之间。在中国市场，一般不会低于5000元。,测评对企业带来的最大益处如何体现出来？,举一个招聘销售部经理的例子，如果一年之后企业发现这个人选错了，企业的直接损失最保守的估计是这位经理年薪的2倍，不包括一年的时间、机会的损失和部门效益的下降。假定他或她的年薪是15万人民币，企业直接损失为15 x 2 = 30万。如果使用AC技术，在10名人选中选拔部门经理，费用是5000
21、x 10 = 50000元，选错人的概率由90%（假定优秀的部门经理是人群中的少数，为十里挑一）降低到10%，许多企业会选择投入5万元降低至少30万元的风险。,然而，这只是从风险管理的角度所做的成本效益分析。从投入产出的角度来看，因为优秀部门经理的绩效（例如，以他或她管理的销售团队的销售额来衡量）远远超过不称职的部门经理、甚至是后者的几倍，而两者的薪资水平几乎是相等的（这也是全世界人力资源管理的悲剧），投入5万元，产出的可能是几百万元。 这就是测评的经济账。,结构化面试(Structured Interview) 公文筐处理(In-Basket) 无领导小组讨论(Leaderless Grou
22、p Discussion) 案例分析或管理事件处理（Case Analasis） 内隐评价技术,AC 采用的测评技术包括：,即席发言(Extempore Speak) 管理游戏(Management Games) 角色扮演(Role Playing) 行为事件访谈(Behavioral Event Interview) 面谈模拟(Interview Simulation) 事实判断(Fact Judgement) 履历分析(Record Analasis) 背景调查(Background Survey),心理测验 人机对话,公文处理,无领导小组讨论,专家面试,Q & A,人才测评师实战训练营
23、人才测评概论2010-04 中国北京,目录,人力资源管理发展回眸 胜任力模型概念及价值 人才测评的基本问题 人才测评的实际应用 人才测评现状及发展趋势 人才测评师职业道德及行规行约,人才测评概论,人力资源管理发展回眸,人才测评概论,目录,人力资本管理,人力资源管理,人事管理,劳动力管理,人力资源管理发展回眸,人才测评概论,科学管理理论，工具效率论 人际关系理论，平等尊重论 资源定位理论，价值转换论,人力资源管理理论的发展,成长发展理论，人才发展论,人才测评概论,人力资源管理发展回眸,胜任力模型概念及其价值,人才测评概论,目录,胜任力（Competency）的起源,背景：美国外事局甄选驻外联络官
24、（Foreign Service Information Officers，FSIO） 原因：传统能力测验预测效率低导致不公平 方法：行为事件访谈（Behavioral Event Interview，BEI） 发现：FSIO三种核心胜任力（Competency） 1）跨文化的人际敏感性 2）对他人的积极期望 3）快速进入当地政治网络 建议：测量胜任力而非智力 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章标志着胜任力运动的开端 胜任力的概念在企业界得到广泛的应用,人才测评概论,胜任力(competency)的定义,斯宾赛（Lyle M. Spencer）1993年，在工作胜任力：高绩效模型一书，对胜
25、任力 作出了明确的定义，并得到了大多数人的赞同。,能将某一工作（或组织、文化）中卓有成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为能力-任何可以被可靠测量的并且能显著区分优秀与一般绩效个体的特征。,人才测评概论,影响他人能力 知觉组织能力 发展下属能力 指挥能力 团队工作和协作能力 团队领导能力等等。,McClelland提出的经理人胜任力模型,获取信息能力 分析思维能力 概念思维能力 战略思维能力 人际理解判断能力 帮助服务导向能力,人才测评概论,胜任力的冰山模型,人才测评概论,胜任力模型,人才测评概论,胜任力模型,如左图所示，
26、胜任力模型结构是对优秀绩效者应当具备的各项能力素质指标集合的结构化表达。它的作用就像能力素质的“地图”，帮助我们一目了然看到一个管理者要达到高绩效应当努力的方向和重点。如左图示例，该结构图以圆环方式表达，内圈指向党组管理干部的核心职能，外圈则是为圆满完成相应核心职能所需的关键能力素质。例如，定方向这个核心职能，与之相对应是战略导向、着眼全局、科学决策三项关键能力素质。,NormStar胜任力模型结构示例,领导干部 胜任力模型,人才测评概论,胜任力模型,人才测评的基本问题,人才测评概论,目录,人才测评的基本问题,人才测评的概念 人才测评的原理 测评的基础理论 人才测评的功能 人才测评的原则 人才
27、测评的方法,人才测评概论,现代人才测评是根据一定目的，综合运用定量与定性方法对人才的德、智、能、绩、勤、体进行客观、准确评价的一种社会活动。,现代人才测评概念的定义,人才测评的概念,人才测评概论,德(morality)：包括道德、品德以及政治思想、立场，动机、态度、价值观等。 智(mentality )：指心智素质，包括文化素质、个性心理特征如认知(cognitive)能力（观察、思维、推理、判断等能力）、气质、性格，个性倾向性如需要、情感和意志等。 能(ability)：主要指被测者的专业能力和业务技能以及与专业和技能相关的专业知识。 绩(performance)：指被测者在原有工作岗位上的
28、工作实际业绩。 勤(industriousness)：是主要指一个人的工作态度，如认真负责、刻苦、执着、勤勉、敬业精神等品质。工作态度、责任心、敬业精神等。 体(physical)：指被测者的身体素质与体能方面。,人才测评概论,人才测评的概念,人才测评原理,人才测评的难点在于对心理，特别是品德的测评，而对于人心是否可测，则自古以来一直存在争论。,人才测评概论,通俗观点：人心难测，知人知面不知心。 孟子语：权，然后知轻重；度，然后知长短。物皆然，心尤甚。 桑代克语：凡物皆有质，有质就有量，有量就可测。,人才测评概论,人才测评的原理,人才测评的理论模型潜在特质理论模型,人才测评概论,人才测评的原理
29、,人才测评的基础理论,测量理论 特质理论 统计理论 人职匹配理论（CMT）,人才测评概论,人才测评的功能,鉴定功能 预测功能 诊断功能 激励功能 导向功能,人才测评概论,人才测评的原则,科学性原则 公平性原则 权威性原则 发展性原则 集中性原则 经济性原则,只有当这些原则得到贯彻时，功能才会得到发挥,人才测评概论,人才测评技术系统,技术体系,人才测评技术体系,人才测评概论,人才测评常用方法,心理测验（Psychological Tests) 无领导小组讨论（Leaderless Group Discussion） 文件筐测验(In-Basket) 结构化面试（Structured Interv
30、iew） 团队游戏(Team Game) 角色扮演(Role Play) 演讲（Presentation) 投射测验（Projective Test),人才测评概论,标准化测验技术,“标准化测验”是指 测试内容、测试过程、分数评定和分数解释等都按统一规定的标准进行的测验(或考试)。标准化测验的思想来源于心理学实验中的误差控制思想，心理测验都是按照严格的标准程序制做的，而现代的标准化考试也是在心理测验的基础上发展而成的。 现代人才测评中标准化测验可以分为以下十类。即基本潜能测验、个性品质测验、核心能力测验、动机态度测验、职业倾向测验、心理健康测验、办公技能测验、专业能力测验、投射测验、专长能力测
31、验等 标准化测验通常采用纸笔作答或人机测试方式进行，当测试人数众多时，可以集中施测，具有效率高、客观性和公平性强的特点。,人才测评概论,结构化面试,结构化面试的评价效度可提高到0.4以上 以结构化面试为核心技术，收集被评价运用行为事件访谈（BEI）的技巧，者在岗位上经历过的具有代表性的典型或设计一些关键行为事件，分析被评价者在事件中与工作绩效直接关联的具体行为和心理活动，从而对某些素质能力作出评价 大多数能力素质指标都可以用专家面谈技术予以评估 该技术适用于中高层岗位的人员,人才测评概论,无领导小组讨论,无领导小组讨论（LGD）是模拟工作会议的方式来测评管理者的能力 通常由（5-8）被评价者集
32、中起来组成小组，要求他们就某一问题开展不指定角色的自由讨论，4-6位评委通过对被评价者在讨论中的言语及非言语行为的观察作出评价 主要评价表达能力、沟通能力、分析判断能力、决策能力、团队领导、组织协调能力、人际影响力等指标 通常而言，一个高度结构化的LGD讨论需用时60-100分钟。 适用于中高层管理人员,人才测评概论,文件筐测验,给每位被评价者提供一个模拟的组织情境，并要求其扮演该组织中某一重要角色，要求被评价者在90分钟内按照要求处理8-10份文件，文件内容涉及到企业经营管理的各个方面，对每份文件都需给出书面处理意见及理由。主要用来评价统筹规划能力、授权控制能力、协调能力、创新能力、战略决策
33、能力、分析判断能力、资源配置能力、角色适应能力、书面表达能力等适用于中高层管理者,人才测评概论,角色扮演,是一种情景模拟测评法。通常的做法是选取和测评对象的工作相关的一个人际或工作情境，由一名角色扮演者饰演测评对象的客户、上级、同事、下属等等。 通过观察测评对象在模拟情境中的行为表现，我们可以评价角色把握能力、人际关系的处理技巧、团队辅导能力、情绪控制、应变能力、客户导向、培养下属和管理上级等等。 通常一个结构化的角色扮演需要30-40分钟的时间。 适用于较各层级的管理者,人才测评概论,演讲答辩,演讲通常分为两类。 在第一类演讲中，使用的材料以及考察内容和书面案例分析完全一样。不同的是，演讲中
34、要求测评对象将其分析的结果或计划口头表述出来。 在测评对象口述完毕后，测评师会不断质疑其观点，测评对象则通过表述和捍卫其观点来进一步展现自己的沟通能力、言语理解、说服感召等资质。 此类演讲是对书面案例分析的扩充，增加了对测评对象言语理解、说服感召、应变能力等方面的考核。 在第二类演讲中，测评对象根据事先拟好的题目，对观众（员工、同事或上级）进行即兴演讲。 适用于考核测评对象的沟通能力、战略思维、说服感召等资质。,人才测评概论,360度评估反馈技术,从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对被评价者员工进行综合反馈评价的方法 在国外企业得到了广泛的应用并取得了一定的效果。 通过360度评估，被
35、评价者可以获得多角度的评价意见，较全面地了解自己的能力素质特点，调整自己的自我知觉，从而提高其自我管理效能 360度评估技术适宜于胜任力模型的所有能力指标，但统计分析较为复杂，需要较高的管理基础,人才测评概论,人才测评的实际应用,人才测评概论,管理者素质模型,招聘甄选机制 人才选拔机制,系统的培训课程体系 教练式跟踪辅导系统,绩效考核 能力考核,个性化培养方式 双赢的职业生涯发展,人才测评的应用领域,人才测评概论,人才测评的应用领域,人才测评概论,外部人才招聘建立科学、高效的人才选拔系统 内部人才晋升创造客观、公平的人才竞争环境 校招“海选”人才怎样实现精准、高效的规模化筛选 后备人才选拔如何
36、打破“绩而优则官”的魔咒 提高培训效果缺什么就补什么，让培训资源不浪费,人才类别与测评内容对应表,科学 客观 权威 公正,人才测评概论,测评方法与测评内容对应表,科学 客观 权威 公正,人才测评概论,人才测评工具与人才素质测评内容对应表,任用决策建议,能不能,领导力、领导艺术发展潜力,通用管理技能、管理经验 行业经验、专业经验知识,基本潜能：学习、分析判断、人际沟通、创新思维等,性格、管理风格等与岗位及组织文化的匹配度,价值观、动力适配性、职业倾向,意愿和背景情况,合不合,愿不愿,人才测评概论,人才招聘基本流程,人才测评概论,招聘测评基本流程,10,4,2,1,人才测评概论,人才测评的现状及发
37、展趋势,基于胜任力的人力资源管理,标准化产品服务 咨询项目式服务 顾问式服务,服务模式,人才测评概论,人才测评现状及发展趋势,人才测评服务发展趋势,人员数量少，从业人员年轻化 专业测评顾问紧缺 领军人才奇缺,人才测评从业人员现状,人才测评概论,外包服务 个性化服务 在线服务 整合服务,人才测评服务发展趋势,人才测评概论,人才测评现状及发展趋势,价值理念问题 知识产权问题 行业规范问题,中国人才测评发展中需要注意的几个问题,人才测评概论,人才测评现状及发展趋势,人才测评师的职业道德与行规行约,人才测评概论,测评师的职业道德,1.人才测评师应知道自己承担的重大社会责任，对待测评工作须持有科学、严肃
38、、谨慎、谦虚的态度。 2.人才测评师应自觉遵守国家的各项法令与法规，遵守人才测评工具管理条例。 3.人才测评师在介绍测评的效能与结果时，必须提供真实和准确的信息，避免感情用事、虚假的断言和曲解。 4.人才测评师应尊重被测者的人格，对测量中获得的个人信息要加以保密，除非对个人或社会可能造成危害的情况，才能告知有关方面。 5.人才测评师应保证以专业的要求和社会的需求来使用心理测验，不得滥用和单纯追求经济效益。,人才测评概论,6.维护测评工具的有效性，凡规定不宜公开的测评工具内容、器材、评分标准以及常模等，均应保密。 7.人才测评师应以正确的方式将所测结果告知被测者或有关人员，并提供有益的帮助和建议
39、。在一般情况下，只告诉测验的解释，不要告诉测验的具体分数。 8.人才测评师及测评机构之间在业务交流中，应以诚相待，互相学习，团结协作。 9.在编制、修订或出售、使用测评工具时，应考虑到可能带来的利益冲突，避免有损于人才测评工作的健康发展。,测评师的职业道德,人才测评概论,人才测评行规行约,第一条：为规范和完善人才测评活动，促进人才测评行业的发展，全面提高人才测评的服务质量，根据国家法律、法规、行业协会章程，制定本行约行规。 第二条：本行约行规所称的人才测评是指根据一定目的，综合运用定量与定性的多种方法，对人才的德、智、能、绩、勤、体等进行客观、准确评价的一种社会活动。 第三条：本行约行规为上海
40、人才服务行业协会推荐，作为本市人才测评业内的行规行约。本行约行规报送协会的政府主管部门备案。根据本行约行规将基本规则提请政府行政主管部门制订相应的规范性文件，作为人才测评服务企业的认定标准及管理办法。 第四条：人才测评服务机构必须遵守国家法律、法规，严格执行国家有关政策规定，维护国家安全和社会经济的稳定与发展。 第五条：人才测评服务机构必须维护社会公共利益和行业公共利益。遵循依法、诚信、公平、文明的经营原则，努力提高人才测评的工作技能和水平，认真提供程序规范、价格合理、符合需求的服务。,人才测评概论,第六条：人才测评机构在进行经营活动时，应当严格遵守法律法规，自戒自律，自觉约束经营和管理行为，
41、维护行业内公平竞争的市场环境。不得采取以下不正当竞争或违规行为： 1通过媒体、广告或其他方式对人才测评进行虚假宣传，或捏造、散布虚假信息，损害、贬低业内其他企业的形象、商誉； 2采取竞相压价、转借资质等手段，谋取不正当的利益或市场份额，干扰、破坏其他人才测评服务机构的合法市场活动； 3利用在业内的强势地位，强制参训人员或客户接受其产品和服务，或强制其他业内企业经营其产品； 4在开展竞标服务和与其他人才测评服务机构合作时，与客户互相串通、暗箱操作，欺诈或排挤其他竞争对手； 5其他社会或行业内公认的不公平、不透明、不公正的手段； 6经营工商注册范围以外的业务； 7有损人才测评行业形象的行为； 8其
42、他违反法律、法规及监管部门相关文件的行为。,人才测评行规行约,人才测评概论,第七条：人才测评服务机构应当与服务对象签订服务协议，并按照协议执行。 第八条：人才测评服务是一项专业性很强的人力资源服务，为保证测评服务的科学性、客观性、公平性和权威性，人才测评服务机构应自觉遵守以下规则： 1实施人才测评服务的机构应该到人才服务行业协会进行注册，行业协会将定期向社会公布人才测评服务机构名录。 2人才测评服务机构应坚持科学测评观，反对伪科学、迷信和巫术，在测评服务过程中不得采用不公平或具有歧视性的测评内容或方法。 3人才测评服务机构的专业人员应该具备相关专业的教育背景和从业经验或经过人才测评理论与实务的
43、专业培训，并获得本行业协会认可的合格资质。,人才测评行规行约,人才测评概论,4会员机构或个人所开发、引进、修订、使用与推广的测评工具和产品（如心理测验），应当到行业协会进行登记。行业协会将聘请专家对测评工具进行鉴定，确认其科学性和有效性。5为保证测评工具与技术的科学性与使用价值，标准化测评工具的内容、技术诀窍和器材等不得在各类非专业媒体上公开发表和传播。6人才测评专业工作者应尊重被测评者的人格和保护个人隐私权，对测量中获得的个人信息要加以保密，并依据相关法律法规对测评者的个人信息及测评结果进行管理。,人才测评行规行约,人才测评概论,第九条 人才测评服务机构应当与监管部门积极配合、通力合作，保证
44、行业监管工作的顺利展开。 第十条 人才测评服务机构应按国家有关部门对人才测评服务行业的要求配置工作人员，抓好本机构从业人员的业务培训和素质教育。 第十一条 人才测评服务机构的从业人员应了解人才测评服务的相关政策法规，熟悉业务流程。避免过失责任投诉和发生违法、违规行为。 第十二条 人才测评服务机构有义务大力宣传本行约行规。教育机构员工按照本行约行规从事经营活动，并在机构内部建立相应的规章制度，保证本行约行规的实施。 第十三条 协会另外制定行业标准，定期对遵守法律、法规和本行约行规的人才测评服务机构予以评比和表彰。 第十四条：协会秘书处为对外服务和接受公众监督的窗口。客户因人才测评服务机构违反本行
45、约行规受到损害时，可向秘书处投诉，由协会协调解决。协商不成的可按照国家有关法律法规提起诉讼。 第十五条：本行约行规在实践过程中的修改、实施、监督、检查和解释，由上海人才服务行业协会负责。 第十六条：本行约行规自2007年5月10日起正式试行。,人才测评行规行约,人才测评概论,感谢观赏,帮助一流组织实现真正的人才竞争优势！,人才测评师实战训练营 (BEI)2010-04 中国北京,面试的目标与考官的角色 传统面试的不足 行为面试的理论基础及操作技术 有效面试的相关技巧 面试中的误差与控制,传统面试的特点通常情况下，面试围绕着一些理论性和意愿性题目进行。,理论性问题： “请问KPI的含义是什么？如
46、何分解KPI？” “请问军委五句话的总要求是什么？”点评：候选人只要阅读过这方面的资料，就能够给出很令人满意的回答。但是，理论性问题不能够测察解决问题的实际能力。,意愿性问题： “你对于长期出差怎么看？” “部队生活很苦，你是否有吃苦的准备？” 点评： 候选人为获得好感，会向令人满意的方向回答，尽管这可能不是其本意。,改变传统面试效果的两大法宝：,结构化 行为化,结构化面试是对整个面试实施、提问、内容、方式、时间、评分标准等过程因素都进行严格的规定。面试前经过相当完整的设计，主考官不能随意变动。它具有内容确定，程序严谨、评分统一，形式活而不乱等特点。,以下内容标准化： 测评指标 实施程序 评委
47、组成 评价标准 面试问题,结构化面试,提高结构化面试效度的途径BEI,采用行为事件访谈法 Behavioral Event Interviewing (BEI),以BEI为基础的半结构化面试,假设：类似情境中个体的行为具有一致性：过去的行为可以预测将来的行为； 内容：集中于应聘者实际做过什么、怎么做、结果怎么样； 目的：通过对应聘者过去行为的全方位了解，预测其相关素质能力及其是否能胜任目标岗位。,面试内容集中关注测评对象过去的行为表现，对面试所涉及的内容、评分标准和方法、评委组成和分数合成统计等方面进行系统的结构化设计，但评委可根据测评对象的回答和面试的实际情况对面试问题作适度的调整和改变。,
48、考官在面谈过程中，要尽量收集应聘者在从前工作中曾做出的行为的资料，来协助估计他未来的工作表现。 被评价者必须在回答中描述过去的行为，而非感觉、情绪、想像、判断、猜测或意见。,面试过程中主考官的任务：,以BEI为核心的半结构化面试的特点：,减少对应聘者工作经验的误解：面试官只须收集并确认应聘者过往的行为表现，而非从心理角度揣测他的行为。 减少主观判断对评价的影响：对应聘者的评价基于其行为表现，而非评委个人的主观感受或直觉。 避免应聘者提供含糊空泛的资料：利用BEI中的追问，应聘者将难以隐瞒过往的事实，所提供的资料具体且实在。,STARs原则： Past Behavior is the safes
49、t predictor of future behavior. 收集应聘者过去的STARs,Situation：情形Task（Target）:任务/目标Action：行动Result：结果,S/T,A,R,STARs原则： 通常，应聘者求职材料上写的都是一些结果，描述自己做过什么，成绩怎样，比较简单和宽泛。而我们面试官（评价者）则需要了解应聘者（被评价者）如何做出这样的业绩，做出这样的业绩都使用了一些什么样的方法，采取了什么样的手段。,2019年3月8日7时50分,STARs原则： 通过这些过程，我们可以全面了解该应聘者的知识、经验、技能的掌握程度以及他的行为风格、性格特点等与工作有关的方面。STAR原则能帮我们解决上述问题。,这样，通过STAR式发问的四个步骤，一步步将应聘者的陈述引向深入，一步步挖掘出应聘者潜在的信息，为组织更好的决策提供正确和全面的参考，既是对组织负责（招聘到合适的人才），也是对应聘者负责（帮助他尽可能地展现自我，推销自我），获得一个双赢局面。,
