1、,绩效管理体系与人力资源管理体系,规划计划,人力资源规划系统,招聘（选人）,进入（用人）,培训（育人）,愿景使命,战略,目标体系,绩效控制,考核 评价,价值分配,调配、晋升 （留人）,考试认证,考核 制度,职位 说明书,薪酬 制度,职业发 展计划,任职资格 等级制度,任职资 格标准,KPI 指标,课程 设置,职业化行为评价系统,薪酬分配系统,考核评价系统,培训开发系统,培训 制度,绩效管理与人力资源管理系统,1.绩效管理系统是人力资源管理系统的子系统 2.工作分析是绩效指标设定的基础 3.绩效管理为员工培训提供依据 4.绩效管理为人员配置提供依据 5.绩效管理是薪酬调整的依据 （1）全面调整工
2、资时，HR部门对员工的绩效进行全面考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。 （2）日常工作中，定期考评，以确定奖金额。,第二篇 绩效考核体系,第一讲 绩效管理的基本流程 第二讲 制定绩效计划 第三讲 效沟通 第四讲 绩效考核与评价 第五讲 绩效反馈,第一讲 绩效管理的基本流程,1.绩效计划与指标体系构建管理者和员工共同投入与参与根据计划构建指标体系，使员工了解企业目前经营的重点为员工日后工作提供指引。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。,2.绩效管理的过程控制,绩效形成过程中，管理者要对被评估者
3、的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。 绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。,3.绩效考核与评价,工作绩效考核分月考核、季考核、半年考核和年度考核。 工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。 绩效合同包括工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。 绩效考核包括结果考核与行为评估。,4.绩效反馈与面谈,通过绩效反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。
4、,5.绩效考核结果的应用,（1）制订绩效改进计划 （2）组织培训 （3）薪酬奖金的分配 （4）职务调整 （5）员工职业发展开发 （6）人力资源规划 （7）正确处理内部员工关系。,第二讲 绩效计划的制定与实施,1.概述绩效计划的目的和内容 2.绩效计划的制定者 3.绩效计划的内容 4.绩效计划沟通内容 5.案例练习 6.设计绩效计划的步骤 7.制定绩效计划的原则 8.制定绩效计划的要素 9.制定绩效计划的重要性,1.概述绩效计划的目的和内容,绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。 绩效计划是关于工作目标和工作标准的契约，是绩效双方在充分沟通的基础上就绩效目标和绩效标准达成的
5、一致认识，是对企业战略目标的细化和分解 绩效计划的功能是支持和监控企业战略目标的实现。 绩效计划的主要目的是让组织中不同层次的人员对组织的目标达成一致的见解。,2.绩效计划的制定者,人力资源部监督和协调 职能部门的经理人员参与绩效计划的目标制定 员工提升绩效计划的满意度 上层管理者支持,3.绩效计划的内容,绩效计划的内容也可称为绩效目标契约包括的具体内容有： 1.员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标 2.员工应该如何完成这些职责 3.达到目标的结果 4.从哪些方面采用怎样的标准判断员工是否取得成功。 5.工作目标和结果的重要性如何 6.从何处获得关于员工工作结果的信息,7.员工的各项工作目标
6、的权重如何？ 8.员工完成工作时拥有的权力和资源 9.员工达到目标过程中可能遇到的困难和障碍 10.经理人员会为员工提供哪些支持和帮助 11.绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通 12.员工工作的好坏对部门和公司有什么影响 员工是否需要学习新技能以确保完成任务,4.绩效计划沟通内容,制定绩效计划时管理者的责任向被管理者说明组织整体的目标 我们所处业务单元的目标 对被管理者的期望 对被管理者制定的工作标准及其完成期限 被管理者在开展工作的过程中有和权限和资源,被管理者应该向管理者表达的是 自己对工作目标和如何完成工作的认识 工作中可能会遇到的困难与问题 需要组织给予的支持与帮助,美的集团销售
7、员的绩效计划,美的集团销售员的个人目标 1.实现2010年100万元的销售目标 2.为顾客提供最优质的服务，提高顾客满意度 3.完善已有销售渠道，积极拓展新的销售渠道 4.积极参加技能培训班，提高自身能力水平,5.绩效计划案例练习,美的集团销售员的KPI,业绩,能力,态度,协作性、出勤率、主动性、责任心、纪律性,沟通能力、口头表达能力、营销技能、创新能力、分析判断能力、应变能力、市场开拓能力,市场份额陌生拜访的客户数量、新客户的开发数量、老客户的流失数量,销量的增长率、回款率的高低、 销售费用控制、顾客满意度,某企业生产部人员季度绩效目标计划表,6.设计绩效计划的步骤,（1）准备阶段 组织战略
8、目标和发展规划 年度企业经营计划 业务单元的工作计划 团队计划 个人的职责描述 员工上一个绩效周期的绩效考核结果,（2）绩效计划沟通阶段,营造良好的沟通环境 沟通原则 沟通的过程 沟通结束,沟通双方保持平等关系 企业管理人员要多听取员工的建议 企业管理人员应围绕i业的整体目标进行总结分析，指导员工在相互协调配合中实现个人目标。 鼓励员工做决定，和员工一起实现个人目标。,沟通过程,回顾相关信息 明确企业关键的绩效指标 管理者与员工进行讨论,沟通结束,绩效计划不可能一次沟通就能完成，留有充分时间让员工自己发现考核点，进行二次沟通。 初步形成绩效计划,（3）确认绩效计划的效果阶段,员工的个人工作目标
9、与组织整体目标的结合程度 管理人员与员工对员工工作目标达成的共识 管理者明确实施过程中能够提供的最大可能性的帮助和支持。 建立绩效计划文档，双发签字，文档生效。,7.制定绩效计划的原则,参与原则 系统性原则 限制因素原则 承诺原则 投入原则 灵活性原则 导向变化原则,8.制定绩效计划的要素,传达组织、 团队计划,工作重 新设计,选择实施 方案,制定员工 绩效目标,制定和完善 职业生涯计划,传达组织、团队计划,制定组织、团队计划由上而下由下而上 传达组织、团队计划 取得员工的认同,选择实施方案,遵循三个规范 以目标为导向灵活性可操作性,9.制定绩效计划的重要性,保证组织、团队计划的贯彻实施 有利
10、于组织目标和员工个人发展目标相结合 为员工提供努力的方向和目标 便于员工发现自身优劣势 有利于员工采取适当的工作方法和途径 有利于管理者对下属工作给予恰当的引导和支持 有利于优化企业资源配置 提供对员工进行绩效考核和培训的依据,A公司绩效经理的烦恼,作为家电行业的领导厂家之一，A公司长期依靠对产品质量、销售（包括广告）和生产的投入取得成功，随着竞争的加剧，近年来新产品研发上的投入也不断加大，构建了一定规模的研发队伍，并引入经过不同行业验证的IPD研发模式。但是，在绩效管理上，A公司还是继续采纳以前的模式,每年的年底和次年的年初，都是公司绩效经理石先生最紧张和头疼的时期，总经理将绩效管理工作完全
11、授权给人力资源部下属的绩效管理科。在2-3个月时间内，石先生要根据总经理对下年度总体目标的指示，经过自己的理解，将公司目标分解为市场体系、研发体系、生产体系、财经体系等等分目标，并要和这些体系的主管副总、各个职能部门经理分别进行一对一沟通，达成一致，最后总经理拍板。在各大主要体系的绩效目标制定中，市场、生产和财经体系相对容易研发是最难的。,为了达成公司目标（公司目标没有书面文件，有时候也不是太明确）哪些指标是最重要的？哪些是次要的？各占多少权重？指标值设定多少才合适？跨部门的目标如何处理？研发体系很多东西很难量化，如何设定目标？很多部门对石先生提出的指标有异议，甚至以人力资源部门不懂业务为由拒
12、绝接受。,这些都是整天萦绕在石先生脑子中的问题。虽然，这几年石先生花了不少时间来了解各个部门的业务，包括产品和技术、IPD研发管理体系、市场营销、供应链等业务知识，但还是被各个部门主管认为是外行。绩效目标的达成率影响部门的考评，并直接和各个部门的工资、奖金挂钩，所以各个副总和部门经理对选取什么指标以及目标值设定都非常重视，都从自己部门的角度出发对指标的合理性进行“可行性研究”，尽量避免设定过高的绩效目标导致本部门最终的绩效考核分数不高。,但是，这些指标最终要石先生来综合衡量，以便和公司最终目标一致，虽然总经理有一些指示，但都是零散和不系统的，指标全靠石先生和各部门的“诸侯”经讨价还价确定，有时
13、候明明知道研发部门避重就轻地选择一些好量化、容易达成的指标，比如“出勤率”、“客户问题解决率”“新产品开发周期”等，而将一些指标已不好衡量、难以量化、不确定性程度太高为由推卸掉，比如“关键技术掌握程度”、“员工能力培养”、“产品领先度”“新产品竞争力”等，但苦于自己专业知识不足，拿不出足够的理由来反驳。,还好，绩效目标终于定下来。对于这份自己都不太满意的计划，各个副总、部门经理总算没有意见。总经理公务缠身，没有太多时间参与绩效计划的制定，在各副总和各部门都达成一致情况下，大笔一挥签字同意，由人力资源部门下达给各部门执行。各个部门再根据同样的方法往下传递。各大部门都有自己的行政管理办，他们会用各
14、自的方法搞定，和公司绩效管理部门的关系不大。,每到季度考核和年度考核，石先生的工作是采集各种绩效数据，计算出各大系统和部门的绩效考核结果，和目标对比打分。通常情况下，各个部门都能达到目标，相应地每年的工资和奖金都稳步增长。一切都表明，绩效管理制度似乎运行不错，指标完成率在90%-110%之间，并且每年的计划准确率都在提高。一些目标，比如技术积累、新产品竞争力、竞争地位等“软性目标”，反倒感觉和竞争对手的差距越来越大。,A公司绩效计划制定过程中的问题分析,1.公司总体绩效目标不明确。 2.总经理和各级业务/部门主管绩效管理意识不足，没有将绩效管理工作当成最重要的日常工作之一。 3.总经理的不适当
15、授权，导致缺少上下级之间的目标充分沟通环节。在A公司的实践中，事实上是石先生在承担上下级沟通的角色，而这些工作应当总经理直接承担。,4.各部门绩效目标的制定没有以公司目标为导向。绩效管理的最终目的是要达成公司目标，各个部门绩效计划应当以公司目标为出发点，并和各个部门的日常经营活动相结合。 5.绩效管理部门工作重点和职责错位。在A公司的绩效管理实践中，人力资源部门成了绩效管理的主角，并一定程度上承担了监督和控制的职能。虽然总经理给予部分授权，但这些权限和总经理、副总和部门经理是相互重叠和冲突的，在这样的责权分配过程中，因为信息的不对称（HR部门对业务不精通），各个部门有追求部门利益最大化的冲动，
16、最终导致石先生成为部门之间利益冲突的焦点。,6.跨部门绩效指标无法落实到具体部门。在绩效计划制定过程中，石先生和各个部门是单独沟通的，他没有足够的权威来召集跨部门进行协调解决部门之间的冲突。各个部门在寻求部门利益最大化过程中，忽略了公司目标，这样对于需要各个部门共同承担的指标，势必相互推诿，以“这个指标不是我能决定的”为由拒绝承担。 7.A公司在组织上强调“部门负责制”，各部门均拥有强大的行政管理体系，导致绩效计划在各个部门有各自不同的贯彻方式。各个部门在绩效计划分解过程中“八仙过海，各显神通”，最终导致公司整体绩效计划体系紊乱。,8.绩效考核以来绩效计划而考核结果和薪酬直接挂钩，导致各部门从
17、自身利益角度出发倾向于制定对自己有利的目标。这样，在日常工作中，和目标不直接相关的工作自然就变得相对不重要了。在这个工程中总经理缺位，导致不能量化或很难量化的很多战略性工作无法进入绩效体系，各个部门的绩效计划不支撑公司的绩效目标。 绩效计划的制定是绩效管理的首要环节，也是绩效管理的核心，这个环节工作质量决定了整个公司的工作是否围绕公司目标进行。这个过程如果没有做好，后面的绩效辅导、绩效考核和结果应用三个环节就会失去方向，最终会导致整个绩效管理工作的失败。,第三讲 绩效沟通与绩效信息的收集和分析,1.绩效沟通的目的 2.绩效沟通的内容 3.绩效沟通的方式 4.绩效信息的收集和分析,1.绩效沟通的
18、目的,保持工作过程的动态性，保持其柔性和敏感性，及时调整目标和工作任务 为管理者与员工提供信息，及时调整绩效计划。,2.绩效沟通的内容,出发点：管理者为了完成职责需要得到什么信息，员工为了完成工作任务，需要从管理者处获取什么信息。,内容： （1）工作开展的情况 （2）哪些地方做得好 （3）哪些地方需要纠正或改善 （4）员工的工作积极性 （5）如果偏离工作目标，需采取的纠正措施 （6）为员工提供的支持 （7）外界发生的新变化 （8）如果需要改变目标，如何进行调整,3.沟通的渠道与工具,建立畅通的正是沟通渠道 （1）增加沟通渠道的透明度，减少小道消息 （2）明确个人与组织的关系 （3）渠道路线要简
19、洁。组织结构扁平化有助于有效沟通。 （4）沟通系统要完整 （5）人力资源主管必须能胜任工作,沟通工具 书面报告 定期面谈 小组会议或团队会议 非正式沟通,书面报告的内涵,书面报告是指员工使用文字或图标的形式向管理者报告工作的进展情况，可以是定期的，也可以是不定期的。,书面报告的特点,定期面谈内涵,管理者与员工就某一目的或情况进行一对一的面谈，以达成共识并找到解决方案，又称之为一对一面谈。,定期面谈的特点,注意的问题,通过定期面谈（一对一面谈）明确组织的目标和方向 鼓励员工谈自己的想法和做法 及时纠正无效的行为和想法 让员工认识到人力资源主管的角色支持者和问题解决者,有效的“一对一沟通”的组织,
20、准备面谈 进行面谈 作为约见人,准备面谈,制定目标寻找双方都能接受的折衷方案 做好准备搜集相关资料 主持面谈掌握谈话主动权 追踪查核了解当事人时候情况，确定后续约谈的必要性,确保沟通的时间 不能涉及个人隐私 明确面谈目的 简短扼要地切入话题 讲究技巧 注意倾听 善于观察、把握肢体语言 和当事者共同拟定出一套可行的解决方案。,进行面谈,明确面谈目的和重点 为员工提供与工作相关的信息 把具体的工作任务和标准作为面谈重点。 及时解决问题 不要留下任何问题 提出结论和解决方案,约见人角色把握,把握角色 尽量了解被约见人 保持友善 同意被约见人的意见 明确面谈主题 控制面谈方向,创造沟通氛围合理布置场所
21、，使对方感觉适合和安全 在会谈地点不应有制造紧张的物品 创造和保持安全气氛 提出或转换问题要适时 诱导被约见人发言 把握听的艺术 学会做记录,团队会议的特点,会议沟通的功能,是修正、更新或补充组织所具有要素的场所。 帮助员工理解组织目标 会议出席者将为其制定的决策或追求的目标承担义务。 是团队或群体实际存在并作为群体工作的重要场合 会议也是一个地位的竞技场，是成员获得机会、明确相互立场的唯一时间，特别是新的领导者或首脑的人组成时。,有效的会议沟通的组织,1.会议沟通的原则 注意会议的主题和频率，针对不同的员工召开不同的会议 合理安排时间，以不影响正常工作为宜 讨论共性问题，不宜针对个人 鼓励员
22、工自己组织有关会议，邀请相关人员列席会议。 运用沟通的技巧形成开发的沟通氛围,2.充分的准备,确定会议目标 准备议程 确定出席人数 会场安排 制定会议规则,准备议程,准备议程表 议题安排先主后次 将关键议题安排在会议前半部分 将争议大的议题安排在前，容易达成一致的议题排在最后 分清议题重要性 会议时间不宜超过两小时 议程表上注明会议起止时间、议案讨论顺序 ,控制会议规模 全员参与或代表参会 分析议程，有针对性地不分参加,会场安排,根据开会目的、性质选择场地 座位安排，避免对面坐，减少对立、冲突与争吵，淡化级别划分。,制定会议规则,建立共同遵循的会议行为标准 包括： 有备而来、按时出席、遵循议程
23、 不要心不在焉 对别人要表现出礼貌和尊重 稍作休息马上回来 别人发言时不要插嘴 不要无休止地喋喋不休,3.有效控制会议进展,会议主持人的职责：引导、激励和控制 以群体为中心，不可过分独断而以自我为中心；有愉快而诚恳的态度，机智灵活；当一个很好的听众，并要确实了解对方的意思。,保证会议有条不紊，控制讨论的方向与时间节奏。 驾驭会议垄断者，选择恰当的时机打断，将注意力转向其他人。 打破沉默的人，缺乏自信的沉默与敌意的沉默。 提防压制建议的反应,4.做好会议总结,最好做书面会议总结或会议记录。,非正式沟通,开门政策 电话沟通：发布指令、联络感情 走动式管理管理者在员工工作期间经常到员工座位附近走动，
24、与员工进行交流，或解决员工提出的问题。,沟通的技巧,发问 倾听 心理辅导,沟通案例一：,经理人：你知道一般员工的平均缺勤天数是多少吗？ 员工：可能是一年12天吧。 经理人：没错，那你知道经理人的平均缺勤天数是多少吗？ 员工：不知道。 经理人：猜猜看吧 员工：少很多吗？ 经理人：答对了。一年不超过5天，现在我想知道，你希望以后有升迁的机会吗？ 员工：当然。,经理人：你认为上级主管在衡量是否升迁一个人时，他们会考虑哪些事？ 员工：工作绩效 经理人：对，还有呢？ 员工:可靠度 经理人：没错。你知道经理人如何衡量一个员工的可靠度吗？ 员工:不知道，不过我想你已经提到了一些了，出勤状况应该是其中的一个因
25、素吧。,经理人：对。这有很大的关联。我想问你一个问题，假设我现在有一个很好的职缺要从内部员工中挑选，而候选人有两位。如果两个人在其他方面的表现都平分秋色，但是其中一个一年休了12天假，另一个一年休了5天假，你想我会选谁？ 员工：你应该会选那个只休5天的吧。 经理人：你说对了。那现在你觉得一年休910天假，算不算是个问题呢？ 员工：算。,倾听,倾听时，注视对方的眼睛 简要重述听到的内容 理解对方的谈话内容 为对方的谈话作总结 做出积极的反馈 不要打断别人 消除噪音,绩效沟通的障碍与冲突管理,1.绩效沟通的障碍 主观障碍： 按层次传达同一条信息时，受到个人的记忆、思维能力的影响，降低绩效沟通的效率
26、 主管和员工之间缺乏信任 员工的畏惧感 个人的性格、气质、态度、情绪、见解等的差别 沟通中，双方经验水平和知识结构的差距太大 对信息的态度不同使员工忽视对自己不重要的信息，不关心组织目标、管理决策等信息。,客观障碍,机构庞大，中间层次太多，信息失真，缺乏时效性 信息的发送者与接收者空间距离太远，接触机会少 社会文化背景不同、种族不同形成的社会距离也会影响信息沟通。,沟通方式障碍,语言障碍 沟通方式选择不当、原则和方法使用不当,主管：约翰，我想请教你一些有关我们新的质检制度的问题。 约翰：好的，请提出问题吧、 主管：好，我的第一个问题是新旧制度的比较，你认为新制度是否比较好一些？ 约翰：哦，当然
27、，的确是一大改进。 主管：我很高兴听到这句话？但是新的制度的实施，有没有带给你什么困难？ 约翰：恩，只有一点点，不过没什么大麻烦。 主管：其他的人都还满意吧？ 约翰：我想是的。有些人显然有意见，但整个计划还算很健全。 主管：好极了，我很高兴一切进行顺利。多谢你的帮忙，以后有什么事，请随时联系。 约翰：当然，再见。,案例二,2.沟通障碍的消除,运用反馈消除：语言反馈与行动反馈 精确地传达沟通信息。 提高倾听的效果 说话速度150个词汇/分钟，大脑接受词汇1000个/分钟 理性化的情绪沟通 情绪起伏大时，暂停沟通,沟通中的对抗与冲突管理,冲突的利与弊 冲突：两种目标之间的互不相容或相互排斥、相互对
28、立 表现：观点、需要、欲望、利益或要求的不相容引起的激烈争斗 种类：建设性冲突与破坏性冲突 化解冲突 让对方发泄 抓住冲突焦点与核心 求同存异、回避对抗 调节气氛，缓和紧张 冷处理 满足双方的虚荣心,沟通案例,作为部门经理的夏林直接管理者15名员工。当她刚到这个岗位上任的时候，她维持了现有的两种同员工沟通的方法。第一种方法是要求员工每个月填写月度情况报表，并交到她那里。第二种方法就是每个月对每位员工都花10分钟进行面谈，讨论一下他或她的报表。她有着一套同员工保持良好关系的技巧，并做了大量的非正式沟通。 在开始的6个月，这么做管用，但后来部门更忙了。要收回书面报告就像拔牙似的困难，并且每个月总有
29、一半人迟交。不管她怎么诱导和使用权威，报告仍然不能准时交上来。,夏林接着做了一些有意义的事。她开始对她最初的信念，即每件事都应该做成文档并每月都记下来的做法开始思考。同时也开始思考迟交报告的问题和为什么这种报告方法难以起作用的问题，她琢磨“这是不是员工告诉我，他们需要从我这儿得到些什么？” 请同学们替夏林思考她接下来该怎么做才能更好地与员工沟通，来开展自己的工作？,她想出的答案是员工认为这种方法没有用，是浪费时间。然而她还是定期需要一些信息。她决定按下面的方法进行尝试。 夏林取消了每月一次的书面报告和会议。取而代之的是，在喝咖啡时间同员工进行非正式交谈或者通过四处走动看望员工。这也能保证她经常
30、与员工保持接触。,同时，她每周（第一个工作日刚上班时）召开一次简短的全体员工会议，唯一的目的就是指出一些应立即主义的问题。这些会议能帮助他预警一些潜在的问题。后来，她认识到有些问题需要组织中许多同志共同参与处理。为此，她一般还在每两个月的月末安排一次全体员工会议。 新办法的效果是明显的。它消除了大量的文字工作。当夏林做文档时，比如某方面的成绩或某个问题，他就做一些记录。通过多种方法合用，并通过显示她是在同员工一起共同努力地工作，她创造出这样的好局面。当她需要信息时，她能更好地得到更好的信息，而且减少了不必要的工作。,数据收集、观察和做文档,1.进行数据收集、观察和做文档的原因 （1）提供一份连
31、续的以事实为根据的有关员工绩效的正反两个方面的记录，以便决策时使用。 （2）尽早发现潜在问题，帮助员工改进工作 （3）发现员工的长处，以进一步培养和使用 （4）对工作出色的员工加以表扬，提高员工的积极性 （5）收集解决问题所需的充足的、准确的信息 （6）记录有关绩效的详情和沟通情况，以便在进行纪律处分和处理潜在的法律诉讼或纠纷时使用,2.收集和记录的内容,取决于组织的目标 与绩效管理有关的信息： （1）确定绩效好坏的事实依据产品数量、废品率、客户不满的情况和客户表扬的情况 （2）找出绩效问题的原因 （3）查明那些绩效突出情况背后的原因 （4）为确定员工是否达到他们的工作目标和标准提供证据。,获
32、取信息的渠道 直接的客户 总经理 员工 直接上司 供应商 相关联的其他部门的经理和员工,文档处理 （1）目标与标准达到的情况 （2）员工因工作或其他行为受到表扬和批评的情况 （3）证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据 （4）对找到问题原因有帮助的其他数据 （5）同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还应让员工签字。 （6）关键事件数据,3.与绩效相关的文档存放,辩论题： 假设你有数据表明一位员工的生产量在不断下降。你想尽可能阻止这种趋势，如果你已经记录了这些信息并记录了同员工会谈的结果，你是否会将这些材料送到个人永久档案里去？,取决于问题的严重性、公司档案管理政策、上司个人的容忍度及通员
33、工发展长期友好关系的需要。,数据收集提示,收集数据是整个部门的职责 有目的地收集数据 对数据进行简单和适当地归总。 区分观察的结果和推测的结果 抽取样本收集数据,第一节 绩效反馈概述 一、 牢骚效应 二、绩效反馈概述 三、对错误的行为进行反馈 四、对正确的行为进行反馈 第二节 绩效反馈面谈,第四讲 绩效反馈,一、牢骚效应,牢骚效应：凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里的公司要成功得多。 牢骚效应的由来：牢骚效应来源于美国哈佛大学心理学系组织的一次有价值的实验。在芝加哥郊外，有一家制造电话交换机的工厂。在这个工厂中，各种生活和娱乐设施都很完全，
34、社会保险、养老金等等其他方面做得也相当不错。,但是让厂长感到困惑的是，工人们的生产积极性却并不高，产品销售也是成绩平平。为找出原因，他向哈佛大学心理学系发出了求助申请。哈佛大学心理学系在梅约教授的带领下，排除一个专家组对这件事展开了调差研究。经调查发现，厂家原来假定的对工厂生产效率会起极大作用的照明条件、休息时间以及薪水的高低与工作效率的相关性很小，而工厂内自由宽容的群体氛围、公认的工作情绪、责任感与工作效率的相关程度却较大。,在他们进行的一系列实验研究中，有一个“谈话试验”。具体做法就是专家们找工人个别谈话，而且规定在谈话的过程中，专家要耐心倾听工人们对长方的各种意见和不满，并做详细记录。与
35、此同时，专家对工人的不满意见不准反驳和训斥。这一实验研究的周期是两年。在这两年多的时间里，研究人员前前后后与工人谈话的总数达到了两万余人次。,结果他们发现：这两年以来，工厂的产量大幅度提高了。经过研究，他们给出了原因：在这家工厂，长期以来工人对他的各个方面就有诸多不满，但无处发泄。“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来了，从而，感到心情舒畅，所以工作干劲高涨。这就是牢骚效应。由于这家工厂的名字叫霍桑，人们又将这种现象称为“霍桑效应”。,他告诉我们：人有各种各样的愿望，但真正能达成的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，千万不要压制，而是要让它们发泄出来，这对人的身心发展和工作效率的
36、提高都是非常有利的。,启示：,企业需要员工之间产生彼此的认同、合作与信任。一起工作的人，可以不在同一间办公室中，但必须同心协力，才会形成有效运转的机构。而人与人之间的隔阂、猜忌、怀疑与冲突，不仅会阻碍个人能力的充分发挥，更损害了团体绩效的产生。要避免这些，就要建立一个有效的沟通渠道，激励员工的工作热情，了解他们的需要与情感，并加以有效地疏导和牵引。这样，才可能达到企业利润的最大化。,1. 绩效反馈的意义 绩效评价是一种手段； 绩效考核是使员工了解业绩目标与企业之间的关系，反馈评价信息，促进员工的发展； 绩效沟通是为了帮助员工执行企业任务时认识和利用自身全部潜能来提高工作业绩； 绩效反馈是使员工
37、意识到自身的长处与缺点，并清楚如何提高自己技能和素质时。,二、绩效反馈概述,2.绩效反馈的定义,通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。,3.绩效反馈的目的,让员工了解自己在本绩效周期内的业绩、行为态度，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法； 双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划 管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。,4.绩效反馈方式,团队反馈，是指一个人给大家反馈。 一对一反馈，则是一个人给另一个人进行反馈。,5 绩效反馈的原则,经常性原则绩效反馈
38、应当是经常性的，而不应当是一年一次。管理者一旦意识到员工在绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它；绩效反馈过程有效性的一个重要决定因素是员工对于评价结果基本认同。 对事不对人原则在绩效反馈面谈中双方应该讨论和评估的是工作行为和工作绩效，也就是工作中的一些事实表现，而不是讨论员T个性特点。,多问少讲原则发号施令的经理很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。遵循20/80法则。换言之，要多提好问题，引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告诉员工应该如何做。 着眼未来的原则任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。,20/80法则,
39、80的时间留给员工，20的时间留给自己，而自己在这20的时间内，可以将80的时间用来发问，20的时间才用来“指导”、“建议”、“发号施令”，因为员工往往比经理更清楚本职工作中存在的问题。,正面引导原则不管员工的绩效考核结果是好是坏，一定要多给员工一些鼓励，至少让员工感觉到：虽然我的绩效考核成绩不理想，但我得到了一个客观认识自己的机会，我找到了应该努力的方向，并且在我前进的过程中会得到主管人员的帮助。总之，要让员工把一种积极向上的态度带到工作中去。制度化原则,6.绩效反馈的重要性,（1）绩效反馈是考核公正的基础绩效考核与被考核者的切身利益息息相关，考核结果的公正性就成为人们关心的焦点。绩效反馈较
40、好地解决考核过程中考核者主观意志导致不公正性。让被考核者成为主动因素，更赋予了其一定权利，使被考核者不但拥有知情权，更有了发言权；通过程序化的绩效申诉，有效降低了考核过程中不公正因素所带来的负面效应，在被考核者与考核者之问找到了结合点、平衡点。对整个绩效管理体系的完善起到了积极作用。,（2）绩效反馈是提高绩效的保证绩效考核结束后。当被考核者接到考核结果通知单时，在很大程度上并不了解考核结果的来由，这时就需要考核者就考核的全过程，特别是被考核者的绩效情况进行详细介绍，指出被考核者的优缺点，特别是考核者还需要对被考核者的绩效提出改进建议。,（3）绩效反馈是增强竞争力的手段任何一个团队都存在两个目标
41、：团队目标和个体目标。个体目标与团队目标一致，能够促进团队的不断进步；反之，就会产生负面影响。在这两者之问，团队目标占主导地位，个体目标属于服从的地位。,7.绩效反馈的内容,（1）通报员工当期绩效考核结果 通过对员工绩效结果的通报，使员工明确其绩效表现在整个组织中的大致位置，激发其改进现在绩效水平的意愿。在沟通这项内容时，主管要关注员工的长处，耐心倾听员工的声音，并在制定员工下一期绩效指标时进行调整。,（2）分析员工绩效差距与确定改进措施 主管都负有协助员工提高其绩效水平的职责。改进措施的可操作性与指导性来源于对绩效差距分析的准确性。主管在对员工进行过程指导时要记录员工的关键行为，按类别整理，
42、分成高绩效行为记录与低绩效行为记录。通过表扬与激励，维持与强化员工的高绩效行为。还要通过对低绩效行为的归纳与总结，准确地界定员工绩效差距。在绩效反馈时反馈给员工，以期得到改进与提高。,（3）沟通协商下一个绩效考评周期的工作任务与目标 绩效反馈既是上一个绩效考评周期的结束，同时也是下一个绩效考评周期的开始。在考核的期初明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一，需要各主管与员工共同制定。在确定绩效指标的时候一定要紧紧围绕关键指标内容，同时考虑员工所处的内外部环境变化.,确定与任务与目标相匹配的资源配置 在明确绩效任务的同时确定相应的资源配置，对主管与员工来说是一个双赢的过程。对于员工，可以得到完成任务
43、所需要的资源。对于主管，可以积累资源消耗的历史数据，分析资源消耗背后可控成本的节约途径，还可以综合有限的资源情况，使有限的资源发挥最大的效用。,8.绩效反馈的目标,1、把绩效评估情况反馈给员工。 2、与员工一起建立关于未来的计划，即确定员工下一步要达到的绩效目标。,9.绩效反馈的特征,具体的而非原则性的。 注重员工的行为表现，而非其人格特质。 替被考评者考虑与设想。考虑面子、难度及干扰因素。 强调被考评者可以努力改善的事情。 尽量寻求共识而非强制性地采取行动。 分享经验与信息，少指导，少命令。 清晰明确的沟通。话要说到明处，一有问题就告知他，保持及时善意的沟通。,第二节 绩效面谈,面谈准备,古
44、语道：不打 无准备的丈,在绩效反馈之前，无论是管理者还是员工均要做好充分的准备，否则很可能出现长时间但是无效率的谈话，或者谈话不会很顺利的进行。,对错误的行为进行反馈的方法,管理者针对员工的错误行为进行反馈的目的，就是通过让员工了解自身存在的问题而引导其纠正错误。 通过建设性的批评对错误的行为进行反馈 建设性的批评是战略性的、维护对方自尊的、互动式的、灵活的、发生在恰当的环境中、以进步为导向、能够传递帮助信息。,对正确的行为进行反馈的方法,管理者在进行正面反馈时应遵循四点原则： 1.用正面的肯定来认同员工的进步； 2.要明确地支出受称赞的行为； 3.当员工的行为有所进步时应给予及时的反馈； 4
45、.正面的反馈中应包含这种行为对团队、部门乃至整个组织的整体效益。,有效的自我反馈机制,自我反馈机制的首要前提就是制定一套员工反馈时使用的绩效标准，然后建立一套机制或办法，使员工能够自觉地根据这一标准对自己的工作情况进行自我检视。,360绩效反馈计划,360绩效反馈计划具有的优点： 强调组织关心人们付出的行动甚于他们达到的结果； 能向员工传递全面而有价值的信息，从而起到积极地作用； 有利于提高员工对绩效反馈信息的认同程度。,第二节 绩效反馈面谈,一、绩效反馈面谈的目的 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点，促使员工改善绩效； 对绩效评价的结果达成共识； 制定绩效改进计划； 为员工
46、的职业规划和发展提供信息。,管理者应做好的准备,合适的时间、地点,熟悉被面谈者的评估资料,计划好面谈的程序和进度,避开工作繁忙 避开上下班时间 面谈地点的选择,个人情况 本周期绩效资料,成绩、优点 探讨问题 制定改进计划,员工应做的准备,1.对自己在这一个绩效周期内的行为、态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据,2.对自己的职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力,3.准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,绩效反馈的内容,绩效反馈的内容,知识,技能,态度,资源,流程,激励机制,组织氛围,外部障碍,绩效反馈策略的选择,了解公司激励政策的前提下予以奖
47、励 提出更高的目标和要求,1.贡献型员工,沟通 辅导,以制定明确的、严格的 绩效改进计划为面谈重点,重申工作目标 澄清员工对工作成果的看法,2.冲锋型员工,3.安分型员工,4.堕落型员工,绩效反馈中应该注意的问题,绩效反馈中 的注意事项,面谈前员工 先自我评价,鼓励员工积极参与绩效反馈过程,多问少讲,沟通重心在于“我们”,通过赞扬肯定 员工有效业绩,侧重思想、经验的分享,制定具体的改善目标 确定检查进度的日期,反馈要具体,对事不对人,把重点放在解决问题上,绩效反馈效果评价,面谈结束后，必须对面谈效果进行评价，作为将来改进面谈的依据,绩效反馈效果评价,反馈效果评价,面谈中被考评者充分发言了吗？,
48、管理者自身学到了哪些辅助技巧？,自己对面谈结果是否满意？,此次面谈的总评价结果如何？,此次面谈是否达到了预期目的？,下次面谈应怎样改进面谈方式,有哪些遗漏？或者哪些多余?,此次面谈对被考评者有何帮助？,二、绩效反馈面谈的方法,1.绩效反馈面谈的前期准备 1）选择合适的面谈时间； 2）选择合适的面谈地点和环境； 3）收集、整理面谈所需要的信息资料。 2.设计面谈的过程 1）如何进行开场白 2）明确面谈目的和预期效果 3）确定面谈顺序,3.分析和诊断绩效问题 4.确定解决问题的方法 5.绩效反馈面谈中的注意事项 1）“开始”并不是无关紧要的 2）及时调整反馈的方式 3）强调员工的进步与优点 4）注
49、意倾听员工的想法 5）坦诚与平等应该贯穿于面谈的始终 6）避免冲突与对抗 7）形成书面的记录并确定改进计划,第三节 绩效评价结果的应用,一、绩效评价与绩效改进 1.绩效诊断和分析 诊断问题通常有两种思路： 四因素法 三因素法,2.绩效改进计划的制定 1）选择绩效改进要点 2）考虑解决问题的途径 3）制订绩效改进计划 3.绩效改进计划的实施和评价,3.绩效改进的工具,六西格玛管理 实质是对过程的持续改进，是一种持续改进的方法论，它通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业赢利能力，使在新经济环境下的企业获得竞争力和持续发展能力。,二、评价结果在各人力资源管理职能中的运用,1.概述 1）用于员工报酬的分配和调整 2）用于招募与甄选 3）人员调配 4）人员培训与开发决策,2.绩效评价结果的效标作用 1）用于计算人员选拔的预测效度 根据求职者在进入企业之前的特征来对进入企业之后的工作表现进行预测的一种有效程度。 2）用于进行培训评估 效益差额法,四、绩效评价体系,绩效管理体系建立的基本原则,中华管理学习网,公开与开放,可行性与实用性,可靠性与正确性,定期化与制度化,反馈与修订,考核程序公开、公正、透明；考核标准明确，为上下级共同认可；引入知我评估，上下级之间直接对话。,
