1、第七讲,工作绩效考核,概 念,过去含义：对职工进行业绩评价并确定其优劣程度的劳动人事管理活动。现在含义:一方面，对职工工作绩效的质量和数量所进行的评价，即职工以什么样的态度完成了所分配的任务以及完成任务的程度如何。另一方面，对职工的潜在能力、性格、适应性等素质方面的评价。,目 的,基本目的： 给予公正待遇 发掘和有效地利用能力 具体目的： 为确定工资和奖励提供依据 为晋升和调转提供依据 为能力开发和教育培训提供依据 为确定解雇提供依据,考核的种类-按考核者分类,直接上级考核 间接上级考核 自我考核 同级考核 下级考核 部门考核 外单位考核,考核的种类-按考核的内容分类,成绩考核 态度考核 能力
2、考核,考核方法,事实确认法要素分析评定法,事实确认法,生产记录法 定期检查法 人物评语法 限度事例法,限度事例法,定义: 检查极限行为,即检查“在通常状态以上的理想行为”;或“在通常状态以下的极限行为” 举例: 不良行为: 当同事有急事忙得不可开交时,自己虽有充裕的时间,却拒绝同时提出的给予帮助的要求 理想行为: 当同事有急事,自己也很忙,但却能用深夜加班来主动帮助他,要素分析评定法-管理者型考核方法,图表尺度法 交替排序法 配对比较法 强制分布法,图表尺度法,根据考核的目的,确定考核的要素 根据考核的要求,确定对每个考核要素进行考核的着眼点和注意点,并确定评价标准(评价尺度) 根据评价尺度进
3、行评价,并考虑各因素比重计算得分,评价要素-能力,显在能力 潜在能力,显在能力,知识: 常识 见识 熟练程度: 技能 工作速度 正确性 体力 监督能力: 指导力 公正性 调节力 智能:理解力 创造力 计划力 交涉力 表现力 判断力 注意力 忍耐力 责任:履行业务 保守秘密 维持信用,潜在能力,学历 资格,评价要素-态度,协调性 勤奋性 适应性 积极性 纪律性,评价要素-成绩,效果:工作的质量和数量 贡献,交替排序法,评价要素:_ 评价等级最高的雇员 1_ 8 _ 2_ 9 _ 3_ 10_ 4_ 11_ 5_ 12_ 6_ 13_ 7_ 评价等级最低的雇员,配 对 比 较 法,评价要素:工作质
4、量,考核方案的设计,1 确定评价要素（根据目的） 2 选定评价者 3 多方评价 4 考核与待遇,考核与待遇,奖励,提薪,晋升,考核评价中的问题,缺乏客观性 晕圈错误 宽松/严格 中心化倾向 近期行为偏见 个人偏见,业绩管理个例与实践,业绩管理的挑战,“我下面的真懒，你那他真是没办法！” “那帮人可不好惹，你还得哄着他们。” “行政部的干事，工作挺积极，就是好心办坏事。” “惹不起，躲得起。” “我自己都忙不过来，哪有时间去盯着他做事？再说我一个人要管十几个人，怎么盯得过来？” “算了，你们人事部门替我把他给炒了！我可是没法管了。“ ！,在高绩效的企业中、, 团队业务目标明确，员工同心协力； 员
5、工士气高昂，工作高度自觉； 员工个个都是骨干，大多能独挡一面； 员工业务责任心强，能托以重任； 员工高度自觉向上，能替上级和公司排忧解难。,业绩管理人力资源经理的挑战,建立并推动一整套行之有效的业绩管理体系，使得： 1 员工有明确的绩效考核目标； 2 有公平合理又经纬分明的绩效考核结果； 3 员工的酬薪回报显著反映其业务绩效； 4 员工个人绩效目标与公司业务总体目标高度一致。,业绩管理： 业务经理和人力资源经理的角色？,业务经理： 制定团队业务目标并将其分解为员工业务目 标 与员工个人达成业务目标和考核标准的协议 监督指导员工业务目标的执行落实； 考核员工业务目标的完成结果并参与加薪决定。,人
6、力资源经理：建立业务目标制定及评估考核的流程和体系； 统筹协调部门间绩效考核的标准策划实施体现绩效的薪酬；参谋，指导突出绩效个例的激励和纠正。,业绩管理系统实例讲解,1 W&DP (work&development Plan)工作和发展计划P&G公司的业绩管理系统2 PP&R (Performance Planning &Review)业绩计划及评估Unisys公司的业绩管理系统,P&G公司的业绩管理系统 员工工作发展计划,姓名 部门/职位 经理 I 综述 （记录个人相对职位要求取得的总体业绩，及个人发 展和职涯进展，如有， 列 出重点业绩问题，由经理在最后完成） II 业绩回顾 （简要列出针
7、对本年度工作计划衡量标准取得结果。确保工作计划体现了 全年各阶 段的业务要求）a. 业绩回顾b. 组织建设c. 优势/待改善之处 （举例列出一、二点对业务结果影响显著的强点和弱点） III 下年工作计划 （根据部门的工作计划，列出你主要的职责和目标，包括日常工作/重大项 目。具体的成功衡量标准及关键的时间点）a. 业务建设/衡量尺度 b. 组织建设/衡量尺度 IV 职业发展兴趣a. 长期兴趣b. 短期兴趣 V 个人发展计划签署/日期 （确认此文见已审阅） 个人- 直接经理- 上一级经理-,W&DP中的基本概念,一对一的业绩人事负责制； 业务建设与组织建设（参与招聘，培训，组织的发展）并重 强调
8、个人技能的培训提高，落实切实可行的行动措施； 工作计划必须有量化的衡量尺度和时间要求； 强调个人的职业发展兴趣，长短期结合，力求公司和员工双赢,W&DP中的运作流程,责任人 经理 员工 经理/员工 经理 员工/上级经理 经理,步骤 分享部门业务目标 起草工作和发展计划 确认至部分 完成综述部分 拷贝存档并作业绩评估,客户意见反馈表,至：（请为的W&DP提供反馈意见） . .业务计划的执行A. 举例说明该员工在业务建设/组织建设中的贡献B . 有哪些期望的业务结果该员工没有完成？ . 技能和能力 A. 该员工有哪些行之有效的能力强点？该员工有哪些方面需要进一步发展以提高有效性 此信息可否与该员工
9、分享？可 否 请将此表于前送回,业绩评估打分,实行1-5分制或1-4分制； 评估标准各子公司各业务部门均一致； 持之以恒超出着则期望者得1； 工作表现有重大问题或极少达到职责期望者得5； 绝大部分员工2，3，4间分布； 达到20人以上的部门须参照比例评估，,业绩计划及评估表（Unisys),1，员工信息拦：姓名 职位 评估阶段 2，业务目标及成果（简述主要的业务目标及期望的结果，在评估时，每一业务目标都要作实际完成的业绩概要总结，并作“高中低”评定。 高:超出期望 中:达到期望 低:没有达到期望 目标1 评定：高/中/低 目标2 评定：高/中/低 目标3 评定：高/中/低 3，关键技能和核心行
10、为（确定并评估3-6项在评估年度对业务目标的达到有明显影响的关键技能和核心行为，参照Unisys技能辞典。 高:显著能力 中:有效的能力 低:不够有效的能力 技能1 高/中/低 技能2 高/中/低 总体评估 高 中 低 （此评估会用于决定薪酬，我确认已和我讨论过。） 签字： 员工 经理 日期,人力资源部门建立和推动W&DP系统,设计，推出并维护W&DP系统；为业务经理举办专门的W&DP培训在新员工的上岗培训中讲解W&DP跟踪，监督业务部门W&DP的完成情况制定选择标准的W&DP样本给业务部门举办高层经理小型的W&DP研讨会,P&PR运作流程,个人/经理 1， 了解部门业务目标 个人/经理 2，
11、明确个人角色及业务目标 个人/经理 3，确定关键技能及发展计划 个人 4， 制定并执行行动计划 个人 5，自我评估 经理 6，最终评估 经理 /HR 7，计划工资,人力资源经理是业务经理的伙伴,为业务经理提供个人化的员工业务目标参数/尺度； 为优秀的员工作阶段性业绩评估，并给予灵活多样的激励回报，如提升/调薪/嘉奖 为表现差的员工制定业绩改善计划，并督促其执行。,业绩管理系统的运作要点,公司业务目标层层分解 SMART的员工绩效目标 为业绩支付酬薪 量才任用,P&G的OGSM,OGSM公司总体的业务计划流程 Objectives一句话的3-5年业务目标 Golas本年度3-5项具体重点业务目标
12、 Strategies实现年度业务目标的策略措施 Measurements年度业务目标的成功标准 根据OGSM各部门制定相应的部门年度行动计划,业绩目标的SMART,SMART行之有效的目标管理技巧 Specific具体，确有实指 Measurable-用尺度可衡量的 Actionable-可行的，可操作的 Result-Orientated-结果导向，非过程描述 Time-tabled-有时间框架,为业绩支付 薪酬,业绩得分 1 2 3 4 5调资幅度 25% 15% 5% 0 0,量才任用,在业务需要和员工能力之间寻找最佳的对应点，使员工有能力和自信把握到职责； 员工有一定的空间（）可以不断学习发展，提高自我（-激励员工）； 员工需要不断的努力才能达到并超出职责要求（-挑战员工）； 职责设计/任职安排使员工得以最佳发挥，员工才会有最优秀的业绩表现。,业绩指导的高绩效企业,公司有明确的制胜市场的业务目标和策略； 员工充分施展，高度自律，相互支持，彼此信任； 上下步调一致，集中力量于策略性业务重点； 士气高涨，员工人均产出率不断憎恨增长； 公司必然会取得不断增长的利润！,
