物业服务精细化管理.pptx

1、,物业服务精细化管理,物业管理专题培训系列,1,主要内容,导入：为什么需要精细化管理 精细化管理的基本概念 常用精细化管理工具 物业服务精细化管理的基本原则 物业服务精细化管理技术 物业项目管理优化的注意问题,2,有关说明,以实际的案例为依据，便于分析与掌握。相关分析与评论仅供参考。,3,一、导入：为什么需要精细化管理,4,1、物业服务行业发展现状分析,成本：市场与政策（最低工资）推动普涨 用工：劳动力卖方市场 物业费：制度与政策双重约束，上涨滞后 市场：僧多粥少，红海竞争 顾客：需求精细化，品牌意识的深远影响,5,2、成本与质量的关系：,6,成本,成果,品与服务,合格的产,市场/顾客,企业,

2、不合格,戴明连锁反应图：日本企业的品质哲学,7,改进质量,降低成本,提高生产率,占领市场,持续经营,提供更多职位,较少重做 较少错误 较少延误 更适当的使用机器和材料等,较好的质量 较低的成本,采用连锁反应的结果：质量第一,正确定义成本！,案例：服务质量与作业成本的关系,8,广州地铁：保洁质量与作业成本负相关,9,菲利普津巴多：破窗理论(1969),10,点评：,精细化管理不仅是被动应对之举，更应成为企业经营的基本理念。,11,二、精细化管理的基本概念,12,1987年 ISO9000系列国际质量管理标准问世,1925年 休哈特提出统计过程控制（SPC）理论,1、理论溯源,13,质量管理之父

3、威廉爱德华兹戴明,科学管理之父 弗雷德里克温斯洛泰勒,1911年，科学管理原理,1950年,大师中的大师 创立管理学科 彼得德鲁克,1946年,1958年 美国军方提出“质量保证”的概念,通用电气的 6 SIGMA（ 6）,14,质量就是在顾客看来产品和服务卓越的程度 标准差“s” 是测量偏离理想值或目标的一种统计度量,目标,缺陷: 308,000 /百万机会,s, 2s,“2s” 质量,缺陷: 3.4 per/百万,目标,s, 6s,“6s” 质量,2、精细化案例辨析,顾客需求 规范作业 控制成本的成本(允许误差) 承诺指标与落实,15,案例：失败的“精细”与成功的“粗暴”,16,案例：保洁

4、员按规范进行作业却被投诉,精细化管理的选择“正确地做事”与“做正确的事”,17,案例：精细化与误差,物品出现损耗，是否要一查到底？,18,案例：服务承诺与落实,广东省示范项目考评，宣传片中两分钟的突发事件到场承诺，实际测试仅十分钟仍无人员出现。精细化不仅仅体现在承诺指标上，而必须落到实处,结论：,精细化管理并非想当然认为的那样：越精、越细、越统一效果就越好。 精细化应该是一组概念，至少包括如下方面： 掌握并满足顾客需求， 正确管理成本， 有效控制风险， 制度行之有效， 流程简洁合理， 标准清晰适用， 管理态度正确管理原则、技术与工具运用恰当。,20,客户 服务,内部 管理,现场 作业,公共 关

5、系,物业服务,需求分析 服务提供 反馈分析 客户关系管理,人 财（成本） 物（采购） 数据资料（档案） 品质管理 制度文化,建筑构筑物 设施设备 环境卫生 消防安全 秩序安防 入住装修,政府 媒体 竞争对手 非客户 行业组织,经营 管理,有偿服务 特约服务 代办服务 专项服务,物业服务精细化管理的内容,三、常用精细化管理工具,标准化 5S管理 ISO质量管理体系,22,1、标准化,23,科学管理之父 弗雷德里克温斯洛泰勒（1856一1915）,标准化的由来,科学管理原理：标准化的发端,1911年，泰勒发表了科学管理原理一书，这是世界上第一本精细化管理著作。被称为奠定人类管理科学的开山之作，使人

6、类的管理从“经验管理”走向“科学管理”。,标准化的巨大贡献,26,泰勒制以提高作业效率、降低生产成本为目的，是一系列的最丰富的科学成就。”,列宁 （无产阶级革命领袖和导师）,体力劳动者的生产率，自泰勒以后增加了50倍，20世纪所有的经济和社会上的进步，可以说完全仰赖于此。,彼得德鲁克 （大师中的大师，管理学的创立者）,泰勒的实验案例,砌砖作业（PPT） 伯利恒钢铁厂的铲挖作业 美国最大的自行车钢珠制造厂的钢珠检验 伯利恒钢铁厂的生铁搬运,27,案例：每人每小时120块砖提高到350块砖。,砌砖的效率与质量： 动作研究与优化：砌砖动作从18个压缩到5个； 站位设计：根据墙、砂浆箱和砖堆等位置的关

7、系，设计砌砖工人每只脚该站立的精确位置； 双手操作：砌砖工人在做简单动作时要双手同时使用，如左手拿砖、右手同时取一瓦刀砂浆； 采用一些简易器具：如可以被调节的脚手架和装砖块的框架等。 砂浆粘稠度调节,节约敲打每块砖所花费的时间。 协同人员的配合：为砌砖工人准备砖块(去掉选择砖的外面的动作)和砂浆以及调节脚手架的人员，也应将工作做得恰到好处 反馈与激励：计量和记录每个人所砌砖的数量，并在频繁的空隙时间把每个砌砖工人的工作进度（这里是砌砖数量）告诉砌砖工人本人，以便他不可能无意识地放慢其速度。,28,泰勒铲挖实验：不同类型的铲,29,泰勒铲挖实验：不同类型的其他工具,泰勒标准化的启示,任何作业都是

8、一门高深的学问 每个工人的每个单一动作都可以概括为一种科学。叠衣1 叠衣2 确定任务定额标准是一个重要任务 实施标准化首先要确定任务定额标准，然后努力使每个人都能达到这一标准。 要以科学方法取代经验工作法 要有专人在观察、实验基础上，来制定工作的每个基本组成部分的科学方法，来替代经验工作法； 工具、材料、环境要与工作任务要有效匹配； 改变个人独立的工作方式，代之以科学的合作方式。,31,点评：,科学管理的核心就是精细化，其实质可概括为“三个方面的标准化”： 一是操作方法的标准化； 二是工具、机器和材料的标准化 三是作业环境的标准化。,32,问题：,对与物业服务的标准化，我们存在哪些常见的误区？

9、,33,物业服务标准化的误区,误区一 标准化是最高境界、最高水平、最高效率。,34,基层创新 & 精细化管理： 广东省物业服务 清洁检查规范（送审稿）摘录,工具摆放要求 清洁工具的摆放应符合下列要求： 工具使用完毕后应挂回相应挂钩，同类别工具顶端齐平； 拖把应离地悬挂； 如地面无地漏，需在拖把底部放置盛水桶； 推水地刮应拧干后悬挂。,35,案例分享：拖把使用的科学,把几个用烂的拖把绑到一起变成一个大拖把，比新的拖把好用，擦地又快又干净。 每天晚上把拖把洗干净拧干后，要倒靠着墙边放，这样拖把会用得更久。 新拖把要用铁丝先绑一下，再用绞绳绑两道，洗干净后倒放，寿命会长一倍。 不用的工作服可以做拖布

10、，比买来的好用 一个清洁工,36,标准化应成为对于后进人员的指引，但不能成为优秀员工的限制和障碍！ 基层员工的创造性是企业创新的源泉。 但是这个案例也印证了泰勒“每个单一动作都可以概括为一种科学”的观点。,点评：标准化与创新,物业服务标准化的误区,误区二 统一就是标准化。,38,案例：监控值班人员能够记住的越多就越好吗？,39,40,41,点评：,标准化都是整齐划一，但是里面有个好与不好的问题。 同样的效果，员工的工作负荷越低，所需要的成本越低，效率越高，质量越稳定，则越好。,42,物业服务标准化的误区,误区三 标准化就是一线员工的作业标准化。标准化实施的好坏，主要责任在员工。,43,案例：奥

11、运会开幕式的成功首先归功于谁？,44,点评：要实现基层员工的标准化，首先要实现管理的规范化。,45,员工的表现取决于其所受到的管理方式。,彼得德鲁克 （大师中的大师，管理学的创立者）,物业服务标准化的确切含义是什么？,统一 优化 简化 产出最大化,46,案例：身份标识的统一,47,中航物业：站姿标准,上身正直，头正目平，挺胸收腹，腰直肩平；双手搭握，稍向上提，放于小腹前；双脚可前后略分开，一只脚略前，一只脚略后，前脚的脚跟稍稍向后脚的脚背处靠拢。,双眼平视前方，颈部挺直。双肩自然放松端平且收腹挺胸。双臂自然下垂，处于身体两侧，右手轻握左手的腕部，左手握拳，放在小腹前，脚跟并拢，脚呈“V”字型分

12、开，两脚尖间距约一个拳头的宽度；或双脚平行分开，与肩同宽。,48,中航物业：坐姿标准,背对座椅轻坐，后腿能够碰到椅子；两个膝盖合并，腿可放中间或两边。,上体挺直，下颌微收，双目平视，两腿分开，不超肩宽，两脚平行，两手分别放在双膝上。,49,站姿：双手在腹前相叠（左手在下右手在上），一般为上衣最下面一个扣子之下。给顾客感觉专业亲切。,引领手势：五指并拢伸直，掌心斜向上，要把手臂伸直。给客户感觉专业、周到、轻松。（）,温馨动作贴士（中海物业）：,案例：某物业服务企业的会务服务,51,案例：某物业服务企业的会务服务,52,案例：某物业服务企业的会务服务,模拟,演练,53,案例：某物业服务企业的会务服

13、务,54,？,标准化训练,案例：某物业服务企业的会务服务,55,？,标准化训练,？,界限化：仪表正常吗？,56,标识与管理优化,57,58,59,案例：标准化之简化,美国通用电气的稽核工作：核查记录向谁反馈？,60,简化案例：泰勒的金属切削技术,金属切削技术：26年实验，12个变量，12个数学公式。工人如何应用呢？,“巴思计算尺”） 使用这个计算尺，任何车工，不论他是否懂得科学，都能在半分钟内确定出切削金属的最佳方法。,标准化对于物业管理行业的特殊意义,管理密集型行业，但是管理基础薄弱，管理粗放； 人力资源资源开发不足，工作效率低； 成本压力大，增效需求迫切； 基层人员能力参差不齐，流动性高，

14、培训成本大。 “解放”管理者逐个摁下葫芦，并防止瓢起来。 为人员向上的努力提供稳定的指引和参照。所以，标准化管理（统一、优化、简化）是解决这一问题的最佳思路。,62,物业服务标准化的内容,作业层面（服务）的标准化 管理活动（规范）的标准化 管理方法（领导方法）的标准化,物业服务标准化：操作方法,扫地有无更好更快的方法？ 擦玻璃有没有又快又省的办法？ 地面如何打蜡？（木地板、大理石等） 不同植物如何修剪？工具上有什么要求？ 厕所保洁如何更快更省力？ 休息如何安排？休息间隔如何设置合理？ 发电机如何启动？如何检查？如何记录？ 电梯困人如何施救？ 暴雨天气如何采取应急措施？ 设备台账如何建立？ 重要

15、会议如何布置座位？ 如何接听服务电话？如何做记录？ 如何收集客户意见和建议？ 警示标识该如何规范使用、管理？ ,64,任何一项简单活动都需要实验和研究以使其标准化。 更为关键的问题是，一个合格的人员能够达到的最大日工作负荷是多少？,案例：拖地方法的科学（标准化）,麦当劳8字拖地法 采用8字型方法拖地，拖把的范围在两肩之间，人体直立不弯腰，边托边往后退。 好处是：易于垃圾聚拢拖地干净，不用弯腰高密集工作省力。扫地拖地二合一方法 视频,65,制度化管理案例：,沙井盖致人伤害， 装修违规无依据处罚 业主占用他人车位没法处罚 驱逐小区住改商通过管理规约有法可依 经营责任状、消防责任状,66,案例：众多

16、公司店铺“寄生”居民小区 扰民“住改商”谁来管,济南解放路一小区内,居民楼上的户外广告非常普遍,案例：一家教钢琴,邻居挺烦恼,居委会： 权限有限,只能以协调为主 工商部门： 办理“住改商”,邻居不同意,就要换地方 城管部门： 强制执行缺乏法律依据 环保部门： 生活噪音不归环保管,处罚权归公安 环境噪声污染防治法中明确规定,从家庭室内发出严重干扰周围居民生活的环境噪声的,由公安机关给予警告,可以并处罚款,67,他山之石：,北京市朝阳区观湖嘉园小区,业主代表大会、业委会和物业联合发力,凡是“住改商”的商户,物业费提高5倍!(据北京青年报),南京市珠江路附近的成贤公寓,地处繁华路段,“住改商”情况严

17、重。85%以上的住户认为该清理商户,小区制定了“业主公约”,限期责令“改变房屋用途”者整改,否则物业费提高到每平方米6元。物业公司严格执行后,48家“住改商”跑了43家,其余的也准备撤离。(据南京日报),68,流程化管理案例：,中海物业的望远镜 保修期内的维修管理应如何处置 有人地面湿滑摔倒，为何仍提示“天气干燥，注意防火” 业主以车辆被刮花敲诈的处理（PPT） 房屋易手办理物业手续时的程序问题（PPT） 如何确保中间甲方为项目添置的固定资产能够纳入管理； 环球*广场的消防演习事后总结为何遗留隐患（PPT） ； 防火门常闭如何落实；（PPT） 天津泳池电线伤人物业为何担责（PPT） 凤凰山联防

18、队员意外死亡事件（PPT） 东莞某车场水浸原因分析（PPT） 某省示范项目的天面（PPT） 紧急避险，破门而入处置恰当（PPT） ；,69,精细化管理案例：,车位主人要停放的车辆与登记的不符怎么办？ 许多成功人士在所在小区都有自己的车位。他们大多交际广泛，时常几台车轮换开、朋友间换车开、临时有事借车开。当其把没有在管理处车场注册的车开回小区时，往往要停放在自己的车位上，而这又不符合专位专车的车场管理要求。处理不好，很容易造成矛盾和纠纷。,70,可借鉴的做法：,某大厦管理处也同样遇到了这一问题，他们坚持具体问题具体分析，做了适当的变通： 首先确认这样变要求进入车位非注册车辆的开车人是否为车位主人

19、或其雇请的司机； 确认后再查明车位有无停放已注册的车辆； 若有则动员其将车停放到附近的收费车场； 若无则问清注册车辆未归的原因，同时告知该车停放期间，注册车辆将不能进入车场； 对方认可的做好详细记录后准入，并在交接班记录上注明。 实践证明，通处理既保持了车场管理的严谨性，使之仍然井然有序，又避免了车场管理的机械性，让用户满意。,71,点评：,此物业公司的质量方针中，既突出了“安全”又强调了“方便”。安全与方便是一个问题的两个方面，两者不可偏废。忽略了哪一个，都算不上高水准的管理、高质量的服务。 执行制度是手段，达到效果是目的，变通就是既要不拘泥于具体管理办法，又要不违背总体管理原则。,72,案

20、例：环境风险需要怎样的流程化控制？,某省示范项目的天面,73,环境风险识别,74,75,76,77,78,案例：承接查验标准化作业,79,“三无三有”绿化养护标准,80,“六不六净”保洁作业标准,81,2、5S管理介绍,（案例分析）,82,5S的含义,5S是指整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）等五个项目。 开展以整理、整顿、清扫、清洁和修身为内容的活动，称为“5S”活动。 5S起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理，这是日本企业独特的一种管理办法。,83,5S管理含义（图解）,8

21、4,1S整理（Seiri）,整理的定义： 区分有必要的与不必要的物品，现场只保留必需物品 实施要领： 1自己的工作场所（范围）全面检查，包括看得到和看不到的 2制定“要”和“不要”的判别基准 3将不要物品清除出工作场所 4根据需要的物品调查使用频度，决定日常用量及放置位置 5制订废弃物处理方法 6每日自我检查,85,何为5S？,（1S）整理：要与不要，一留一弃对象：主要在清理现场被占有而无效用的“空间”,2S整顿（Seiton）,整顿的定义： 必需品定位、定方法摆放，整齐有序，明确数量，明确标示 整顿的目的： 不浪费时间寻找物品，提高工作效率和产品质量，保障生产安全。 实施要领： 1确定放置场

22、所。物品摆放要有固定地点和区域，便于寻找，消除因混放而造成的差错； 2物品摆放地点要科学合理。例如，根据物品使用的频率，经常使用的东西应放得近些，偶而使用或不常使用的东西则应放得远些；3. 规定放置方法、明确数量。物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数4划线定位，场所、物品进行有效地标识，不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。,87,整顿的“3要素”：场所、方法、标识,（2S）整顿： 科学布局，取用快捷对象：主要在减少工作中容易浪费时间的场所,何为5S？,走在前面的水滴，已经这样做了：,93,97,98,3S清扫（Seiso）,责任制、制度化 工作的丰富化与扩大化,清扫的定义： 清

23、除现场内的脏污、清除作业区域的物料垃圾。 清扫的目的： 清除“脏污”，保持现场干净，使异常之发生源很容易发现，是实施自主保养的第一步。 实施要领： 自己使用的物品，如设备、工具等，要自己清扫，而不要依赖他人，不增加专门的清扫工； 对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。清扫设备要同设备的点检结合起来，清扫即点检；清扫设备要同时做设备的润滑工作，清扫也是保养； 清扫也是为了改善。当清扫地面发现有飞屑和油水泄漏时，要查明原因，并采取措施加以改进。,99,4S清洁（Seiketsu）,清洁的定义： 将整理、整顿、清扫实施的做法制度化、规范化，维持其成果。 实施要领： 环境不仅整齐，而且要清洁卫生，保证

24、工人身体健康； 不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，如工作服要清洁，仪表要整洁，及时理发、刮须、修指甲、洗澡等； 工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人； 使环境不受污染，进一步消除浑浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。,100,制度化，定期检查 考评与奖惩,5S素养（Shitsuke）,素养的定义： 人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯。 目的与意义： 努力提高人员的修身，使人员养成严格遵守规章制度的习惯和作风，是“5S”活动的核心。 实施要领： 1服装、仪容标准 2共同遵守的有关规则、规定 3礼仪守则 4训练（新进人员强化5S教育、实

25、践） 5各种精神提升活动（晨会、礼貌运动等）,101,长期坚持，才能养成良好的习惯,（5S）素养：形成制度，养成习惯 对象：主要在通过持续不断的4S 活动中，提升员工自身修养,何为5S？,贴心的微笑,工作中，无论何时都应该：,专业的服务,发挥团队的力量,始终保持前进的步伐,让我们来看看5S的案例,3、ISO质量管理体系介绍,105,ISO质量管理体系运行&评审逻辑模型,106,是,否,相符,体系有效,不符,体系改进 （纠正/预防）,运行改进 （纠正/预防）,痕迹管理，可追溯倒查机制,PDCA循环,PDCA循环又叫戴明环，最早由休哈特（Walter A. Shewhart）于1930年构想，后来

26、被美国质量管理专家戴明（Edwards Deming）博士在1950年再度挖掘出来，成为全面质量管理所应遵循的科学程序。 PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(行动)的第一个字母。,107,四、物业服务精细化管理的基本原则,108,总目录,精细化管理,1、顾客导向原则,6、引导原则,2、基层中心原则,3、信息沟通原则,5、绩效（成本）原则,4、系统控制原则,01,02,03,04,05,顾客导向原则,问 题： 森林中一棵大树倒了 有声？无声？,沟通（存在）是一种感知！,任何一项服务或作业，如果顾客不知道，对于顾客来讲，那就是没有做！,物业服务的产品特点,

27、无形性（服务产品本身的不可见性、内部管理的不可见性） 即时性（生产与消费的同时性） 异质性（PPT解释） 不可储存性（易消失性、易逝性、不可事后复原性） 质量评价的主观性,113,物业服务的“异质性”： 准公共性质的基础服务、延伸性的专项服务、随机性的特约服务、委托性的代办服务和创收性的经营服务， 不同物业项目的总体需求不同， 同一物业项目内不同业主的具体需求也不同， 对于同样的一项服务需求，不同业主的要求标准和评价也大相径庭， 即使同一业主对于同样的服务内容，在不同时间的反应和要求也有差异。,114,物业服务的产品特点,无形性（服务产品本身的不可见性、内部管理的不可见性） 即时性（生产与消费

28、的同时性） 异质性（PPT解释） 不可储存性（易消失性、易逝性、不可事后复原性） 质量评价的主观性,115,问题：如何能够使客户对物业服务品质满意？,案例：印度泰姬酒店,作为世界顶级的酒店之一，泰姬酒店素以一流品质、能够不遗余力地取悦顾客、员工训练有素而著称。,116,“关键时刻”管理,什么是“关键时刻”管理？,泰姬集团估计，一位客人在酒店住24小时，一般会与酒店员工进行40次到45次互动，该集团称之为“关键时刻”。 培训项目背后的关键假设：集团必须训练员工管理好这些互动，使每一次互动都给客人留下良好印象。 为了确保做到这一点，该公司给员工培训三种技能： 掌握本职工作所需的专业技能； 穿着打扮

29、、展示个性、言语交谈的技能； 以及应对顾客的技能。,117,以“可视化管理”提升客户满意度典型案例,天力物业：维修人员的沟通培训 某物业公司：让业主代表参观设备房 仲联量行：高端写字楼的三个关键点 龙湖物业：以小见大，细节制胜 海尔电器：非技术因素制胜 大染坊：看门人的宣传作用,118,以“可视化管理”提升客户满意度典型案例,龙湖物业“会调头的鞋”,海尔电器安装师傅的鞋套,以“可视化管理”提升客户满意度典型案例,扬州荷花池小区： 以“可视化管理”提高业主认同感,小区催收费三板斧： 出入口装道闸，像正规军； 划停车线，规范位置； 清花圃、大扫除频率要固定，首选周末，要当业主面进行作业，垃圾清出之

30、后不要立即运走，要放在业主最常经过的地方，让业主都看后再运走。 基本经验：七分做，三分装。,以“可视化管理”提升客户满意度典型案例,绿城物业：“服务触点管控”思想 识别出关键的服务触点，作为管理重点,关键服务触点包括： 人行出入口 车行出入口 垃圾桶 单元门 物业服务中心 公共设施维修 会所 商铺 大堂 上门家政服务 上门维修服务 电话沟通 电梯 宣传栏,122,123,“现代营销学之父” 菲利普科特勒,在最早的时候，营销主要建立在产品之上现在需要逐渐从“生产最好的产品”的理念，提高到“要从情感上打动客户” 。,人性化安检,人性化安检,案例：重视顾客意见的神奇效果,某大厦依靠租户座谈会和租户委

31、员会持续改进服务品质，日常工作量没有变化，但是业主的反馈却好得多得多。 究其原因，是因为以前的工作重点是管理处“自己想出来的”或者是“公司品控部要求的”，但是现在的工作重点却是“租户亲口说出来的”。,126,案例：业主座谈会的不当管理,127,贴近顾客：物业企业案例分享,128,绿城物业让业主担任监督小组； 开元国际： 加强与业主联系沟通，为此改变了服务中心主任的上班时间和地点，要求主任在周一早上7:30-8:30，周二周四下午5:30-7:00将上班地点移到办公室外，在小区出入口与业主进行沟通。,分析与点评：,在物业服务中，要做到“可视化优先”，把业主能够感知或关注到的事项，作为重点管理内容

32、。,案例：,人员缺编的项目何以能得到甲方肯定？,130,每个项目的需求都有侧重，要逐个项目具体分析，而不要搞一刀切。既是精细化管理的要求，也是提质增效的关键,案例：精细化管理 & 区域和项目的特点,131,万科万物仓,广东增城电动车管理,启示与点评：,企业必须关注社会现象、社会变化（房价、居住面积、储物困难等）、地区特点等对客户的影响，这其中往往会蕴含着商机。 但是这种商机只属于哪些持续关注并且能够觉察把握客户需求的企业。,珠江学院培训招生为何一直很火？,2014年各地物业管理师培训的招生大都不理想，大多数人的结论是“市场在萎缩”（内部归因与外部归因理论的现实体现）。 但是，珠江学院却一个班招

33、生100多人（这个规模在全国都属于上等了）。为何呢？,珠江学院的做法把握并满足了企业和考生的需求。这充分说明“客户服务最终决定市场营销”！,他们每年不管那些常联系的公司是否有人报名培训，学院都帮助组织考试报名、资格审核、代买教材等服务，这对于很多企业的人事部、考生来讲，都是解决了一个大问题。,134,1960年莱维特在哈佛商业评论上发表营销短视症一文,【观点】大多数企业过于强调着眼于卖方需求的销售，忽略着眼于买方需求的营销。 想象力的缺乏导致公司患上营销短视症，营销短视症终将耗尽公司的寿命。,135,案例：万科为何邀请马佳佳到总部讲课？,136,90后很快将成为市场未来的消费主体，他们的需求及

34、变化将决定无数企业的未来命运。,研究顾客是企业的第一任务,万科请马佳佳给中层以上干部培训讲课，对物业公司的启示： 不能再以有色眼镜看待90后，也不能再把主要希望寄托于“踏实勤奋”的70后。如果不能够使用好90后的员工，那么这个企业是没有前途的。 一切的管理活动都应该有一个新的约束条件，那就是90后人员的特点。 一切的服务和产品都应该有一个新的导向，那就是90后的服务需求及其对物业管理的定义。,137,物业管理的发展趋势,服务业态的转变 服务内容的转变 管理理念的转变 经营模式的转变 技术手段的转变,138,服务业态：由以住宅为主向写字楼、商业物业、工业园区、文化场馆、政府物业、医院、学校、机场

35、、寺庙、步行街、街道以及各类城市综合体等介入，覆盖了几乎所有的建筑物。,139,服务内容：,常规服务（四项基本服务） 延伸服务（纵向延伸、横向涵盖） 专项服务 特约服务 代办服务 经营服务,140,业务内容创新：万科,第五食堂：万科集团首个特色连锁餐饮品牌，作为万科物业配套服务的内容，主要为万科社区居民服务，社区的私家食堂。,幸福驿站：万科物业建立的电子商务项目，以住宅社区的业主为服务对象，集快递代收寄、生活用品及冷鲜配送、团购及物业为一体的网络服务。,桶装水 服务,婚庆礼仪 服务,便利早餐 服务,绿色农产品 配送服务,衣物洗涤 服务,家居焕新 服务,围绕业主需求，全面推进园区生活服务体系建设

36、,业务内容创新：浙江绿城物业,桶装水服务,便利早餐服务,优质农产品配送服务,衣物洗涤服务,案例：长城物业智慧社区,社区商务服务,智慧物业管理,智慧客户服务,案例：长城物业智慧社区,社区商务服务,智慧物业管理,智慧客户服务,案例：长城物业智慧社区,社区商务服务,智慧物业管理,智慧客户服务,达尔文,能够生存下来的物种，并不是那些最强壮的，也不是那些最聪明的，而是那些对变化做出快速反应的。,小结：顾客导向原则实施要点,顾客关注的内容优先（可视化优先）； 把握并首先满足顾客的核心需求； 关注分析顾客的“真实目的”，并帮助其用最佳方式来实现； 建立起相应的有效机制。,151,小结：,152,行动指南：顾

37、客导向要兼顾两个方面一是从顾客中来准确掌握顾客需求；二是到顾客中去让顾客感受到因服务与管理所做的努力。,管理原则系列之,01,02,03,04,05,基层中心原则,基层员工是管理基因,06,问题：基层员工与管理层，谁更重要？,基层人员是服务的基本单元，是基因，直接决定服务品质与顾客满意度。,154,老外的疑惑：,为什么中国的工程人员像“全能超人”？,155,点评：,立足于建立对基层员工的支持系统。,156,157,更多指引，更少记忆,158,159,160,161,162,可视化管理案例（定位） ：,163,可视化管理案例（定位） ：,164,案例分析：,2014年广州市物业管理示范项目考评（

38、俗称“市优考评”），某大厦项目 未启用的最高层卫生间灯一直亮着，21层的男厕一直在冲水； 要求陪同的人员（一个是项目经理，另两个是基层主管）通知巡逻保安到21层，其中的两个管理人员表示不知道怎么联系，最后还是项目经理电话通知（等了8分钟）； 询问训练保安平时巡查都是关注哪些内容，其犹豫思考再回答，并表示“没有书面内容要求，是根据培训课上讲的一般要求”。,165,问题及解决办法：,为巡逻保安员 提供一张“巡逻事项卡”，包括消防设施、灯具照明、卫生间设施状态等（每个员工的每项工作都应如此）； 为保洁员（PPT） 提供一张“卫生间作业事项卡”，或者采取规范上墙的形式（卫生间设施检查事项可以与训练保安

39、员重叠）； 为所有岗位人员 提供与服务中心或监控中心的联系方式，并要求实际测试（可以在工作牌的背面注明）,166,卫生间标识-机场,167,奥园物业5S看板-卫生间,168,奥园物业5S看板-卫生间,169,奥园物业5S看板-卫生间,170,奥园物业5S看板-卫生间（三合一）,171,172,导致效率低下和不良质量的原因有85%在于企业的管理系统,而只有15%是由员工造成的。,戴明博士 （质量管理之父）,全球雇员敬业度调查：中国员工最不敬业,2013年11月，盖洛普公司公布其2011- 2012年对全球雇员对工作投入程度的调查，结果显示： 全球员工的敬业的比例仅为13%，而中国远远低于世界水平

40、，敬业员工只有6%。 敬业员工比例最高的国家为巴拿马、哥斯达黎加和美国。,反面案例：广州白云机场搬运工暴力甩货， 包裹扔十个掉八个,非语言沟通,正面案例：尊重员工从认同工作价值开始,能够把简单的事情天天做好，就是不简单；公认非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。张瑞敏,绩效精神是自上而下形成的！,要从上级管理者的态度转变做起，而不是只用命令、说教、处罚等方式，单单要求基层员工要有敬业精神！,177,如何转变员工的工作态度？,诸侯好利则大夫鄙，大夫鄙则士贪，士贪则庶民盗,很多人对于官兵关系、军民关系弄不好，以为是方法不对，我总告诉他们是根本态度（或根本宗旨）问题，这态度就是尊重士兵和尊重

41、人民。那些认为不是根本态度问题而是技术问题的人，实在是想错了，应该加以改正才对。,179,180,员工的表现取决于其所受到的管理方式。 领导者与其领导下的中等员工之间的能力差异是一个常数。,大师中的大师 管理学科创立者 彼得德鲁克,点评：,服务品质是“产”出来的，也是“管”出来的。管理者必须承担起精细化管理的责任。,181,01,02,03,04,05,信息沟通原则,案例：2012年4月30 深圳强降雨20年一遇 小区地下车库成水池,183,案例：深圳强降雨20年一遇 小区地下车库成水池,184,【风险事故】 - 中海康城水浸车案 车主获赔两成维修费,事件回放,“57”特大暴雨的1小时最大雨量

42、和3小时连续降雨量分别为99.1毫米和199.5毫米，均创下广州市历史最高纪录。 5月7日凌晨2时开始，便有少量的雨水流入中海康城花园第三期地下停车场内。中海物业值班人员发现后，在入口处放置了木板沙包等物。 凌晨3时40分，中海物业采用消防广播通知各住户河水已涌进停车场，提醒各车主将车辆移出。但时值大暴雨，并伴有打雷，仅有2 位车主听到消防广播将车辆驶出停车场。最终，停车场的水位高度一直上升至2.9米，导致停放在该停车场内的369辆汽车完全被水浸泡。,法院认定：,当晚暴雨为“不可抗力”，不可预见； 积水超多物管无法克服； 通知太简单，物管要担责！ 中海物业仅以消防广播的方式通知车主将车辆驶离停

43、车场，通知方式过于简单且效果不佳，应对原告车辆损害承担一定的赔偿责任。,法院判决,2011年9月16日，广州市天河区法院作出一审判决，认定当晚的暴雨不可抗力，物管公司需承担20%的责任，赔偿36位车主735444.6元,在白云山遇险怎么办？,189,白云山主干道上每50米都有一个灯杆，几年前启用灯柱定位系统，对全山灯柱编号定位。遇险时辨认电灯柱和编号, 拨打110或白云山24小时求助热线37222222,广州麓湖公园路灯杆编号,190,安全出口多了，也要编号。,信息沟通原则案例： 保洁员如何起到应急事件报告的作用？,192,标识设置不当,193,标识设置不当,194,香港标识设置,195,培训

44、中的高效沟通：图文结合,196,会务服务规范,197,会务服务规范,198,共同语言：顶级餐厅的服务生秘密手势,共同语言：实现高效沟通,201,案例：贾三包子铺的沟通规则,202,广百北京路店：指引标识极为缺乏1,203,广百北京路店：指引标识极为缺乏2,204,广百北京路店：指引标识极为缺乏3,205,广百天河中怡店：卫生间标识位置不合理,206,深圳地铁标牌：方向设置不合理,207,香港标识设置：清晰简洁,208,香港标识设置：清晰简洁,209,香港标识设置,210,香港标识设置,211,香港标识设置,212,香港标识设置,213,香港街道编号1,214,香港街道编号2,215,美国的道路

45、标识,中国城市的路牌标识,案例：西安世园会出路在何方？！,案例：西安世园会,220,导入案例:游客拍照不慎落水，武警郑益龙救人牺牲,问题：湖边、河边或者水库边上，经常有人会落水，从管理角度应该如何防范？,221,珠江河段亲水平台标示红、绿两种颜色的安全警示线，提醒市民游客不要过于靠近江边，小心落水。 绿线距离岸边2米，作为警示线， 红线距离岸边1.5米，作为禁止线，,222,导入案例：北京暴雨，车主被淹致死,2012年7月21日至22日凌晨，北京遭遇61年来最大一次降雨。 7月21日晚间，终年34岁的丁志健驾驶自己的越野车(一辆黑色途胜车)回家途中，在北京二环路广渠门桥附近不幸遇难。,223,

46、据北京市防汛抗旱指挥部通报，截止26日晚北京区域内共发现77具遇难者遗体，暴雨给人民群众生命财产造成重大损失。 石家庄也因暴雨淹死多位驾车车主,224,225,226,227,228,信息向人靠近：红单作战需要什么？（1）,229,1、 *单位责任区域划分图,信息向人靠近：红单作战需要什么？（2）,230,2、 *单位责任区域5S标准,信息向人靠近：红单作战需要什么？（3）,231,3、*单位5S稽查红单明细表,业主为什么找不到家？（更多不当标识）,232,233,234,235,分析与点评：,信息向人靠近、向作业现场靠近,最有效的沟通形式：用木工的语言与木工交流 对于操作性作业的培训，应尽量

47、采用图示法或者模拟、现场指导法等 对于非操作性的，一个故事胜过一串数据,237,会务服务规范,238,会务服务规范,239,会务服务规范,240,241,分析与点评：,要建立起企业内部的“共同语言规则”。,小结：,信息沟通原则适用于: 处理突发事件的必须考虑因素； 为顾客（业主和临时进入管理区域的非业主）提供服务的重要一环； 内部工作有效组织的基础条件。,实施的中心问题是 “何时何地以何种方式把何种信息传递给何人” 建立沟通的统一规则； 合理规划信息传递路线； 从实际出发拟定规范； 让信息使用者能够随时随地得到所需要的信息。,243,01,02,03,04,05,系统控制原则,含义简述：,所谓

48、系统控制，就是要综合考虑相关的各个因素，不能搞单打一。,补充：监控设备能正常显示不行，还得有标准，保存时间符合法定要求、时间误差不超过多少等。,系统控制案例：人防、物防与技防相结合,高层消防的关键控制点：消防确警案例,246,案例：服务承诺与落实,广东省示范项目考评，宣传片中两分钟的突发事件到场承诺，实际测试仅十分钟仍无人员出现。精细化不仅仅体现在承诺指标上，而必须落到实处,定位参照系统 统一的编号规则 定位标识的分布平面图 制定使用规范或手册 纳入培训内容 员工可以随时获得信息,案例：“最小标准化任务单元”是什么？,要以完成一项服务或管理活动为最低限度，以此来防范标准化实施工作的碎片化，结果

49、是“行百里者半九十”，最终无法实际应用。,这要求系统考虑问题，为了完成一定的服务或者管理活动，必须要考虑到实施的各个环节的标准化问题，可能是标准制定、可能是标准宣贯、可能是标准执行、可能是效果评价等。,248,小 结：,精细化管理是一项系统工作。 不仅需要人与人之间的协同、管理活动与操作活动的协同，还需要人、物、技术、信息等的有效匹配。 因此，必须统筹考虑各项管理措施的系统性。,01,02,03,04,05,绩效（成本）原则,麦当劳为什么要单独开设甜品店？,宜家组图,宜家组图,宜家组图,宜家组图,256,案例：宜家以成本为导向的精细化管理,地面指引的简化统一； 平板包装策略和自助组装家具概念； 成本控制理念“我们最先设计的是价签”； 在节约用电方面，宜家发布了商场工作灯光手册。通过执行该手册，宜家商场每天节省电能达30。,