1、组织诊断与组织设计,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,组织文化,组织变革管理,组织有效性 评价,组织匹配性 检验,组织状态,组织状态,注：目前仅初步完成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。,组织诊断和设计工具框架图,组织状态 战略导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,目录,目录,组织状态 组织有效性评价 组织匹配性评价 战略导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,衡量组织有效性的传统方法,组织内部活动及过程,资源投入,产品和服务产出,外部环境,系统资源评价法,内部过程评价法,目标评价法,利益相关者评价法,2,3,1
2、,4,组织有效性评价工具方法汇总,组织有效性,组织有效性是组织实现其目标的程度，有效性是一个广义的概念，在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围，有效性也评价多重目标的实现程度，无论是政府的还是企业的目标。,组织效率,组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量，它可以用投入产出率来衡量。如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平，它就可被称为更有效率，效率常常会产生有效性。,有效性与效率 的区别,效率和有效性有时是不相关的。一个组织可能具有较高的效率但不能实现其目标，因为它生产的产品可能是不需要的；同时，一个组织可能实现了其利润目标，但是可能缺乏效率。,组织有效性评价工具名词解
3、释,组织有效性评价的 局限性,对组织有效性的全面衡量是困难的。组织是巨大的、多样的和分散的，它们同时从事多种活动，追求多重目标，产生许多结果，一些是意料之中而有些则是意料之外。然而，当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时，它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。,组织有效性评价的 传统方法,传统上，有效性的衡量集中于组织的不同部分，组织从环境中将资源投入，这些资源又被转化为产出回到环境中。组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标
4、来估计有效性。,组织有效性评价的 局部性,传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况，但是其中的每种方法都只说到了一部分。另外，最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域，利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。 。,组织有效性评价工具注意问题,方法解释,目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。这是一种逻辑方法，因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平，目标评价法衡量这些目标完成的进展情况 。,衡量指标,需要考虑的重要目标是经营目标，经营目标反映组织实际执行的活动情况，如盈利指标、成长指标、市场指标等。
5、,美国公司的 通用性目标,一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告（见下表）。作为这些公司的重要目标共有12项，这12项目标反映了不能同时实现的结果，它们显示的是组织试图达到的一系列结果。,应用举例,组织有效性评价工具目标评价法,缺点,确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易，必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。 由于组织具有多重的和相互冲突的目标，因此，有效性通常不能用单一的指标来评价。对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩，所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。 有些目标不能进行客观的衡量。例如，在企业组织中，对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计
6、。许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。你必须深入组织并了解实际的目标，因为目标反映了高层管理者的价值观，提供信息的人是高层管理者同盟的成员。这些管理者能够报告组织的实际目标，一旦目标被确定，如果不能获得定量的指标，那么可以取得目标实现情况的主观认识。在考虑这些目标时，高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息，也依赖于他们的直觉。 有效性的实际衡量是一个复杂的问题。有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认，用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。,优点,产出目标容易衡量。企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回
7、报等来衡量业绩的。 用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况，因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。 目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法，这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。,组织有效性评价工具目标评价法,方法解释,资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性，组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。从系统的观点看，资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。,衡量指标,获得资
8、源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。广义上讲，资源有效性的指标包括以下四个方面： 讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。 系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。 维持组织内部日常活动的组织运营能力。 组织对环境变化作出反应的组织应变能力。,组织有效性评价工具资源评价法,当其他业绩指标难以取得时，资源评价法是有价值的。许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。 举例：George Mason大学，最近由于其学术声誉的上升而引起关注，用以评价George Mason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。吸引优秀学生、较高的学术能力再
9、加上从企业或基金获得的巨大资助，这些是被George Mason的管理者们用来表示其有效性的业绩。 高水平的教授。曾经一度它的学术水平被认为是二流的，但是， George Mason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。 获得资助的能力。在四年中， George Mason从不足100万美元的捐赠和无教授的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。 优秀学生数量。 George Mason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。,优点,尽管在没有有效性衡量的其他方法时，资源评价法是有价值的，但它确实也有缺陷，通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。 举
10、例：大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜，那么，即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时，才是最有价值的。,缺点,组织有效性评价工具资源评价法,方法解释,在内部过程评价法中，有效性由内部组织健康和效率来衡量。一个有效的组织具有平滑的内部过程，雇员是高兴和满意的，部门的活动相互交织以保证较高的生产率。这种方法没有考虑外部环境，有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。,衡量指标,组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系，最近对近200所中学的研究结果表明，人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。 从
11、组织内部过程评价法看，组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量： 浓厚的公司文化和积极的工作氛围。 团队精神、群体、忠诚度与团队工作。 工人与管理者之间的信心、信任和沟通。 决策靠近信息资源，而不管这些资源处于组织图的什么位置。 非扭曲的横向和纵向的沟通；共享相关的资料和知识。 管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。 组织与其各部分之间的相互作用，按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。 内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量： 第一步，确定投入的财务成本( I )、交易( T )、产出( O )； 第二步，用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面，
12、最常用的效率评价指标是O/I。 对一家汽车制造商而言，O/I可能是每个雇员生产汽车的数量；对一家医院而言， O/I就是每年度预算费用负担的病人数量；对一所大学而言， O/I就是毕业的学生除以投入的资源。O/I比率表示一个组织的总的财务效率。,组织有效性评价工具内部过程评价法,内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价，能够较好地反映的组织的有效性。 管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉，大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。 组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。如制造业， Chrysler的制
13、造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者，装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个，其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车，同时，生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。,优点,内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系，同时，对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性，因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。,缺点,组织有效性评价工具内部过程评价法,方法解释,利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。 债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。在利益相关者方法中，这些集团的满意程
14、度可以作为评价组织业绩的指标。每个利益相关者都有不同的有效性标准，因为他在组织中有不同的利益，每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。,衡量指标,利益相关的调查表明，企业要同时满足所有集团的要求是困难的。一个企业可能有较高的雇员满意程度，但其他利益集团的满意程度可能较低。 衡量所有7个方面利益相关者（所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门）比衡量其中单方面的有效性更为准确，评价组织如何面对每个集团而行动，为组织提供了一个全面的有效性评价。,组织有效性评价工具利益相关者评价法,利益相关者方法正变得普遍。它基于这样的观点，即有效性是复杂的、多方位的概念，没有单一的
15、衡量方法。 最近的研究表明，多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映，特别是关于组织的适应性方面。此外，研究表明，企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动，它就很可能不符合有效性目标。然而，使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。例如在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,优点,应用举例,注：最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的97个小企业
16、。调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况，每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。 举例：在Safeway 公司，在最高执行官Steve Burd开始积极地削减成本和提高服务之后，其股票价格攀升，然而，当股东和顾客满意时，供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。,缺点,组织有效性评价工具利益相关者评价法,目录,组织状态 组织有效性评价 组织匹配性评价 战略导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹
17、配性评价工具（续1）,目录,组织状态 战略导向 发展阶段导向 目标市场导向 竞争能力导向 战略措施导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,规模,1 创业阶段,2 集体化阶段,3 规范化阶段,4 精细阶段,小,大,创造性,提供明确方向,内部系统增加,提高团队工作,危机： 需要领导,危机： 需要委派代表控制,危机： 需要处理太重的官僚习气,危机： 需要恢复活力,提高效率，小公司思维,继续成熟,衰退,组织发展阶段模型,组织发展阶段模型模型展示,组织发展阶段模型名词解释,发展阶段与组织结构关系表,组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系1,企业生命周期各个阶段的组织特征,组织
18、发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系2,组织变革的阶段及特征,组织发展阶段模型应用举例1,组织变革的阶段及特征（续）,组织发展阶段模型应用举例1,(1) 简单组织 松散不规范,领导危机 内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,(2) 功能型组织规范集权,(3) 事业部型组织 授权、协调,(4) 创新部型组织 优化、协作,专制危机 / 控制危机,失去活力的危机,单一产品 / 区域市场,多元产品 / 跨地区市场,跨领域(行业) 跨地区(国家),幼 小,成 长,成 熟,再 兴,企业成长模型,组织发展阶段模型应用举例3：随着企业的发展壮大，企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,初步形成服务线 保
19、证服务质量 建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张,提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务,投入必要资源 保证公司增长,市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰,无法维持早期在业 务上取得的成功,设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平,未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功,组织发展阶段模型应用举例4： 企业在不同成长阶段的组织结构变革,目录,组织状态 战略导向 发展阶段导向 目标市场导向 竞争能力导向 战略措施导向 管控模式 关键职能
20、机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,M1 M2 M3,P1,P2,P3,密集单一市场,M1 M2 M3,P1,P2,P3,有选择的专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1 M2 M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的5种模式,P=产品 M=市场,细分市场选择模型模型展示：目标市场选择的五种模式展示,市场 专门化,完全 覆盖市场,专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。例如，公司可为大学实验室提供一系列产品，包括显微镜、化学烧瓶、试管等。公司专门为这个顾客群体服务，而获得良好的声誉，并成为这个顾客群体所需各种新
21、产品的销售代理商。如果大学实验室突然经费预算削减，这就会产生危机。,公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。只有大公司才能采用完全市场覆盖战略，例如像IBM（计算机市场）、GM（汽车市场）。,有选择 的专门化,产品 专门化,选择若干个细分市场，其中每个细分市场在客观上都有吸引力，并且符合公司的目标和资源。但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系，然而每个细分市场都有可能盈利。多细分市场目标优于单细分市场目标，这样可以分散公司的风险，即使某个细分市场失去吸引力，公司仍可继续在其他细分市场获利。,集中生产一类产品，公司向各类顾客销售这类产品。例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和
22、工商企业实验室销售显微镜。公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜，而不去生产实验室可能需要的其他仪器。公司通过这种战略，在某个产品方面树立起很高的声誉。,密集 单一市场,最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。公司通过密集营销，更能了解本细分市场的需要，与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系，因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。 密集市场营销比一般情况风险更大。个别细分市场可能出现不景气的情况。例如，某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。所以许多公司进行分散营销。,细分市场选择模型名词解释：目标市场选择的五种模式,定义目标市场,如果没有任何一个部门对某细分市场负责，这个
23、组织结构设计就有致命的缺陷。 但一个部门可能对多个细分市场（尤其是哪些规模小，但发展速度迅速的细分市场）负责,组织的目标市场对应表,进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视,目录,组织状态 战略导向 发展阶段导向 目标市场导向 竞争能力导向 战略措施导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,关键竞争和运营能力和判别矩阵,关键竞争和运营能力分析模型模型展示,客户企业,竞争对手,竞争因素,对比分值,关键竞争和运营能力对比模型模型展示,如果没有任何一个部门对某项关键能力负责，这个组织就有缺陷。 关键竞争能力：比如快速推出新产品的能力，低成本生产的能力；相关运营能力：
24、比如产品投放上市的能力，公司的自动化水平 任何需要跨部门协作的竞争能力（特别是哪些复杂的能力）均应被重点关注,组织的关键能力匹配表,进行目标市场导向验证：每个细分市场是否得到足够重视,目录,组织状态 战略导向 发展阶段导向 目标市场导向 竞争能力导向 战略措施导向 管控模式 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,发展模式与组织结构对应表,采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制，其原因是由于经营的产品品种单一，管理比较简单，管理人员较少，有利于加强控制，降低成本，提高质量。 采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制，理由同上，对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织
25、形式，以免给主业增加负担。 对于实行纵向一体化的企业，由于产业价值链上的各环节同时对外对内经营，根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力，同时便于控制。 对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制，有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。 采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源，所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。,战略措施导向工具：发展模式与组织结构对应表,三种发展战略及其相应的组织结构特征,战略措施导向工具：三种发展战略及其相应的组织结构特征,三种经营战略与组织特征对应表,战略措施导向工具：三种经营战略与组织特征
26、对应表,战略驱动类型与关键职能对应表,战略措施导向工具：战略驱动类型与关键职能对应表,战略措施组织对应表,战略措施导向工具：战略措施组织对应表,战略举措,加强OEM业务,成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理 有竞争力的采购成本 有效的客户获取及客户管理 有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程 一流的质量管理体系 有规模的采购 OEM营销能力，特别是国际市场开发能力 合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发 迅速加强品牌营销与销售能力 良好的服务，物流及货款管理,成功的市场营销能力 高效的销售网络及销售队伍 相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加
27、强网络产品的研发 发展与建立稳定的客户关系 加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制，吸引人才及培养创造力 产品之间以及产品与服务之间的协调,战略措施组织对应表应用举例：公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率，在2004年实现销售额20个亿品牌是LN集团核心竞争力，是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上，在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于LN品牌的支持，而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力
28、,LN核心的战略,对管控架构的要求,战略措施组织对应表应用举例：新的发展策略对于管控架构的要求,组织架构以专业的能力的集中为指导原则 销售组织按照地域进行整合 在销售部门设置产品支持和渠道支持职能 产品经理原职能按照价值链合理拆分,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌的管理和协调 共享服务职能的强化 注重价值的管理 品牌的统一管理,建立完善的集团管控体系和流程运作 业务公司组织架构完全转为面向产品的组织 形式 加强中心管理力度，逐步合并分公司并建立大区式管理,特征,产品类别销售额较小；专业职能力量较弱,公司规模较大；产品类别区分度大,多品牌经营,目前管控架构,近期管控架构
29、,中期管控架构,远期管控架构,战略措施组织对应表应用举例： LN集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,目录,组织状态 战略导向 管控模式 治理结构 总部定位 管控方式 管控流程 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,董事会的不同模式董事会的设计原则董事会的工作职责董事会的管理流程董事会的工作年历董事会的信息传递,参见,附件1中国公司治理结构设计,中国公司治理结构设计目录,目录,组织状态 战略导向 管控模式 治理结构 总部定位 管控方式 管控流程 关键职能 机构设置 运营机制 企业文化 组织变革,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,公司总部创造价值的五种方式,公司总部能够
30、通过五种方式来创造价值,1,5,4,3,2,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子: TYCO, Hanson, General Electric,扩大业务的规模或市场份额全球化, 兼并,结盟例子: ABB, DaimlerChrysler, General Electric,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如：产品, 区域, 市场例子: 3M, ABB，海尔,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子: Virgin Group (PR skills), 3M (patents),
31、业务/资产的买卖“专业从事企业买卖“例子: Hoechst (demerger), KKR,集团总部创造价值的五种来源的进一步示意,公司总部高层管理人表现为工业家 建立并推动崇尚绩效的企业文化 管理和发挥企业间的关联效应 支持企业业务的发展 发挥公司整体资源,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为创业家 对新兴技术的知识 对战略联盟进行管理 风险投资于新业务 快速的决策 在不确定的环境中寻找和创造价值,公司总部需要的新技能,公司总部组织技能的发展趋势 - AA全球的最新研究发现,新技能总部和传统技能公司总部的对比 - AA全球的最新研究发现,总部,业务单元 A,1. 独立影响Stand-
32、alone influence,4. 公司发展Corporate development,3. 协调影响Linkage influence,2. 中央职能和服务 Central functions and services,业务单元 B,业务单元 C,业务单元 A,业务单元 B,总部,总部 业务职能,总部,总部,业务单元 A,业务单元 B,业务单元 B,业务单元 A,新业务 单元C,公司总部对业务单元管理模型,通用电气公司 (General Electric Corp.)爱立信公司 (Ericsson)西门子公司 (Siemens)上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softban
33、k VC),通用电气公司 (General Electric Corp.) 爱立信公司 (Ericsson) 西门子公司 (Siemens) 上海广电集团 (SGEG) 软银风险投资公司 (Softbank VC),国内外知名企业公司总部 (Corporate Center) 组织结构介绍,行业和 规模,发展, 制造和行销大范围的产品, 包括电气的生产, 传输, 发送, 控制和利用. 同时也提供一系列的服务, 包括产品支持, 工程和电脑相关的信息服务 在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人, 并拥有250家工厂 2000年全球销售额为1294亿美元, 其中净利润为127亿美元
34、,战略,全球化 注重产品服务 不断追求 Six Sigma 品质 在金融服务业发展,组织设计,无边界 - 分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元 高度分权 - 许多小的公司总部 12个核心业务, 并各有不同大小的管理队伍 向共享服务发展, 例如工资支付 面向经理人的全球培训中心,增加价值的 途径,全球整合的高效带来了低成本的制造 对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力 注重快速反应, 而非细致的计划程序 对全球问题在各个地区分享 由公司总部统一进行管理技能的发展培训 对文化非常敏感,通用电气（ GE）,工 程 商业工程 军事工程 发动机服务 人力资源 市场和销售
35、 财务和信息技术 法务 生产和采购,市场 亚洲 销售 公共关系 人力资源 技术 财务 采购和生产,GE 资本公司 全球风险管理 自动财务服务 航空服务 结构财务集团 房地产 零售财务服务 雇员再保险公司 法务 财务保险 GEC 欧洲公司 房屋按揭公司 全球消费者服务,技术 北美 技术 亚太 法务 财务 全球产品管理 GE 石英 欧洲,全球技术 美洲服务 亚洲 全球制造 欧洲 美洲销售和市场 法务 财务,CNBC 电视网络 法务l 体育 广播和网络运营 财务 新闻 NBC - 西岸 有线及业务发展 电视台 员工关系,美国 太平洋 全球技术 财务 硅胶 人力资源 欧洲 Superbrasives,
36、全球部件和 服务 业务 发展 能源 制造 人力资源 能源制造技术 全球能源制造厂 财务 核电 S&S 能源 全球销售,能源控制 能源设备 销售,工程服务 Fanuc 自动化 生产和采购 系统集合,印度 德国 东南亚 法务,首席执行官 CEO,公司总部 Corporate Centre,财务 消费者项目 人 力 资 源,日本 拉丁美洲 中东 非洲, 欧洲,授权衡贸易,通用电气（GE）,公司总部 Corporate Centre,通用电气(GE)公司总部组织,行业和 规模,为公共和个人网络制造先进的有线和无线系统和产品. 在超过130个国家拥有雇员超过105,100人 2000年销售额约为SEK2
37、70亿, 净利润约SEK28亿,战略,专注在核心产品行技术并将非核心部件和产品外包给合作伙伴 扩大技术重点至 - 多媒体和数据传输 增加合资合作伙伴关系 加强对品牌的管理 对资源进行战略性规划以应对行业间边界的模糊和行业的集合(通信, 计算技术和内容服务),组织设计,围绕不同的产品群将组织划分为三个主要的业务领域和主要的地理分布的行销组织 业务领域分享共同的核心技术和战略 通过建立五个全球性区域供应中心和将物流外包来朝共享服务的方向发展,增加价值的 途径,促进技术和知识的转移 不断将业务结构的弹性, 达成的低成本效率和培训的灵活性同主要竞争对手比较 公司品牌和采购渠道的强大,爱立信公司(Eri
38、csson),首席执行官 CEO,管理层团队 Executive Team,公司总部 Corporate,爱立信(Ericsson)公司总部组织,行业和 规模,拥有广泛产品的技术硬件制造商, 产品涵盖微处理器, 计算机, 手机, 能源生产设备, 传输设备和医疗设备 在190多个国家有雇员460,000人, 并在45个国家有400处制造工厂 2000年销售额784欧元, 净利润79亿欧元,战略,通过产品开发, 降低成本和国家扩张来获得快速的增长 注重核心业务的专长培养 专注于小业务, 客户和市场 高度放权的决策机制,组织设计,以产品为中心的设计 分散式 分布于全球的能力中心 业务单元有高度的自主
39、权 公司总部提供人力资源和技术战略,增加价值的 途径,拥有强大的市场和客户基础 不断改进生产周期, 产品上市时间, 成本, 劳动生产率和客户服务 加快技术创新的步伐 能力中心允许最佳流程的内部转移 能力中心鼓励内部的标竿和竞争,西门子公司(Siemens),信息,能源,工业,医疗服务,照明和家用,部件,公司总部 Corporate Centre,能源生产,能源传 输和分销,工业&建筑 系统,传动&标 准产品,自动,公共 通信网络,个人 通信系统,国防电子,医疗工程,运输系统,自动系统,西门子 Nixdorf 信息系统,Osram GmBH,半导体,电子机 械部件,被动部件 和电子管,运输,通信
40、,西门子(Siemens)公司总部组织,行业和 规模,制造较为广泛的电子通信类产品, 涵盖汽车电子, 数字高新技术产品, 通信终端类产品, 照明显示产品,音视频产品和白色家电产品 公司员工超过20,000人, 总资产达248亿元人民币 (至2000年底) 2000年销售额达270亿元人民币, 净利润为20亿元人民币,战略,发展核心数字化信息产业和高新技术产品 继续现代企业制度的完善 开辟国际市场,组织设计,分权式组织模式 下属7家控股公司, 12家参股公司和两家上市公司 控股和参股公司独立经营 总部主要进行战略规划管理,增加价值的 途径,优化资源配置 开拓海外市场 集团内部管理精英的培养 规范
41、考核激励机制 发挥总部的金融运营能力为业务单元服务,上海广电(集团)有限公司(SGEG),广电集团总裁,总裁办公室,行政/秘书,公共关系/外事,总务后勤,财务部,财务计划,会计/税务,资金管理,人力资源部,招聘与人才培养,激励与报酬,劳动人事,战略发展部,战略规划,投资发展,资产清理,科技部,科技发展,美国实验室,信息技术部,管理信息系统,系统维护与支持,审计部,财务审计,流程审计,法律部,上广电(SGEG)公司总部组织,对国内外知名企业总部组织的对比分析,典型的企业 发展过程,价值提升模式,价值增 长潜力,价值倍增模式,通过行为整合来增加各个事业部对外的财务和谈判能力(如：银行、政府部门、供
42、应商等) 难以发挥长期的效果,通过发挥总部具有的，各个事业部所不具备的高水平的管理能力和工具或对市场发展的认识与把握来改进下属事业部的管理水平,通过发挥各个事业部的协同效应(业务规模、核心能力等)来强化每个相关事业部的竞争地位,通过对各个事业部和总部的资产/能力的进行有机组合进入新的业务领域,总部定位的四种模式,总部定位工具模型展示：为了实现价值潜力，集团总部可以有四种可以选择的定位，但其中只有三种是具有长期增值的潜力,战略的逻辑思路,案例,业务组合原则：扩张和收购 购买被低估价值的企业 通过重组收购的企业释放其潜在价值 以更高的价格出售该企业给其它买家,价值杠杆： 突出的总部管理水平: 财务
43、控制 预算与计划 远距离但严格的监督 公司价值评估; 鉴别业绩低下的子公司或事业部,作为一个具有较强股东价值导向的企业，CGIP总部的主要的职能是严格控制事业部的战略定位，财务目标并为事业部提供融资服务,价值提升战略模式：“廉价收购企业，管理运作好它”,战略的逻辑思路,案例,业务组合原则：扩张和收购 收购符合市场/运作需求的竞争对手 基于现有核心能力和商业机会的投资（新细分市场，新地理区域或上下游产业）,价值杠杆:利用规模效应和集团采购能力向相关或新业务输入原有的核心能力,德国大众汽车公司通过收购奥迪，SEAT，Skoda实施扩张 将协同效应最大化（研发，销售） 联合采购,道达尔进入价值链，进
44、行上游大规模碳氢项目扩张 最大化利用自身技术和风险评估的能力,价值倍增战略模式：“如果能做得最好就多做一些”,战略的逻辑思路,案例,业务组合原则：扩张和收购 收购具有资产互补性的公司进入新的市场（有形资产：工厂，设备或无形资产：客户资料，品牌） 向盈利的新业务投资，利用原有的资产和能力将获得很强的竞争优势,价值杠杆 核心资产: 品牌 地理位置 客户基础 网络 新的思维发展业务的核心能力,Veba 进入电信行业后收购E-plus，与o-tel-o合资建立其自身新网络 最大限度利用其现有网络资源 建立复杂网络系统和管理长期投资项目的核心能力 收购 Degussa后与其自身的Hls 化工业务整合，在
45、其核心业务达到临界规模 将房地产开发与服务业务合并以成为市场领先的物业管理提供商 与 Viag group (E.ON)集团合并,价值炼金战略模式：“集中手中的王牌赢得新牌局”,文化,战略,兼并收购,总部功能,总部与事业部,基于价值的一般企业管理文化,积极寻求兼并收购的机会,精益型总部架构,通过对事业部施加压力达到其财务绩效目标,但允许事业部业务操作的相对独立,专注于市场和创新的企业文化,通过兼并收购巩固自身价值链定位,基于核心能力的专业管理,积极倡导推动事业部之间的价值共享,对事业部的管理层进行操作指导,倡导一般意义统一的企业文化,通过兼并收购进入新的市场,突出的战略及人力资源管理能力,管理
46、事业部之间的合作,总部可以不介入,不同的集团总部组织模式适应不同的企业战略实施,某集团集团总部应该怎样才能创造出更高的价值？,某集团集团应该如何发展现有的业务？,某集团集团总部应该具有怎样的组织机构和管理模式？,总部定位工具应用举例：在对AA集团集团总部的组织结构进行设计时，应该综合考虑三个方面的要素,企业资产的价值潜力,利用某集团的现有资产可以进入到其它有吸引力的新业务领域,管理能力,不同业务/事业部之间的协同效应,企业知识/ 经验的价值潜力,某集团现有的知识和经验使得在进入新的有吸引力的业务时具有战略性的优势,集中与核心业务，不要多元化,yes,yes,yes,yes,yes,yes,ye
47、s,yes,no,no,no,no,no,no,no,no,某集团的现有房地产和市场两个业务在市场中是表现最好的,某集团有能力确定并重组价值被低估的资产/企业,对事业部资产和知识的合并可以带来明显的收入协同效应,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的联系,某集团总部可以保证在事业部之间建立起有效的知识和经验的传递,对两个事业部资产的合并可以带来明显的成本的协同效应,价值 炼金,价值 倍增,价值 提升,根据AA集团现有房地产和市场体系业务的现状，建议在未来23年内，总部核心职能应定位于价值提升的模式,文化和愿景,对总部附加价值的清晰认识和界定 培养鼓励创新的企业文化 实干，而非仅仅鼓吹股东价
48、值论调,管理流程,持续地对资产和能力的未实现价值和进行评估和挖掘 出色的兼并收购和业务组合管理的能力 极具挑战性的目标和严格的财务控制,组织结构,精益型的总部组织结构 但有足够的资源执行与总部战略相关的功能 公司致力于人力资源管理,对成功的多元化企业集团总部组织特征的研究，为AA集团集团总部的组织设计带来的重要的启示,监控下属事业部对股东价值原则的应用 强化公司的财务和战略目标 “激活”集团总部,对最为重要的已设定的管理目标和财务进行中央控制 对各个管理层次实施以价值为导向的评价(如：全面预算管理),各个事业部应该具有完善的职能设置，具有很强的独立性(象一座孤岛) 精益的集团总部设置，财务控制是最强、最核心的功能 具备搜索新市场机会的职能,在价值提升的总体定位下，AA集团总部的组织结构应该符合精益的原则,资料来源：罗兰贝格访谈,根据对两个事业部管理和新业务发展的需要，AA集团总部组织结构设置应遵循五大原则,公司总部是战略导向的组织，其主要职责是战略规划、资源配置、制度设定、人才培养和服务功能，为整个公司发展不断创造条件 总部与事业部之间权责划分明确，并扩大各个事业部运营的自主权 总部的职能设置必须有能力对事业部核心的活动(业务运作，项目投资、融资)进行管理和监控 总部的机构精干、高效、灵活有力 总部的管理流程清晰简洁，管理幅度适当,
