1、绩效与评估方法,（四）,2,第三章 绩效管理体系设计,3,一、绩效管理体系设计准备工作 二、岗位说明书的编制 三、绩效评估的指标设计 四、绩效评估的主体设计 五、绩效管理的流程设计,4,绩效考核指标的来源,战略分解,岗位职责,5,基于岗位责任和工作计划的目标分解体系,组织发展战略,组织结构,部门职责,工作规范,岗位职责,静态的职责分解,动态的目标分解,职能宗旨,部门年度目标,组织长远发展目标,组织年度发展目标,部门季度目标,岗位月度工作目标,岗位季度工作目标,各专项规划,工作流程,6,战略对绩效考核的影响模式(1/2),战略目标,驱动,终极客户,),愿景,使命,价值观,管理控制与绩效评价,战略
2、定位,管理结构 与流程,管理网 络与规制,7,战略对绩效考核的影响模式(2/2),前景描述,我们未来的前景是什么,对股东,对顾客,管理运作,创新学习,如何实现前景,关键成功要素,关键指标,指标标准,8,企业发展不同阶段对绩效评估指标的需求,9,指标设计的系统方法,关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越,10,KPI (Key Process Indication),通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，得到衡量流程绩效的目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,11,SMART原则,切中目标 适度细化 随情境变化,数量
3、化的 行为化的 数据或信息具有可得性,在付出努力的情况下 可以实现 在适度的时限内实现,12,建立KPI指标的基本思路,“FAST”：即组织功能分解法（Function Analysis System Technique） “PAST”：即工作流程分解法（Process Analysis System Technique）,职责范围,PAST,FAST,工作职位,最终客户,13,“FAST”思路,公司,一级部门,二、三级部门,职位,业务重点 公司级KPI,部门级KPI,子部门KPI,员工绩效衡量指标,14,“PAST”思路,供应商,流程周期C,客户,消耗的资源D,输入A,输出B,缺陷E,缺陷E
4、,满意度F,效果：缺陷E客户满意度F,效率：输入/输出（B/A）输出/资源（B/D）周期C,15,人 与 文 化,技 术 创 新,制 造 优 秀,顾 客 服 务,市 场 领 先,利 润 和 增 长,案例：某公司KPI的分解方法(1/3),我们追求的是在XXX领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。,16,案例：某公司KPI的分解方法(2/3),工作氛围 文化 能力,人与文化,产品多样性 响应市场的速度 研究开发的有效性,技术创新,供应商管理 物料管理 质量改善,制造优秀,服务质量 培训客户 主要项目管理,顾客服务,市场份额 营销网络 市场形象 市场竞争
5、力,市场领先,资产管理 收入管理 成本管理,利润和增长,17,案例：某公司KPI的分解方法(3/3),18,关键绩效指标的审核,多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 任职者是否能控制该指标的结果？,19,指标设计的系统方法,关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越,20,BSC (The Balanced Scorecard),1992年，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授和复兴方案公司总裁戴维诺顿在哈佛商业评论上发表了平衡计分卡作为绩效管理系统的论文。 通过10年的不
6、断发展，平衡计分卡成为了一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。 从四个角度分析公司：财务、客户、流程和学习成长 分析它们的相关性及其链接 对目标值的结果进行跟踪和分析 尽早发现问题，根据分析结果及时调整战略、目标和目标值 建立战略实施的架构以确定重点。,21,平衡计分卡示意图,目标,考量,财务面,“我们在股东 眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户 眼里的表现？”,目标,考量,内部运营面,“什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？”,目标,考量,学习与成长面,“我们能保持 创新，变化和 不断提高？”,使命和策略,22,平衡计分卡的四个层面财务面,
7、财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,23,平衡计分卡的四个层面客户面,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目
8、标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,24,平衡计分卡的四个层面内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客
9、户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,25,平衡计分卡的四个层面学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加
10、财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,26,平衡计分卡的指标间有着明确的因果关联,學習与成长面 員工生產力 员工满意度 信息系统建立,結 果 導 向,内部营运面 供应商管理改善 生产流程改善,客戶面客戶滿意度品牌市场价值,財務面 净资产回报率 销售净利率 总资产周转率,后向指標,先行指標,( + ),( + ),( + ),過 程 導 向,( + ),正面影響,( + ),( + ),( +
11、 ),27,由上而下的绩效目标建立,总经理,部门,车间,企业目标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,关键成功因素/ 指标,财务性指标,非财务性指标,小组,股東報酬最大值 (如：企業盈利、 股市表現等),提昇對股東的 附加價值 (如:生产部门与销售部门的財務指標、市場占有率),先行指標完成率 (如:生产、营销、 成本等指標),先行指標完成率 (如，依计划完成培训任务，如期完成财务报表),关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指标,关键成功因素/指
12、标,关键成功因素/指标,28,BSC操作程序,明确使命、达成共识 上下贯通、有机统一设定目标、分配资源提供反馈、促进学习,阐释远景,沟通联系,业务规划,反馈改进,29,建立平衡计分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,
13、提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,30,关键成功因素与关键绩效指标,建立平衡记分卡的第一步是将企业的战略目标转化为具体的关键成功因素,关键成功因素 . . . 是企业实现战略目标的关键领域 反映了企业所期望达到的目标 将企业的战略目标转化为明确的行动内容,在关键成功因素的基础上应当确认关键绩效指标。每一个关键绩效指标都是某一个关键成功因素的最佳指示器，同时每一个关键成功因素必须至少有一个关键绩效指标来描述,关键绩效指标 . . . 是用来评估目标达成的量化指标 用来回答“如何评估成功？”,31,建立关键成功因素与绩效指标举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提
14、高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,32,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,33,客户方面的关键成功因素
15、与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,34,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,35,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,36,案例：美国电子线路公司绩效评估二级指标,37,公司综合平衡记分卡样式,38,团队或个人平衡记分卡样式,39,平
16、衡计分卡体系的成功因素,平衡计分卡成功因素,高级管理层的承诺和支持,管理层克服困难的决心,运用平衡计分卡消除职能壁垒,链接能力发展和浮动薪酬,提升人力资源成为企业管理者的战略伙伴,运用信息系统沟通战略、跟踪绩效并及时调整,40,指标设计的系统方法,关键绩效指标法KPI平衡记分卡BSC目标管理与标杆超越,41,MBO（Management By Objectives),管理专家德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标。”目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根
17、据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准。,42,目标管理法的实施程序,绩效目标设定,确定目标达成的时间框架,实际绩效水平与绩效目标相比较,设定新的绩效目标,明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识,确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间进行沟通并确认,发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息,根据组织战略及考核结果，调
18、整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层级绩效目标并就如何测量达成共识,43,Benchmarking,20世纪80年代发展起来。 美国施乐公司最早应用标杆管理法 不断寻找和研究业内外一流的、有名望的企业的最佳实践以此为标杆，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际情况与这些标杆进行定量化考核和比较，分析这些标杆企业达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴并选取改进和最优策略，从而赶超一流企业或创造高绩效的不断循环提高的过程。,44,标杆基准的分类,按照特性： 战略与战术的标杆系统（总体战略标准、职能战略标准；产品标准、职能标准、最佳实践标准等） 管理职能的标杆
19、系统（市场营销、人力资源、生产作业等） 跨职能的标杆系统（客户标准、成本标准等）按照标杆参照的对象： 个体行为标杆 流程标杆 系统标杆,45,以标杆超越为基础设计绩效考核体系,采取行动并及时反馈信息,内部沟通与交流,比较与分析确定绩效标准,制定具体实施的推进方案 优化关键业务流程 调整实施方案 提供反馈信息,确定各项绩效目标的重要程度 讨论并适时调整绩效标准 确认各层级的绩效标准,找出绩效水平的差距所在 分析差距产生原因 设计标杆超越的绩效标准,发现瓶颈,选择标杆,数据收集,全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断关键业务流程 找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）,根据
20、企业实施标杆超越的具体目标： 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,收集标杆数据 收集实施标杆超越的部门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据的收集,持续循环的标杆超越,46,指标设计的非系统方法,参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法,47,参照法或综合对比评价法,排序法,比较法,强迫分布法,48,排序法,简单排序法,按照全体被考评的员工的工作表现由好到坏依次排列,交错排序法,按照整体的工作表现从员工中先挑绩效最好的，再挑出最差的；然后挑出次最优的，再挑出次最差的如此循环，直到排完,49,比较法,代表人物比较法,在考评之前，先选出一名员工，以他的各方面表现为标
21、准，对其他员工进行考评。,对偶比较法,分别就各个因素，把每个员工与群体中的其余每一位员工相比较。 配对总数由考评人数（N）确定：PC= N（N-1）/2,50,代表人物比较法示例,注：与代表人物相比，在相应的栏目内打勾。 A：更为优秀 B：比较优秀 C：相似 D：比较差 E：更差,51,对偶比较法示例,52,强迫分布法,5%,15%,40%,15%,5%,极差 差 中等 优 极优,频数,按事物“两头小、中间大”的正态分布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每个员工绩效的优劣程度，强迫列入其中的一定等级。,53,指标设计的非系统方法,参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法,
22、54,等级和行为评价法,等级评定法,关键事件法,行为锚定等级评定法,行为观察量表,评语法,55,等级评定法,给出不同等级的定义和描述，然后针对每一个评价要素或绩效指标按照给定的等级进行评估，最后再给出总的评估。,图解式考评，也称为图尺度评价法（graphic rating scale，GRS）,56,员工绩效考评量表,57,图解式评定量表举例,指导语 5=优秀；你所知道的最好的员工 4=良好；满足所有的工作标准，并超过一些标准 3=中等；满足所有的工作标准 2=需要改进；某些方面需要改进 1=不令人满意；不可接受,A 衣着和仪表 1 2 3 4 5 B 自信心 1 2 3 4 5 C 可靠程度
23、 1 2 3 4 5 D 机智和圆滑 1 2 3 4 5 E 态度 1 2 3 4 5 F 合作 1 2 3 4 5 G 热情 1 2 3 4 5 H 知识 1 2 3 4 5,58,关键事件法,关键事件法要求保存最有利和最不利的工作行为的书面记录。,关键事件：当一种行为对部门的效益产生无论是积极还是消极的重大影响,在考评后期，评价者运用这些记录和其他资料对员工业绩进行评价。,59,记录关键事件的STAR法,S,Situation情境，即这件发生时的情境是什么,T,Target目标，即他为什么要做这件事，他的目的是什么,A,Action行动，即他当时采取了什么行动,R,Result结果，即他采
24、取这个行动得到了什么样的结果,60,行为锚定等级评定法,（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通过一张等级表反映不同的业绩水平，对每种等级进行举例，描述员工的特定行为。,61,客户服务行为锚定等级评价表,62,行为锚定式量表的开发过程,得出一系列有效和无效的工作行为,行为分类为个人行为能表征的工作维度或工作者特征，然后归类和加以定义,“反译”,依照一项工作绩效去评定每种行为的有效性,计算标准偏差,为每个特征构建一个评定量表,63,电话销售代理商工作绩效的行为观察量表,1）电话销售代理（TSA）能够了解顾客的需求，及时提供准确的信息，服务周到、热情
25、几乎没有 常常有1 2 3 4 5 2）TSA能提供一些与销售相配套的服务几乎没有 常常有1 2 3 4 5 3）TSA未能告知顾客服务项目的转变几乎没有 常常有1 2 3 4 5 4）不能借助于计算机存储系统来解答顾客的特殊要求几乎没有 常常有1 2 3 4 5,64,行为观察量表,包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎希望的行为,收集关键事件并按维度分类,每种行为都是由评估者加以评定的,通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效,65,评语法,描述被评估者的长处与短处，以及提出改进的建设性意见,66,结构化的评语表,67,指标设计的非系统方法,参照法或综合对比评价法等级和行为评价法产出评价法,68,等级和行为评价法,目标管理法,绩效标准法,直接指标法,成绩记录法,69,绩效标准法,衡量指标需要具体、明确，有时间限制、条件限制，并且有权重、与组织的客观目标相一致,70,绩效标准的定义,工作要项执行良好的情况工作要项达到可以接受的情况,你认为哪个标准更适宜作为绩效标准？,71,绩效标准的特征,基于工作而非基于工作者 标准是可以达成的 标准为人所知 经过同意而订 尽可能具体而且可衡量 有时间限制 形成文字可以改变,72,直接指标法,运用一些客观的、非人为的标准，如生产效率、缺席率以及流动率等对下属的工作表现进行评估。,73,成绩记录法,“成绩记录本身就代表一切”,
