1、,第四章 绩效的界定及其 衡量方法的选择,2019/3/8,1,本章主要内容,Part1: 界定绩效 Part2: 绩效的决定因素 Part3: 绩效维度 Part4: 衡量绩效的方法,2019/3/8,2,Part1: 界定绩效,2019/3/8,3,从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，她包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。,绩效是什么（perf
2、ormance）,绩效是结果绩效是行为绩效不是对历史的反应，而强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注未来发展,目前对绩效界定的三种基本认识,“绩效是结果”观点的依据,“因为工作结果与组织的战略目标、顾客满意度及所投资金的关系最为密切。”- Bernadin(1995) 一个人留下的东西，这些东西与目的相对独立存在。-Kane(1996) 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素,缺陷 许多工作后果并不一定是由员工的行为所产生的； 工作执行者执行任务的机会也不平等； 过分强调结果，导致追求短期效益,“绩效是行为”观点的依据,许多工作
3、结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他因素的影响。（Czrdy and Dobbons,1994;Murphy and Clebeland,1995） 员工没有平等地完成工作的机会，并且在工作中的表现不一定都与工作任务有关(Murphy,1989）过分关注结果会导致忽视重要的行为过程，而对过程控制的缺乏会导致工作结果的不可靠性，不适当地强调结果可能会在工作要求上误导员工。,缺陷 管理难度增大； 成功的创新者难以容身； 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,实际收益&预期收益 将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴 绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未
4、来 适合知识性员工，创新性的工作,“绩效”=“做了什么”+“能做什么”,绩效（performance）只包括员工的行为，是关于员工做了些什么的概念，而不是关于员工产生了什么或他们的工作取得了怎样结果的概念。,2019/3/8,9,1、可评估性即对于员工的行为，可以按照它们对于个人或组织的有效性所产生的作用是消极的、中性的还是积极地来加以评判。 2、多因性多因性是指绩效的优劣不是取决于某个单一的因素，而要受到主、客观多种因素的影响。 2、多维性即需沿多种维度去分析与考核，并需要综合考虑，逐一评估，考核侧重点会不同，各维度权重有所不同。,绩效的特征,Part2: 绩效的决定因素,2019/3/8,
5、11,影响绩效的因素,2019/3/8,12,绩效,机会：“运气”,环境：企业内部的客观条件（氛围）、外部组织。,外因,能力：员工对职位的理解、工作技巧和能力水平。,激励：员工的工作状态，即工作的积极性,内因,Part3: 绩效维度,2019/3/8,13,任务绩效与周边绩效,组织成员的个人行为与群体活动或组织过程的耦合关系是错综复杂的，按照个人行为与群体或组织绩效耦合关系不同，可以将绩效划分为两种类型： 即任务绩效和周边绩效。 任务绩效：由员工在职责范围内完成特定任务的行为导致的工作绩效。 周边绩效：由员工的“组织公民行为”有关的绩效。组织公民行为是员工超越组织职责之外，基于“组织公民”内在
6、职权义务自发发生，并对群体及组织整体绩效有正面积极影响的行为。周边绩效可定义为，通过提供能够促进绩效的良好环境来帮组组织提高效率的行为。,任务绩效包括的行为,将原材料转化为组织所生产的产品或服务的各项活动。 通过补充原材料的供给、分销产品，或者是执行能够使组织高效率、高效能运转的计划、协调、监督或人员配置等重要职能，来协助组织完成上述转化过程的各种行为。,周边绩效包括的行为,持续保持工作热情，并在必要时付出额外的努力。 自愿承担本职工作外的一些任务和活动。 帮助他人并与他人保持合作的态度。 遵守组织的各项规章制度和工作程序 认可、支持以及维护组织的目标,任务绩效和周边绩效的主要区别,之所以叫“
7、平衡计分卡”，主要是这种方法综合应用财务考核手段与非财务的考核手段，不仅使绩效考评的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。,平衡计分卡,Balanced Score card,BSC,传统单一财务指标的弊端,一方面，传统单一财务考核体系只提供了关于企业的有限财务信息，越来越多的得出一些歪曲企业实际经营能力和管理能力的考核报告，从而影响企业股东和投资者的决策。 另一方面，传统单一财务考核体系
8、偏重有形资产的考核和管理，对无形资产和智力资产的考核与管理显得无力，已难以适应信息时代的竞争环境。,产生背景,以财务性数据为主的绩效管理体系 对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向 当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现 由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化 片面的指标收集，难以
9、推动整体绩效的改善,单一财务指标缺陷实例,安然破产：一个报告2000至2001年度税前利润高达15亿美元的企业，在2001年末申请破产。原因：狡猾的（为什么不是欺诈？）财务行为；与审计者及其分析师暧昧关系；对员工的绩效测量中也存在着这样的问题，特别是对公司高层管理者的考核，不能简单地以财务指标作为依据。,进入新世纪，企业将面临更剧烈的挑战及竞争，新的营运环境将会是:,一.跨功能的弹性组织 功能专业化在逐渐消失中(导致部门无效率,各扫门前雪，流程响应迟钝) 整合性的企业流程加强(要求流程的弹性、速度、效率、品质),二.连续SPC价值链(供货商、生产者、顾客)SPC由利害关系者变成利益关系者,成为
10、一个有效率的生命共同价值链。所有的单位都能在成本、品质以及相应的时间上做大幅的改善。,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的。其核心思想是： 传统绩效评估系统只侧重于对企业内部短期财务绩效做事后评估，这种方法在工业化时代背景下可能是有效的，但在后工业社会中却越来越不适应组织学习和发展的新情况。为此就需要从动态战略管理的高度，将企业内部流程与外部市场环境以及组织创新发展等统一纳入和整合进来，建立一种能够保证组织在战略层面上可持续发展的新型绩效评估系统。,平衡计分卡的设计思路：基于综合平
11、衡的战略思想，从创新学习、运作效率、顾客服务和经济效益四个基本维度，分别将基于共同愿景的组织战略目标明确化、具体化，并构建一种“四维评分标度盘”，进而以此为基架设置相应的绩效衡量指标体系，以对组织绩效状态进行综合反映、统筹测评和动态监控。,顾客服务,战略愿景,内部运作,财务状况,学习及成长,BSC的四个核心层面,4个,B S C,最基本的问题,首先，组织必须能够在市场中生存和发展，能够不断适应、选择和改善自身的生存环境，提高自身的学习和创新能力。创新学习能力是组织的生命线，是组织绩效最根本、最具战略意义的表现。 其次，组织必须具有高效的内部运作机制，能够围绕特定的价值链及时调整、优化和再造业务
12、流程，这一切都与内部成员的工作流程状况直接相关。 再次，组织必须为顾客提供全方位、多样化、个性化的优质产品和服务。顾客满意度是组织绩效和绩效管理的外在指示器，是决定绩效状态的的一个关键维度。 最后，组织必须将学习创新能力、内部运作机制和市场营销网络等围绕整体战略目标整合起来，将之转化为有效的财务业绩、经营效益和社会效果。,创新学习能力强,内部流程有效,经营业绩好,顾客满意度高,从组织发展的战略高度来看，绩效是一种多维度的状态变量，组织要在市场经济中竞争和发展，就必须要有学习创新、工作流程、营销网络、财务运用和顾客满意度等方面的目标。,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标 财务性绩效指标
13、可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利 非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。 财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点 企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不
14、是企图满足所有客户的偏好 客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标 客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核
15、应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心 内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新 内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力 面对激烈的全球竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标 削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企
16、业带来沉重打击 学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2) 信息系统的能力、3) 激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,对外策略,对内策略,以顾客为核心,把焦点放在顾客权益上,企业的重点在策略的执行,将愿景转化为策略,将策略转化为行动.,化 策 略 为 行 动,B S C 的 主要功能,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈
17、利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,举例,组织平衡记分卡内容,部门平衡记分卡内容,第一，部门关键业绩角度：设立这个部门，上级的要求是什么？它与整个企业的关键业绩目标的关系是什么？ 第二，部门职能角度：工作固有的要求是什么，本部门必须完成哪些职能，才能在组织中做得更好？ 第三，部门绩效管理角度：怎样管理部门，能使工作绩效提升？部门绩效的产生需要一定的工作管理，对促进和保证提高绩效的充分必要条件做得怎样？ 第四，创
18、新学习角度：我们怎样提升能力以满足环境的变化？,个人平衡记分卡分析角度,第一，上级角度：设立个人所承担的岗位的主要目的是什么？即这个岗位的关键业绩目标是什么？按计划目标，主要达到什么成果？ 第二，岗位角度：在组织系统中，工作需要你做什么？即该岗位的主要工作职责是什么？ 第三，绩效角度：如何管理工作和应对工作你才能起到作用？即怎样应用知识技能、怎样对待工作和管理才能提高你的绩效？,第四，创新学习：怎样持续应对变化而创造价值？利用培训等手段，员工既要提高自己应对变化的能力，又必须超前于变化。为了更好地服务于企业战略，部门内的创新、改进、学习和训练做得如何？,平衡计分卡将每个员工和经营单位及公司的战
19、略联系起来，借助它可将公司的战略目标传递到每一个员工，即通过有效沟通，将组织战略目标分解为具体工作岗位上可操作的工作，并在四个维度上的设置对应的衡量指标体系。 对传统的组织结构进行改革，将集权化的职能部门结构转变为以工作团队为基本单元的横向分权型组织。 在平衡计分卡实施过程中注意各层次相结合，使各层次的平衡计分卡相互衔接，最终形成短期与长期、内部与外部、财务与业务有机统一的战略管理框架体系。,组织,部门,个人,目標,績效,组织平衡计分卡,部门平衡计分卡,个人平衡计分卡,到2001年，在财富杂志公布的世界前1000位公司中， 有50%的公司采用了综合平衡记分卡 88%的公司提出综合平衡记分卡对于
20、员工绩效方案的设计和实施是有帮助的。 目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 被评为20世纪90年代最杰出的 十大管理工具之一。,综合平衡记分卡的运用,中兴、华为等将综合平衡记分卡作为绩效考核和战略管理工具,“德、能、勤、绩”考评,在实际中，国内很多单位采用“德、能、勤、绩”四个维度进行绩效考评。 德和能属于员工的个性特征。可利用特征考评法针对员工相对稳定的个性特征，如认知能力、人格倾向、品的素养等，进行测试和评价，以预期性地推测其可能出现的绩效状态。 勤属于行为表现范畴。行为考评法就是聚焦于员工在工作中的具体行为表现，通过观察员工如何完成工作，以什么方法、通过什么途径及怎
21、样与他人合作完成工作来预测和评价员工的实际绩效状态。 绩即业绩效果。结果考评法关注员工取得了什么样的劳动产出、工作成果或业绩结果，以成败论英雄。,Part4: 衡量绩效的方法,2019/3/8,39,2019/3/8,40,一位执行者（具有某些特定特征的个人或团队）,在某种既定的工作背景下,实施某些的的行为,以达到各种结果,组织背景下的工作绩效,从个人的行为周期角度来看，组织绩效就是一个行为主体在特定条件下表现出某种特定的行为，从而达成某种特定的业绩效果。因此，绩效考评可以采取特征考评法、行为考评法和结果考评法，从不同环节上对员工或团队绩效状态进行考评。,特征法 主要考评员工个体或团队是否具有
22、或在多大程度上具备组织所要求的某种基本素质、关键技能、主要特征或重要绩效特性。基于素质法进行绩效考评的基本步骤如下：第一步：编制素质信息库。内容包括：素质名称、素质定义、高素质特征、低素质特征、行为取向建议和主要考评项目等；第二步：构建素质衡量模型。由反映员工胜任某一职位或种类的工作所必须具备的基本素质以及获得该工作高绩效水平所必须具备的关键素质的一整套等级标准构成；第三步：进行素质考评。聚焦于导致高绩效的关键素质及其等级进行考核评估。,特征法比较强调个体绩效完成者的情况，而相对忽略特定的情景、行为以及结果。在实施仅仅重视对特征进行衡量的绩效管理体系时，可能会遇到以下问题：首先，特征是不受个人
23、控制的；其次，即使个人具备某种特征，但这并不意味着这种特征必然能导致组织所期望的那些结果和行为。,行为法 专注于描述和绩效有关的行为状态，主要考核评估员工在多大程度上采取了管理者所期望的或工作角色所要求的组织行为。行为法主要适用于以下场合： 行为与结果联系不明显，即员工行为表现与组织期望结果之间的关系是不确定的； 结果具有长期性，发生在遥远的未来。即某种行为导致的绩效结果在短期内无法显现，只有等到未来才能反映出来； 行为结果受很多客观因素影响，造成不良后果的原因不在被评价者的控制之内，员工或团队主观努力无法控制。,结果法 强调员工或团队的工作产出和结果，注重对某一工作或工作群体绩效成果进行考核
24、评估。结果法主要适用于以下场合：,员工能很熟练地作出工作所需的行为 行为和结果之间存在明显的联系 结果会随时间的推移而得到不断改进 正确完成工作的方式有很多种,绩效评价中的2个重点,绩效考核中的二难问题,1、以结果为考核内容还是以过程为考核内容。 2、考核者作为裁判员与教练员的角色矛盾。,注重结果,注重行为,优点,缺点,具有鼓舞和奖励性,能获得个人活动信息，有助于辅导和帮助,在未形成结果前不会发现不正当的行为 当出现责任人不能控制的外界因素时评价失效 无法获得个人活动信息,成功的创新者难以容身 过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果,讨论,姑且把唐僧、孙悟空、猪八戒、沙僧视为一个西天取经的公司，在这个公司中，唐僧决定主要的战略目标，可以算是这个公司的董事长；而孙悟空则是主要战略的执行者，算是这个公司的CEO；猪八戒则是这公司的中层管理人员，沙僧是这个公司的一般职员。 讨论： 唐僧作为这个公司的董事长，应该从哪些方面对孙悟空、猪八戒和沙僧这几个公司成员进行绩效考评？ 评价唐僧对他们的考核。,
