1、管理沟通,2,第一章 沟通概论,第一节 沟通的含义(一) 一、沟通的含义（一）沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程，是指信息或思想 在两个或两个以上人群中的传递或交换的过程。在这个过程中，信息发出者和信息接收者都是沟通的主体，信息发出者同时也是信息产生的源泉。信息可以以语气、文字或其他表达形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。,3,第一节 沟通的含义(二),一、沟通的含义（二） 对沟通的片面理解： 错误观点1：沟通不是太难的事，我们不是每天都在进行沟通吗？ 错误观点2：我告诉他了，所以我已和他沟通了。 错误观点3：只有当我想要沟通时，才会有沟通。,4,第一节 沟
2、通的含义(三),二、沟通的内涵（一） （一）沟通首先是意义上的传递 （二）意义的传递是借助符号进行的 （三）沟通是一定社会关系的体现 （四）沟通是一种行为、过程和系统 （五）沟通的内容是包罗万象的,5,第一节 沟通的含义(四),二、沟通的内涵（二） 沟通应该涵盖以下五个方面：想说的、实际说的、听到的、理解的、反馈的。其关系见下图：,6,第二节 沟通的基本模型(一),一、沟通基本模型图示,7,第二节 沟通的基本模型(二),二、沟通基本模型通路中各节点的解释（一） （一）信息源信息产生于信息的发送者，它是由信息发送者经过思考或事先酝酿策划后才进人沟通过程的，是沟通的起始点。 （二）编码将信息以相应
3、的语言、文字、符号、图形或其他形式表达出来就是编码。虽然我们很少能意识到编码过程的存在，但是编码过程的确十分重要。,8,第二节 沟通的基本模型(三),二、沟通基本模型通路中各节点的解释（二） （三）渠道是由信息发送者选择的、用来传递信息的媒介物。 （四）接收者接收者是信息发送的对象，接收者不同的接收方式和态度会直接影响到其对信息的接收效果。 （五）解码接收者对所获信息的理解过程称为解码。,9,第二节 沟通的基本模型(四),二、沟通基本模型通路中各节点的解（三） （六）反馈信息接收者对所获信息所做出的反应就是反馈。 （七）噪音对信息传递过程产生干扰的一切因素都称为噪音。,10,第三节 沟通的要素
4、,一、信息发送者 （前已讲过） 二、听众是沟通的对象。为了实现有效沟通，在沟通前，有必要对不同类型的听众进行分析。 三、目的是指沟通的意图。 四、信息（前已讲过） 五、渠道（前已讲过） 六、环境（背景）它是影响沟通效果的重要因素。 七、反馈（前已讲过）,11,第四节 沟通的方式(一),一、沟通方式示意图沟通方式的选择取决于两个方面的因素，即信息发送者对内容控制的程度以及听众参与的程度。,12,第四节 沟通的方式(二),二、沟通方式的类型 （一）告知告知是指听众参与程度低、内容控制程度高的方式，如传达有关法律、政策方面的信息，作报告，讲座等。 （二）推销推销是指有一定的听众参与程度，对内容的控制
5、上带有一定的开放性的方式，如推销产品、服务、自己、建议和观点等。 （三）征询征询是指听众参与程度较高，对内容的控制上带有更多的开放性的方式，如咨询会方式、征求意见会、问卷调查、民意测验等。 （四）参与参与是四种沟通方式中听众参与程度最高、控制程度最低的一种方式，如团队的头脑风暴、董事会议等。,13,第五节 沟通中的障碍,一、发送者的障碍 (一)目的不明 (二)表达模糊 (三)选择失误 (四)形式不当 二、接收者的障碍 (一)过度加工 (二)知觉偏差 (三)心理障碍 (四)思想差异,14,第六节 有效沟通策略,一、使用恰当的沟通节奏 二、考虑接收者的观点和立场 三、充分利用反馈机制 四、以行动强
6、化语言 五、避免一味说教,15,第二章 管理沟通,第一节 管理沟通的含义及分类 一、管理沟通的含义管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实际管理目的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。 二、管理沟通的分类管理沟通可以宽泛地分为组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容。,16,第二节 管理与沟通的关系 （一）,一、管理的职能与沟通的关系,17,第二节 管理与沟通的关系 （二）,二、管理者的沟通角色 （一）十大角色挂名领袖、领导者、联络员、监听者、传播 者、发言人、企业家、危机驾驭者、资源配置者、谈判者。 （二）十大角色与管理沟通类别的关系上述10种管理者角色可
7、以进一步组合成三大类，即人际关系角色（包括挂名领袖、领导者、联络员）、信息传播角色（包括监听者、传播者、发言人）和决策制定角色（包括企业家、危机驾驭者、资源配置者和谈判者）。尽管这些角色各有特色，但又高度关联。,18,第三节 管理沟通作用、影响因素,一、管理沟通的作用 （一）管理沟通是润滑剂 （二）管理沟通是粘合剂 （三）管理沟通是催化剂 二、影响管理沟通的主要因素 （一）组织内部因素 （二）组织外部因素,19,第四节 管理者类型及其沟通风格（一）,一、约哈里之窗,20,第四节 管理者类型及其沟通风格（二）,二、约哈里之窗内容解释 第一扇窗：公众的我。这个区域反映互相理解与分享信息。 第二扇窗
8、：背脊的我。这个区域包括了那些他人全部知道而自己却一无所知的信息，这是一个隐藏且难察觉的区域。 第三扇窗：隐秘的我。这个区域包括自己知道，但他人完全不知道的信息。 第四扇窗：潜在的我。这个区域由自己不知道，他人也不知道的信息组成，这是个有潜力与创造力的领域。,21,第四节 管理者类型及其沟通风格（三）,三、根据约哈里之窗的分析维度可以将管理 者分为四种类型 (一)双盲型 (二)被动型 (三)强制型 (四)平衡型,22,第五节 有效管理沟通的策略,一、重构组织结构 二、营造新型的组织文化氛围 三、健全完备高效的沟通网络 四、提升管理沟通能力,23,第三章 组织沟通,第一节 组织沟通的含义及类型（
9、一） 一、组织沟通的含义是指影响组织中每个人的行为，使之与实现组织的整体目标相符，并最终实现组织目标的信息传递过过程。 二、组织沟通的类型（一） （一）根据组织内外沟通划分1、内部沟通2、外部沟通,24,第一节 组织沟通的含义及类型（二）,二、组织沟通的类型（二） （二）根据不同的沟通路径和载体划分1、纵向沟通2、横向沟通3、斜向沟通 （三）根据沟通形式划分1、正式沟通和非正式沟通2、书面沟通和口头沟通,25,第二节 纵向沟通 （一）,一、纵向沟通的定义纵向沟通指的是沿着组织结构中的直线等级进行的信息传递，它包括下行沟通和上行沟通。纵向沟通中，自上而下进行的下行沟通是纵向沟通的主体，而自下而上
10、的上行沟通是纵向沟通的关键。,26,第二节 纵向沟通 （二）,二、下行沟通（一） （一）下行沟通的主要形式 1、书面的：如指南、声明、企业政策、公告、报告、信函、备忘录等。 2、面谈的：如口头指示、谈话、电话指示、广播、各种会议（评估会、发布信息形式会议、咨询会、批评会）、小组演示乃至口头相传的小道消息等。 3、电子的：如闭路电信系统新闻广播、电话会议、传真、电子信箱等。,27,第二节 纵向沟通 （三）,二、下行沟通（二） （二）下行沟通的障碍 1、管理者的沟通风格与情境不一致 2、接收者沟通技能上的差异 3、沟通各方心理活动的制约 4、不善倾听 5、草率评判 6、编码环节语意上的歧义,28,
11、第二节 纵向沟通 （四）,二、下行沟通（三） （三）下行沟通的策略 1.制定沟通计划 2.“精兵简政” 3.“去繁从简 4.授权 5.言简意赅 6.启用反馈 7.多介质组合 8.头脑风暴式会议 9.减少抵触,29,第二节 纵向沟通 （五）,三、上行沟通（一） （一）上行沟通的主要形式 1.意见反馈系统 2.员工座谈会 3.巡视员制度,30,第二节 纵向沟通 （六）,三、上行沟通（二） （二）上行沟通的障碍 1.封闭式企业文化 2.内部沟通机制不健全 3.信息失真,31,第二节 纵向沟通 （七）,三、上行沟通（三） （三）上行沟通的策略 1.建立信任 2.采用走动管理,32,第三节 横向沟通 （
12、一）,一、横向沟通的概念和作用 （一）概念横向沟通指的是沿着组织结构中的横线进行的信息传递，它包括同一层面上的管理者或员工进行的跨部门、跨职能沟通。 （二）作用 1.确保组织总目标的实现 2.弥补纵向沟通造成的不足,33,第三节 横向沟通 （二）,二、横向沟通的形式不同类型的横向沟通采用的沟通形式不同。跨部门的横向沟通常采用会议、备忘录、报告等沟通形式，其中会议是最经常采用的沟通形式。而这种跨部门会议根据目的不同可分为决策性会议、咨询性会议和信息传递性会议。而对于部门内员工的横向沟通，更多地采用面谈、备忘录等形式。由于沟通双方相互熟知，并且有着相同的业务背景，此类沟通的效果通常比较理想。而对于
13、部门员工与其他部门的管理者或员工的沟通，面谈、信函和备忘录等可能更合适。,34,第三节 横向沟通 （三）,三、横向沟通的障碍 （一）部门“本位主义”和员工短视倾向 （二）“一叶障目” （三）性格冲突 （四）猜疑、威胁和恐惧 四、横向沟通的策略 （一）树立“内部顾客”的理念 （二）倾听而不是叙述 （三）换位思考 （四）选择准确的沟通方式 （五）设立沟通官员，制造直线权力压力,35,第四节 组织中的沟通网络（一）,一、正式沟通网络形态图示,36,第四节 组织中的沟通网络（二）,二、正式沟通网络形态解释 （一）链式沟通网络这是一个平行网络，其中居于两端的人只能与内侧的一个成员联系，网络中的其他人则可
14、分别与其他两个人沟通信息。在一个组织系统中，它相当于一个纵向沟通网络，属控制型结构。 （二）环式沟通网络这种网络形态可以看成是链式形态的一个封闭式控制结构，表示五个人之间依次联络和沟通。其中，每个人都可以同时与两侧的人沟通信息。这个网络可以创造出比较高昂的土气。 （三）轮式沟通网络这是一种纵向的沟通网络，其中只有一个成员位于沟通的中心，成为沟通的媒介。这种网络集中化程度高。 （四）全通道式沟通网络这是一个开放型网络，其中每个成员之间都有一定的联系，彼此了解。网络中的沟通渠道很多，组织成员士气高昂，合作气氛浓厚。,37,第四节 组织中的沟通网络（三）,三、非正式沟通网络及其特点 非正式沟通不是根
15、据组织结构、按组织规定程序进行的，其沟通途径繁多，且无定型。因此，非正式沟通形式也因其无规律性而被形象地比喻为“葡萄藤”。正是由于非正式沟通网络在形式上的这一特点，它能够及时、快捷地获得一般正式沟通渠道难以提供的“小道消息”。非正式沟通的具体特点：,38,第四章 群体、团队沟通,第一节 群体沟通（一） 一、群体的种类 （一）结构型群体 （二）协调型群体 （三）决策型群体 二、群体的形成和发展的阶段 第一阶段为区分群体的类型并形成群体。 第二阶段为群体按步骤发展，同时群体的发展受到了群体规模、规范和凝聚力程度的影响。 第三阶段为群体成熟阶段，能够形成群体决策，并与其他群体相互作用。 第四阶段为衰
16、老阶段，并出现明显的消极特征。 第五阶段为死亡阶段，由于群体成员的目标差异，从而破坏了共同的规范，导致群体解体。,39,第一节 群体沟通（二）,三、影响群体凝聚力的因素 （一）领导的要求与压力 （二）成员的共同性 （三）群体的规模 （四）信息沟通的程度 （五）群体与外部的关系 （六）成员对群体的依赖性 （七）群体的地位 （八）目标的实现,40,第一节 群体沟通（三）,四、群体沟通中成员的角色 （一）工作维护性角色 （二）组织维护性角色 （三）自我维护性角色 五、群体沟通的过程 （一）准则 （二）决策的制定 （三）群体决策中的障碍及策略,41,第二节 团队沟通 (一),一、团队沟通的定义 所谓团
17、队沟通，是指按照一定的目的，由两个或两个以上的人员组成的团队中发生的所有形式的沟通。团队成员之间和谐的关系有利于团队任务的完成，而他们之间的沟通则有利于关系的建立和维持。,42,第二节 团队沟通 (二),二、团队的类型 （一）项目团队顾名思义，项目团队是为了完成一些特定的项目、产品或服务而产生的。项目团队可分为三种：开发型、解决问题型和功能型。 （二）工作团队是为顾客提供产品或服务的整个工作过程或部分工作过程负责的一群人所组成的团队。按照实际授权的程度，工作团队又可分为三种：最低授权型、中等授权型和最高授权型。,43,第二节 团队沟通 (三),三、团队沟通的要素 （一）规范的制定 （二）成员的
18、角色 （三）领导者的素质 四、不同团队发展阶段的团队沟通 （一）初创阶段 （二）初见成效阶段 （三）持续发展阶段 （四）成熟阶段,44,第三节群体沟通与团队沟通的差异（一）,一、群体与团队含义上的差异（一）群体是指为了实现特定的目标两个或者两个以上相互依赖和相互作用的个体的组合。群体的类型形形色色，程度有浅有深，目的多种多样，有的可能是为了某个倡议，有的可能是为了共同的志趣爱好，有的则可能只是为了聚在一起娱乐或聊天。,45,第三节群体沟通与团队沟通的差异（二）,一、群体与团队含义上的差异（二）团队不只是一群人，团队是一群具有共同目标的人。他们为了完成某项特定任务，需要共同承担领导职能，需要互相
19、协作。,46,第三节 群体沟通与团队沟通的差异（三）,二、群体与团队沟通上的差异（一） 图示：,47,第三节 群体沟通与团队沟通的差异（四）,二、群体与团队沟通上的差异（二）图示解释：左图揭示了群体沟通的特点，在这个模型中，我们假定一个自发组成的3人登山小组。他们为了各自的目的走到一起，只是兴趣相同。这个小组是随意组成的，并没有明确的任务。他们会进行沟通以与环境相互依存，但彼此间不承担任何责任。右图揭示了团队沟通的特点。在这个模型中，我们假定一个以任务导向的3人小组。每个成员均为一个共同的目标保持一种相互协作的工作关系，他们每个人都是某个领域的专家，他们不断互相配合、互相帮助，通过融合产生巨大
20、能量，为了达到团队目标，每个人都应承担领导团队的责任。总之，群体成员往往有各自的目标，只是比较被动地接受任务，而且对组织并不具有强烈的归属感。但团队始于群体，却能够达到更高的质量水平。,48,第四节 团队决策 （一）,一、团队决策的类型 （一）沉默型 （二）权威型 （三）合伙型 （四）少数服从多数型 （五）比较一致型 （六）完全一致型,49,第四节 团队决策 （二）,二、团队决策的模式 （一）会议讨论法 （二）冥想法 （三）头脑风暴法 （四）德尔菲法,50,第四节 团队决策 （三）,三、成功团队的特征 （一）团队中所有成员明确团队目标，并能全身心投人 （二）团队成员具有强烈的归属感和责任感 （
21、三）团队成员注重沟通，肝胆相照，共同努力 （四）团队成员积极参与决策，为提供有效的解决问题方案献计献策 （五）团队成员坦然接受批评，欢迎不同声音 （六）一旦作出决策，团队成员会全力以赴加以实施 （七）团队的人员构成具有灵活性，根据任务的需要可随时增减 （八）团队成员关注客户，注重与外界有效沟通,51,第五章 项目沟通管理概述,第一节项目沟通管理的定义、特征及作用 一、定义项目沟通管理就是要保证项目信息及时、正确的提取、收集、传播、存储以及最终进行处置，保证项目团队内部的信息畅通。 二、特征 （一）复杂性 （二）系统性 三、作用 （一）决策和计划的基础 （二）组织和控制管理过程的依据和手段 （三
22、）建立和改善人际关系必不可少的条件 （四）项目经理成功领导的重要手段,52,第二节 项目沟通的障碍,一、主观障碍和客观障碍 二、项目经理常见的沟通障碍 （一）“我以为”的错误 （二）不敢越级沟通 （三）害怕被拒绝 （四）没有提前计划沟通活动 （五）欠缺适当的沟通技巧 三、项目沟通类型（略）,53,第六章 会议沟通,第一节 会议的目的与类型 一、会议的目的 （一）交流信息 （二）给予指导 （三）解决问题 （四）做出决策 二、会议的类型 （一）谈判 （二）通知 （三）解决问题 （四）决策 （五）交流,54,第二节 会议的组织（一）,一、会前准备 （一）明确会议的必要性 （二）确定会议的目标 （三）
23、拟定会议议程 （四）准备会议文件 （五）分发预阅资料 （六）确定会议主持人 （七）确定与会人员 （八）预定会议场所 （九）补充最新信息,55,第二节 会议的组织（二）,二、会议过程控制 （一）宣布会议的主题和目的 （二）根据会议程序提出每个议题，然后征求有关与会者的意见 （三）给每个人表述自己意见的机会 （四）控制讨论进程 （五）如果会上出现各种不同的见解，主持人应该根据自己的理解将各种观点加以概括。 （六）遵守预定的时间，不要拖延 （七）在每个问题讨论结束后加以概括，以便达成共识或作出决策。 （八）在会议结束时，对已取得的结果进行概括,56,第二节 会议的组织（三）,三、会后工作 （一）贯彻
24、好会议精神 （二）做好会议任务的监督和检查,57,第三节 会议议程（一）,一、会议议程的设计原则 （一）明确议题 （二）确定主次 （三）注重实效 （四）适时调整 （五）提供背景资料,58,第三节 会议议程（二）,二、会议议程的设计步骤 （一）突出问题 （二）提出新议题 （三）选择重要议题 （四）确定时间 （五）表明顺序 （六）结束议程,59,第四节会议记录,一、会议记录的内容正式会议记录应该包括下列基本要素： （一）会议名称 （二）日期 （三）起止时间 （四）地点 （五）主办者 （六）出席人员 （七）缺席人员 （八）会议主席致开幕词并宣布会议议程 （九）会议过程 （十）会议决议 二、会议记录的
25、注意要点,60,第五节 会议中的角色（一）,一、主持人 （一）作用包括三个方面：一是引导；二是激励；三是控制 。 （二）主要职责 1.会前。明确会议的目的、起草议程、决定参加会议的人员、会议举行的时间和地点以及准备分发的材料。2.会议期间。营造合适氛围、宣布会议开始、控制会议进程、鼓励与会者发言、作出决策、确认行动和职责以及宣布会议结束。3.会后。重新检查会议记录、评估会议成果以及使所有成员都明确会议结果。,61,第五节 会议中的角色（二）,二、其他与会者的任务 （一）会前了解会议议程并阅读有关资料，明确会议的主题和目的，确认在会议讨论内容中有哪些项目与自己有关，并对这些相关内容有所考虑，应该
26、持什么观点，用什么材料作论据来支持这些观点。另外，要明确会议时间和地点。 （二）会议期间注意倾听他人的观点，积极参与会谈，并且对所讨论的问题充满兴趣。对涉及自己工作的决策、行动计划，应该做好详细记录。 （三）会后。全力贯彻会议精神，完成会议期间所分配的任务。,62,第六节 有效会议的组织（一）,一、影响会议效果的因素 （一）会议目的不明确 （二）会议持续太久 （三）简单问题复杂化 （四）发言者过于健谈,63,第六节 有效会议的组织（二）,二、组织有效会议的策略 （一）不搞形式主义 （二）明确会议的目的和目标 （三）提前分发会议备忘录 （四）选择合适的与会者 （五）控制好会议进程 （六）分发会议
27、简报,64,第七章 危机沟通,第一节 危机的类型与特征（一） 一、类型,65,第一节 危机的类型与特征（二）,二、特征 （一）突发性 （二）破坏性 （三）不可预见性 （四）紧迫性 （五）信息不充分 （六）资源严重缺乏。 （七）挑战性 （八）情绪失控性 （九）舆论关注性,66,第二节 危机形成和发展的四个阶段,一、危机爆发前这是在危机发生之前的有所感应的阶段。 二、危机爆发初这是指危机开始造成可感知的损失阶段。 三、危机爆发中在这个阶段，危机造成的破坏十分明显，对组织及个人造成持续无可挽回的损害。 四、危机爆发后这是危机发生后的阶段。,67,第三节 危机沟通的含义与类型（一）,一、含义危机沟通管
28、理是指如何在一个肯定有风险的环境里或事件中通过信息沟通把风险减至最低限度的管理过程。 二、类型（一）根据危机形成和发展的不同阶段，危机沟通可分为危机前的沟通、危机初到危机中的沟通和危机后的沟通三种。,68,第三节 危机沟通的含义与类型（二）,二、类型（二） （一）危机前的沟通1、危机调查2、危机预测 （二）危机初至危机中的沟通 1.控制局势2.界定问题3.收集信息4.设立应急中心5.及时沟通,69,第三节 危机沟通的含义与类型（三）,二、类型（三） （三）危机后的沟通 1.与受危机影响的各方进行沟通 2.保持运营状态 3.制定计划以避免危机重来,70,第四节 危机沟通中的障碍,一、缺乏危机沟通
29、意识 二、封闭式组织文化 三、缺乏预警系统 四、不善倾听 五、提供虚假信息 六、缺乏应变能力,71,第五节 危机沟通的策略（一）,一、策略 （一）加强培训 （二）建立危机预警系统 （三）诚信至上 （四）创建开放式组织文化,72,第五节 危机沟通的策略（二）,二、危机沟通对管理者素质的要求 （一）具有强烈的危机意识，能够敏锐地洞察危机的发展 （二）能够灵活应对各种复杂情况，敢于迎接挑战 （三）口齿清晰，口才良好，善于沟通和倾听 （四）在公司中拥有权威 （五）富有同情心，善于运用非语言与人交流 （六）在外界压力下，能保持冷静 （七）精力充沛，能进行长时间工作 （八）拥有危机沟通知识和技能。,73,
30、第六节 与媒体进行危机沟通的技巧,一、判定沟通政策 二、做好充分准备 三、与新闻界保持良好关系 四、正确应答 五、把握时机 六、出口谨慎 七、掌握主动,74,第八章 面谈,第一节 面谈概述(一) 一、面谈的含义面谈就是“有计划的交谈”。面谈是发生在搜集信息者（面谈者）与提供信息者（面谈对象）之间的直接沟通行为，它是人们（通常两个人，有时更多人）为了某些特定目的而相互搜集、交流信息的一种情况。,75,第一节 面谈概述(二),二、面谈与自发性交谈的差异,76,第一节 面谈概述(三),三、面谈的目标 （一）描述性信息 （二）验证性信息 （三）行为性信息 （四）主观性信息 （五）情感性信息 （六）价值
31、观信息,77,第一节 面谈概述(四),四、面谈的目的 （一）你究竟希望实现什么？ （二）你需要寻求还是传递信息？ （三）是什么样的信息？ （四）该面谈寻求观念或行为改变吗？ （五）需要解决的问题的性质是什么？ （六）如果无法说服对方，有无让你满意的退路？,78,第一节 面谈概述(五),五、面谈的地点和时间你需要根据你的面谈目的和听众，选择适合有效沟通的时间和地点。 （一）面谈在一天的什么时间进行？ （二）面谈前是否给予自己和对方足够的准备时间？ （三）面谈前后可能发生的事情是什么？ （四）面谈是在办公室还是在健身房进行？ （五）面谈的场所是否会受干扰？,79,第一节 面谈概述(六),六、面谈的
32、内容 （一）面谈的主题是什么？ （二）向对方介绍事情的全貌，还是只需略作提示？ （三）是否需要通报最新情况？ （四）需要提问的问题有哪些？ （五）对方可能提及的问题有哪些？ （六）你对面谈内容的控制程度如何？,80,第一节 面谈概述(七),七、面谈的方式 （一）你的穿着打扮、言行举止想给对方以什么印象？ （二）你应如何注意措辞？ （三）你将营造一个什么样的面谈氛围？ （四）是以友好的方式开始，还是开门见山、直奔主题？ （五）你应如何注意倾听和反馈？ （六）你对提问顺序的考虑如何？,81,第二节 面谈过程（一）,一、面谈准备成功的面谈取决于沟通双方的认真计划和准备，那些没有经过充分准备、目的不明
33、的面谈，往往不能达到预期的目的 。尽管由于面谈内容多样性使得无法做周详的准备，但沟通双方仍然可以从目的、听众、时间、地点、大致内容和方式上作准备，也就是针对面谈的总体框架作准备。,82,第二节 面谈过程（二）,二、面谈的过程（一）面谈过程包括四个阶段：营造氛围、阐明目的、交流信息和结束面谈。 （一）营造氛围 1.简要概述面谈对象和面谈者自身所面临的问题 2.阐述你（面谈者）是如何发现问题的 3.就某个问题征求意见或寻求帮助 4.向面谈对象列举出采用你的建议解决问题的好处 5.以引人注目的事实打开话题 6.提及面谈对象对某个问题提出过的看法 7.不谈问题本身而谈其背景、原因 8.说出派你与面谈对
34、象见面的人的名字 9.说出你代表的组织、公司或团体 10.请求占用面谈对象的10分钟或半小时时间 11.以提问为先导,83,第二节 面谈过程（三）,二、面谈的过程（二） （二）阐明目的在面谈时一定要让双方明确面谈的目的，切不可自认为面谈目的显而易见而将其忽视，除非由于某些特殊的面谈目的而有意不向受试者透露这些信息，否则，面谈目的没有明示或单凭面谈者的主观臆断，常常会造成面谈对象因对面谈目的不明确而感到困惑，从而使面谈的效果不尽如人意。,84,第二节 面谈过程（四）,二、面谈的过程（三） （三）交流信息 1.提问控制 (1)非结构化的面谈 ；(2)一般结构化的面谈 ；(3)高度结构化的面谈 ；(
35、4)高度结构化一标准化的面谈。 2.提问方式 (1)封闭式提问 (2)是非性提问； (3)引导式提问； (4)开放式提问； (5)提示性提问 ；(6)重复性提问 ； (7)探究式提问 ；（8）假设式提问,85,第二节 面谈过程（五）,二、面谈的过程（四） （四）结束面谈 在结束面谈时，应该对面谈的内容作简要归纳，这有助于确认面谈双方对问题的理解与认识，提高所获信息的准确度，从而有效避免误解。结束面谈的方式应该尽量让面谈对象感到欣慰。同时，也应当为面谈对象提供向面谈者发问的机会，对其提出的问题应给予尽量全面、诚恳的答复。最后应该感谢面谈对象的合作，同时为面谈对象提供了解相关信息的机会。,86,第
36、三节 面谈的种类,一、招聘面试 二、绩效反馈面谈 三、获取信息的面谈 四、传递信息的面谈 五、解决问题的面谈,87,第四节 绩效反馈面谈 （一）,一、绩效反馈面谈的准备 （一）确定面谈者 （二）收集与分析信息 （三）拟定绩效反馈面谈提纲 （四）选择面谈的时间、地点并通知面谈对象,88,第四节 绩效反馈面谈 （二）,二、绩效反馈面谈的程序 （一）面谈开场白 （二）面谈对象自我评估 （三）对面谈对象进行评估 （四）交换意见 （五）深入讨论达成共识 （六）确认绩效评估结果 （七）面谈结束,89,第四节 绩效反馈面谈 （三）,三、绩效反馈面谈的原则 （一）认真倾听，真诚友好 （二）先肯定成绩，再指出缺
37、点 （三）实事求是，客观评估 （四）关注员工的工作绩效 （五）把握面谈的局面,90,第五节 招聘面试,招聘面试的基本程序主要包括五个步骤：工作分析、确定目的、编制面试问题、确定评价标准、组成面试小组并实施面试。 一、工作分析 二、确定目的 三、编制面试问题 四、确定评价标准 五、组成面试小组并实施面试,91,第六节 面谈者和面谈对象的技巧（一）,一、面谈者的技巧 （一）了解听众 （二）阐明目的 （三）营造氛围 （四）恰当提问 （五）适时记录,92,第六节 面谈者和面谈对象的技巧（二）,二、面谈对象的技巧 （一）明确目的 （二）提供见解 （三）安排时间 （四）积极反馈,93,第九章 人际冲突处理
38、,第一节 冲突的类型（一） 一、内心冲突（一） （一）内涵内心冲突发生在个体本身，而且常常涉及目标和认识冲突，当个体的行为导致产生与众不同的（包括积极的或消极的）结果时，当个体的行为与所产生的效果互不相容或具有不一致的成分时，就导致了目标冲突。,94,第一节 冲突的类型（二）,一、内心冲突（二） （二）内心冲突的类型 1. 目标冲突。指的是积极的和消极的两种结果间的相互作用。目标冲突包括三种基本类型： (1)取一取冲突 (2)舍一舍冲突 (3)取一舍冲突 2.认识冲突当个体意识到其想法、态度、价值观以及行为与现实存在分歧的时候，便产生了认识冲突。,95,第一节 冲突的类型（三）,二、人际冲突
39、（一）含义人际冲突指的是人与人之间在认识、行为、态度及价值观等方面存在着分歧。 （二）人际冲突的沟通 1.直接沟通 2.间接沟通 3.第三方沟通 4.冷处理后再沟通,96,第一节 冲突的类型（四),三、小组冲突 （一）含义小组冲突指的是小组内的成员相互间发生碰撞，这种碰撞常常会影响小组的工作效率。 （二）小组冲突的判断小组中的冲突可以通过冲突中的行为和冲突最后的结果来观察。,97,第二节 组织内外部冲突,一、组织内部冲突主要分为两种： （一）纵向冲突纵向冲突指的是组织内不同级别之间的冲突，这类冲突常常是由于上司控制过于严格导致下属不服而产生的消极和反抗，是因为他们认为那些控制太多而侵犯了自己的
40、工作主动权。纵向冲突也可能是因为缺乏沟通、目标不一致或观念不一致而产生的。 （二）横向冲突横向冲突指的是组织内相同级别之间的冲突，这一冲突的主要原因是各部门只考虑自己部门的利益，而不顾及其他部门利益的本位主义。 二、组织外部冲突 组织在发展过程中，往往会与其竞争者、政府部门、社区、媒体、利益相关者等外部社会之间存在更为错综复杂的冲突。,98,第三节 人际冲突产生的原因,一、误解 二、个性差异 三、观念差异 四、工作方式 五、方法的差异 六、缺乏合作精神 七、工作中的失败 八、追求目标的差异 九、欠佳的绩效表现 十、对有限资源的争夺 十一、文化及价值观的差异 十二、工作职责方面的问题。 十三、没
41、有很好地执行有关规章制度,99,第四节 人际冲突的过程 （一）,一、冲突过程的五个基本阶段 （见图）,100,第四节 人际冲突的过程 （二）,二、冲突过程的五个基本阶段解释 （一）潜在冲突是指在组织和个体关系所处特定环境里潜伏着但尚未凸现出来的冲突。 （二）感知冲突 是指人们在感知方面的差异产生的冲突。 （三）感觉冲突 是指来自冲突对潜在冲突的参与者的感情影响而产生的冲突。 （四）公开冲突 是指冲突的“行动阶段”。 （五）冲突结果 冲突结果这一阶段是由潜在、感知、感觉和实际冲突相互作用的结果。它既具有消极的作用，也具有积极的作用。,101,第五节 人际冲突的处理方式,个体对待人际冲突大致有五种
42、不同的处理方式，即：回避、对抗、妥协、迎合及合作。 一、回避 二、对抗 三、妥协 四、迎合 五、合作,102,第六节 人际冲突中的沟通策略,一、沟通策略 （一）冲突激化的沟通策略 （二）避免冲突的沟通策略 （三）维持冲突的沟通策略 （四）减少冲突的沟通策略 （五）避免冲突的沟通策略 二、工作中冲突的避免与处理 （一）避免 （二）处理,103,第十章 倾听,第一节 倾听的特征和类型（一） 一、倾听的特征 听与倾听的主要差别（见图）,104,第一节 倾听的特征和类型（二）,二、倾听的类型 （一）全神贯注的倾听 （二）专心的倾听 （三）随意的倾听 三、不善于倾听的表现 （一）坐立不安者 （二） 追根
43、寻源者 （三）情感冷漠者 （四）有耳无心者 （五）断章取义者,105,第二节 倾听的障碍 （一）,一、讲话速度与思考速度的差异 有效倾听的一个主要障碍源于这样一个事实，即人们的思维远比讲话的速度快。一般来说，人们的讲话速度约为125字分钟，虽然目前还无人知道在倾听过程中大脑是如何运作的，但绝大多数人的思维速度都超过125字分钟。 二、思想不集中 （一）内在因素 （二）外在因素,106,第二节 倾听的障碍 （二）,三、假装专心 在许多情况下，大多数人都曾假装在听讲，虽然他们通过双眼盯着讲话者看，脸上露出微笑，并不时点头示意，给人以倾听的印象，但是，点头的次数和倾听的有效性之间并没有明显的关系。
44、四、措辞晦涩 与倾听有关的最严重的语义问题是当讲话者使用那些会引起倾听者恐惧或愤怒或充满感情色彩的词 。 五、身体欠佳 身体障碍如疲惫、疾病以及听觉能力差等也会影响有效倾听。,107,第三节 有效倾听的策略 （一）,一、身心投人集中精力，集中思想，积极思考，保持开放式姿势，使倾听在一个宽松的氛围中进行，这是有效倾听的重要保证。 二、换位思考在倾听过程中，要善于做换位思考，只有这样才能增强相互理解。 三、沉默是金著名作家狄更斯说过，每个人都长着一张嘴巴、两个耳朵，就是要少说多听。在倾听过程中更是如此。有时适度保持沉默，静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝，反客为主，喋喋不休。,
45、108,第三节 有效倾听的策略 （二）,四、听其声观其行在倾听过程中，不仅要关注对方说什么，更要观察其非语言所透露出来的信息。因为当非语言信息与语言信息相互矛盾时，非语言信息更可靠。 五、适当记录倾听过程中适当做笔记，有助于使对方相信你的诚意，以及你对倾诉者的重视。特别是与下属或顾客交谈时，会起到鼓励对方倾诉的作用。,109,第三节 有效倾听的策略 （三）,六、有效反馈反馈是有效倾听的一个重要组成部分，如果只是“倾听”而毫无反馈，对于信息提供者来讲，就好比是“对牛弹琴”。 七、有效提问有效提问是积极倾听的一种重要方式，通过有效提问能使我们获取更多更新的信息。,110,第三节 有效倾听的策略 （
46、四）,八、努力克服倾听障碍 (一)找出并克服自己不良的倾听习惯 (二)经常进行训练，培养自己积极倾听的习惯 (三)选择适当的沟通时间和地点 (四)尊重他人的信仰和观点 （五）明确倾听目的 (六)保持良好的精神状态 (七)建立相互间的信任关系 (八)建立相互间的平等关系 (九)适时适度地提问,111,第十一 章口头沟通,第一节 演讲的类型及其目的(一) 一、演讲的内涵演讲，在古希腊被称为“诱动术”，其含义便是劝说、鼓动听众。所以，演讲既是一门语言艺术，又是一门鼓动艺术。演讲不仅是一种以讲为主的活动，同时也是一种以演为辅的活动，所以，只有当“演”与“讲”和谐、有机地统一在一起，才能构成完整的演讲，
47、它不同于一般的口头沟通。,112,第一节 演讲的类型及其目的(二),二、演讲的类型 （一）劝说型 （二）告知型 （三）交流型 （四）比较型 （五）分析型 （六）激励型 （七）娱乐型,113,第一节 演讲的类型及其目的(三),三、演讲的目的 （一）传递信息 （二）说服听众 （三）激励听众 （四）娱乐听众,114,第二节 演讲的方式,一、照稿式演讲 二、背诵式演讲 三、提示卡式演讲 四、即兴演讲 五、腹稿式演讲,115,第三节 演讲的准备,一、明确目的 二、评估自己 三、了解听众 四、明确主题 五、收集资料 六、组织演讲稿 七、视听辅助手段 八、预先试讲,116,第四节 成功演讲的特征,一、开场白
48、有力 二、演讲者充满信心 三、具有逻辑性主体 四、明示结尾,117,第五节 解答问题的技巧,一、 做好准备 二 、显示自信 三、 控制局面 四、 应对提问,118,第十二章 书面沟通,第一节 书面沟通的特点、原则和形式（一） 一、特点基于不同的沟通目的，组织中的书面沟通具有自身的特点，与口头沟通明显不同。,119,第一节 书面沟通的特点、原则和形式（二）,二、原则 （一）思维清晰 （二）写作目的明确 （三）全面了解主题 （四）进行换位思考,120,第一节 书面沟通的特点、原则和形式（三）,三、形式 （一）备忘录 （二）电子邮件 （三）商务信函,121,第二节 商务信函的结构和种类（一）,一、结
49、构 （一）开头段 （二）中间段 （三）结尾段,122,第二节 商务信函的结构和种类（二）,二、种类（一） （一）肯定性信函 肯定性信函的主要目的在于向读者提供好消息，便于读者正确理解，消除负面影响。（举例） 尊敬的王茵女士： 您好！据我们蓝航餐饮部主任李波报告说，在您6月19日乘坐我公司航班从上海 飞往昆明途中，您的餐盘中发现了一只蟑螂。为此，请接受我公司对您的最诚挚的歉意，我真心希望我们不会因此而失去一个像您这样宝贵的顾客。毫无疑问，这件事引起了有关机场和部门的高度重视。尽管我们尽一切努力避免类似事情的发生，但是可能由于我们质检程序的偶尔疏忽造成了这次事件。我们非常感谢您在这一事件中所表现出的豁达态度，并且希望这件事不会破坏您对蓝航公司的良好印象。感谢您乘坐我公司的航班。 此致康晓东客户关系部经理2005年8月8日,123,第二节 商务信函的结构和种类（三）,二、种类（二） （二）说明性信函 说明性信函既不肯定，也不否定，因此有时也被称作中性信函。（举例） 尊敬的凌先生： 您好！现答复贵公司7月4日的来函。我们一直认为金诚公司是一家很可靠的公司，多年来，我们一直为该公司提供货物。事实上，我们所收到的很多订单都大大超过500万美元。因此，我们觉得为该公司提供500万美元的信用几乎没有什么风险。如果您需要任何细节资料，请再与我方联系。 此致焦晓康信用控制部经理2005年7月8日,
