1、绩效管理,合易人力资源管理咨询公司：王亚平,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,1,本课程内容导读,一起走近绩效管理 绩效考评方法介绍 绩效管理过程展示 绩效管理制度建设 思考与回顾,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,2,一起走近绩效管理,绩效故事,2019/3/8,http:/,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（1/2）,背景：由于销量良好，蜂蜜销售公司要求两个不同养蜂人在保证质量的前提下，为他们生产更多的蜂蜜。为此两个养蜂人设计了不同的绩效管理体系来改进蜂巢的绩效。,绩效方案如下：,A养蜂人,B养蜂人,目标：每只蜜蜂生产更多的蜂蜜； 衡量指标：每只小蜜蜂拜访的花朵数； 绩效反馈
2、：养蜂人为每只小蜜蜂提供各自的绩效情况反馈； 绩效激励：为拜访了最多花朵的小蜜蜂们准备了特别的奖励；,目标：蜂巢生产更多的蜂蜜； 衡量指标：1）每只小蜜蜂带回蜂巢的花蜜数量；2）蜂巢生产的蜂蜜的数量； 绩效反馈：绘制了每只小蜜蜂的绩效以及蜂房的整体绩效情况表，并把他们张贴在蜂巢的公告牌上； 绩效激励：1）为采集了最多花蜜的小蜜蜂准备了丰富的奖励；2）基于蜂蜜的产量，奖励蜂巢中的每一只小蜜蜂。,绩效故事,2019/3/8,养蜂人和他们的小蜜蜂的故事（2/2）,A养蜂人,B养蜂人,结局： 1）蜂巢蜜蜂的的确确提高了拜访的花朵数目，可是蜂蜜产量下降了；2）小蜜蜂彼此封闭了有用的信息；3）士气低落，很
3、多小蜜蜂跳槽去了B养蜂人的蜂巢。,结局： 1）小蜜蜂们在一起确定花蜜最丰盛的地方，并创造出更快的采蜜流程；2）他们团结在一起帮助绩效较差的小蜜蜂提高花蜜的采集数量，对不能提高的小蜜蜂调到了其他蜂巢；3）士气高涨，为他们能够成功的完成目标，同时每只小蜜蜂都分享了成功的利益。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,5,一、什么是绩效管理？,（一）绩效1、定义 完成工作的效率与效能。 员工工作绩效。 员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,6,一、什么是绩效管理？,多因性,能力素质,态度行为,业绩成果,外部
4、环境 内部环境,机会,资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,人际关系环境 个体环境 组织环境 资源/组织/文化,2、绩效的性质特点,绩效的优劣取决于主客观因素。其中能力素质和态度行为是主观因素，是决定因素；内外部环境是客观条件，是影响因素 （态度行为改变进而影响绩效/态度行为不变但影响绩效）。,中东地区油多与以色列无油 东北的黑土地与盐碱地 导购员与品牌差异 销售人员与地区差异 我奋斗了18年才和你坐在一起喝咖啡,消除干扰因素，真正反映个人绩效,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,7,动态性,综合评价一个员工，平衡发展。,多维性,克服思维定势或成见 比如：本科生就是比专科生强。小张怎么会
5、比小李差呢？,2、绩效的性质特点,一、什么是绩效管理？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,8,一、什么是绩效管理？,（二）绩效管理vs绩效考核1、绩效管理（通俗） 绩效管理就是把理想和每天每人做的事情结合起来。（评估、自我开发、组织开发、组织激励）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,9,一、什么是绩效管理？,（二）绩效管理vs绩效考核 2、绩效管理 绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织素
6、质，挖掘其潜力的活动过程。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,10,一、什么是绩效管理？,（二）绩效管理vs绩效考核 3、绩效考核 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的实际绩效，了解员工发展的潜力，以期获得员工与组织的共同发展。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,11,二、绩效管理的地位？,两大功能：人事决策/开发人力资源,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,12,三、为什么要进行绩效管理？企业,绩效 业绩 管理,国家 法律 管理,社会道德影响,规章 制度 管理,企业文化影响,企业管理底线,国家法律底线
7、,没有绩效管理的企业就等于没有管理,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,13,三、为什么要进行绩效管理？ 个人,需求五层次,需求人们渴望被评价 干好干坏一个样,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,14,绩效考评方法介绍,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,15,一、绩效考评方法的理论模型,知识、技能、理解力、创新能力、判断力等。能力才是面向未来的。岗位的提升和能力的提升（发展性）潜质,积极性、纪律性、 协调性、责任感等 行为态度：过去的、现在的,理论依据：绩效的多维性。,对员工承担岗位工作的成果进行的评定和估价。如任务完成度、工作数量、工作质量。 业绩是过去的、现在的。
8、,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,16,二、绩效考评方法的类型,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,17,企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！ 故事：军功授爵制度,二、绩效考评方法的类型,目前共研究出20种，此处介绍12种，要求：重点掌握3种，其余理解。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,18,企业应根据环境和所处阶段，以及各类岗位和人员的特点，进行选择。适合的就是最好的！ 故事：军功授爵制度 秦国商鞅著名的“军功授爵制度”，根据杀敌数量，将爵位分为20级，分别与士兵的自由民身份、职位晋升、福利待遇作了明确、具体的“挂钩
9、”。具体规定：士兵斩获敌人两个首级，家人即可获自由民身份，并获田产。杀敌越多，爵位越高，享受的福利待遇就越高，并且爵位可以世袭。所以，秦国士兵作战时总是轻装上阵，左手提着敌人首级，右手执刃冲锋。百万虎狼秦军在统一六国的战争中累计杀敌160余万！ 同样是“军功授爵制度”，在明朝抵御北部蒙古军队和东部沿海倭寇的战争中却成为百姓之苦。当时明朝首辅张居正效仿秦国“以杀敌数量，论功行赏”。结果明军官兵却大量捕杀边境的流民；同时，花钱贿赂负责验证杀敌数量的小吏，采取欺骗的手段获得爵位，直至朝廷启用戚继光治军为止。 为什么呢？秦国实施耕战政策，士兵常年征战，不但自己食不果腹，家人尚且为奴，能获取保证世袭的爵
10、位，激励作用相当大；而明朝万历年间，士兵已经成为一个混饭吃的职业，何苦来还要和蒙古骑兵玩命，再加上明朝的“军功授爵”，缺乏秦时对弄虚作假极为严厉的配套惩戒机制，制度失效也就不足为奇。 在绩效工具的选择方面应该根据企业发展阶段、运营模式等进行选择！,二、绩效考评方法的类型,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,19,三、行为主导型主观法简单排列法,是一种相对比较的方法，按整体工作表现或某个评估因素上的表现把员工的绩效由高到低进行排列。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,20,举例,三、行为主导型主观法简单排列法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,21,三、行为主导型主观
11、法简单排列法,优点：易操作，省时，成本少，减少考核趋中。可作为薪资奖金发放或一般性人事变动的依据。 缺点：属于人和人比，而不是和客观标准：不同部门的员工不能比较；员工工作业绩相近时很难进行排序；不利于反馈；员工之间互相攀比，可能导致过度竞争。日百 比较适合对人数少的团队。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,22,三、行为主导型主观法选择排列法,是简单排列法的进一步改进，利用人们容易发现极端、不容易发现中间的心理，“第一名 最后一名 第二名 倒数第二名”,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,23,三、行为主导型主观法成对比较法,按每个评估要素依次进行员工间的两两对比得出排序，求
12、所有评估要素的平均排序数值，得出最终排序结果。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,24,三、行为主导型主观法成对比较法,举例,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,25,三、行为主导型主观法成对比较法,优缺点：能够发现员工那些方面存在优势和不足。人员不大、数目不多的情况下可采用此方法。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,26,三、行为主导型主观法强制分布法,使用前提：员工数量足够多（至少10个，最好是同一考核人），员工的绩效整体呈现正态分布，即好、中、差按一定比例分布。 优点：避免打分偏松偏紧，克服平均主义。 缺点：难以具体比较员工差别，不能在诊断工作问题时提供准确可
13、靠信息。使用范围有限。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,27,三、行为主导型主观法强制分布法,具体百分数可以根据部门或团队业绩进行调整,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,28,正态分布考核结果应用,三、行为主导型主观法强制分布法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,29,四、行为主导型客观法关键事件法,真实再现,工作有关的行为而非品质和个性特征，如忠诚性,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,30,2、关键事件法记录绩效日志+ Star法,注意：结合其他方法使用 为考核提供有力依据,四、行为主导型客观法关键事件法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,
14、31,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,关键事件法的进一步拓展和应用，将关键事件和等级评价相结合，是基于关键事件法的一种量化方法（等级）。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,32,举例：,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,33,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,34,四、行为主导型客观法行为锚定等级法,进行工作分析，获取关键事件； 对关键事件进行归类并若干绩效指标（评估要素），并定义； 将关键事件归入设定的等级中； 由另一组人对关键事件进行重新审定、分配和排序； 再重新评定关键事件能够代表各
15、自的要素和等级。,如何建立评价量表？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,35,四、行为主导型客观法行为观察量表法,发生过高或过低的行为不能作为评估要素，组织普遍做到或做不到,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,36,四、行为主导型客观法行为观察量表法,举例：,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,37,四、行为主导型客观法行为观察量表法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,38,四、行为主导型客观法加权选择量表法,以分数差异区别重要性而非权重,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,39,五、效果主导型方法目标管理法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公
16、司,40,目标管理(Management by objectives缩写为MBO)，是上世纪中由彼得德鲁克创建的管理方法，它通过让组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并激励员工努力完成工作目标。对于员工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理，因而可以大大激发员工为管理完成组织目标而努力。这种管理制度在美国应用得非常广泛，而且特别适用于对主管人员的管理，所以被称为“管理中的管理”。,1、介绍,五、效果主导法目标管理法,五、效果主导法目标管理的五大魅力,1、参与导向：目标管理是参与管理，上级与下级共同确定目标，目标的实现者同时也是目标的
17、制订者 2、系统导向：目标管理用总目标指导分目标，用分目标保证总目 1111111111111111标，形成一个目标措施链 3、控制导向：目标管理强调自我控制，通过对动机的控制达到对 行为的控制 4、授权导向：目标管理促使下放过程管理的权力，形成员工的自我管理 5、结果导向：目标管理注重成果第一的方针,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,42,3、举例1,五、效果主导法目标管理法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,43,3、举例2,五、效果主导法目标管理法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,44,能量化的量化,4、目标制定原则1,五、效果主导法目标管理法,http:
18、/ 合易人力资源管理咨询有限公司,45,不能量化的程序化,4、目标制定原则2,五、效果主导法目标管理法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,46,不能程序化的行为化 、标准化,4、目标制定原则3,五、效果主导法目标管理法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,47,五、效果主导型方法其它,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,48,绩效管理过程展示,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,49,绩效循环图p169,以目标管理法为例介绍,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,50,一、绩效计划（目标）,名词 就是一个关于工作目标与标准的契约。 绩效契约主要内容 绩效
19、期间的工作目标 如何衡量？标准？ 各项目标的权重？,动词 就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,活动,时间,与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划。,绩效期开始,参与和承诺是前提,名词 就是一个关于工作目标与标准的契约。 绩效契约主要内容 绩效期间的工作目标 如何衡量？标准？ 各项目标的权重？,动词 就是主管人员和下属共同沟通，对下属的工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,51,员工目标标准,一、绩效计划绩效指标来源,两条建立路线,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,52,一、绩效计划制
20、定步骤,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,53,一、绩效计划举例,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,54,二、绩效实施与管理p176-178,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,55,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理激励方式,可以阅读P190,非正式的途径和方法,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,56,正面反馈 让员工知道他的表现达到或超过对他的期望 让员工知道他的表现和贡献得到了认可 这些表现所带来的结果和影响,负面反馈 具体地描述员工的行为，对事 不对人 描述这种行为所带来的后果 征询员工的看法 探讨下一步的改进建议,主管的职责,
21、激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理反馈方式,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,57,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理辅导步骤,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,58,绩效记录就是中层经理有步骤、有方法的观察、收集、记录下属绩效行为和成果的过程。,主管的职责,激励,反馈,辅导,记录,二、绩效实施与管理绩效记录,后果一：绩效考核时靠感觉 后果二：绩效反馈没有说服力 后果三：绩效改进无法进行,缺乏绩效记录会导致,用关键事件法记录绩效日志便可迎刃而解！,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,59,绩效评估实际上有3个“当事人”,“当事人”一：公司
22、“当事人”二：中层经理“当事人”三：下属,三、绩效评估考评当事人p178-180,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,60,公司的期望 对全体员工的工作绩效作出评估，了解绩效状况 为人事决策(薪酬、升迁、解雇等）提供依据 为公司的绩效发展提供依据 了解员工的想法和建议,直线主管的期望 对下属绩效进行评估和表达期望 给下属个解释其工作成果和表现的机会 了解下属对自己、对公司的看法和建议 与下属共同探讨绩效改进的方法和途径 向下属提供有效的建议,下属的期望 希望了解上司对自己的看法和对工作的评价 希望了解对自己评估的事实和依据 希望获得说明困难或解释误会的机会 希望获得上司的帮助 加深了解
23、自己的职责和工作目标,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,61,三、绩效评估考评程序,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,62,三、绩效评估举例,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,63,沟通贯穿于绩效管理全过程！,四、总结改进阶段绩效面谈p184,计划,辅导,考核,面谈,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,64,“谈心”是一种非正式沟通，绩效面谈是一种正式沟通 “谈心”是一种情感交流，绩效面谈是一种理性的工作交流 “谈心”比较随意，而绩效面谈是经过上司和下属双方精心准备才进行的。 “谈心”一般“谁有问题找谁谈”，绩效面谈是与每一位下属面谈。,特别 说明,绩效面
24、谈与“谈心”,四、总结改进阶段绩效面谈 p180 p184193,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,65,让员工知道自已的表现如何 让主管了解部属的所思所想 增进部属与主管之间的沟通，改善工作关系 达成个人及组织之目标 激励员工，提高士气 核发绩效工资的基础 培训发展的依据,四、总结改进阶段绩效面谈（目的）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,66,1 、针对性。就事论事，集中在绩效结果而不是性格 2、真实性。可验证的数据资料 3、及时性。针对当期绩效完成情况 4、主动性。清楚说明面谈的目的、建立信任、鼓励下属说话、认真倾听 5、适应性。反馈方式因人而异；交流而非命令；信息不
25、能太多,四、总结改进阶段绩效面谈（原则）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,67,1.阅读当月给员工设定的工作目标 2.检查每项目标完成的情况 3.查看管理日志，整理该员工当月表现的热点事件 4.准备好测量工具（报表、台帐、文档等） 5.对于得分过高过低的现象搜集翔实的资料 6.分析员工完成或未完成目标的原因和改进措施 7.为下一阶段的工作设定目标 8.提前通知员工做好准备,经 理,四、总结改进阶段绩效面谈（准备）,明确主题 做好计划 准备资料,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,68,1.阅读自己当月的工作目标2.根据每项目标完成的情况自我评估打分3.审视自己的行为表现，哪
26、些方面表现好？哪些不足？哪些方面需要改进？4.下一阶段的工作设想是什么？5.需要上司哪些支持和帮助？,员 工,四、总结改进阶段绩效面谈（准备）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,69,四、总结改进阶段绩效面谈（流程）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,70,四、总结改进阶段绩效改进（找出差距）p188193,步骤,差距,原因,策略,方法,目标比较法,水平比较法,横向比较法,计划：100万，实际80万，差距？,上月：客户满意度90%，本月80%，？,部门之间？员工之间？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,71,四、总结改进阶段绩效改进（原因分析）,步骤,差距,原因,
27、策略,个人行为 工作表现,心理/条件/个性 态度/兴趣/动机 价值观/认识论,企业内部因素 资源/组织/文化 人力资源制度,个人/体力/条件 性别/年龄/智力 能力/经验/阅历,企业外部环境 资源/市场/客户 对手/机遇/挑战,员工绩效的影响因素图,分析工具鱼骨图法p190,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,72,四、总结改进阶段绩效改进（制定策略）,步骤,差距,原因,策略,策略,预防性策略,制止性策略,正向激励策略,员工改进：学习/改进计划 主管改进：绩效实施与管理的技能,负向激励策略,组织变革策略,人事调整策略,组织改进,岗位人员调整,劳动组织调整,其他非常措施,http:/ 合
28、易人力资源管理咨询有限公司,73,本章小结,1、绩效管理过程是一个持续的沟通过程p184188； 2、绩效管理过程是一个持续的激励过程p190192； 3、绩效管理的目的是为了改进组织和员工的绩效p188192； 4、绩效考评各参与主体目的不同，会引发矛盾p193p194。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,74,绩效管理制度建设,绩效管理制度设计流程p175,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,75,制度建设,制度培训,制度运行,制度完善,制度诊断,绩效管理四个循环,绩效改进阶段,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,76,一、绩效管理制度设计3W1H,http:/
29、合易人力资源管理咨询有限公司,77,1、被考评者及考评者确定（who/whom）,观察 客观（权重大）P170,观察 人际关系限制（权重小）,观察 有所顾忌（权重小）,观察弱 公正（权重小）,引导员工自我管理和开发,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,78,1、被考评者及考评者确定考评者,考评者选择原则谁分配谁考核；谁能观察到谁考核 被考评者的类型：各个层级 考评的目的：业绩考核/能力考核 考评指标和标准：魅力中培养下属（上级/同级看骨干员工数量，下级看培养和指导） 考评者数量：除主管外，各维度考评者35人（准确、保密、成本低）跳水比赛等多个评委 大样本消除差异和偏见,http:/ 合
30、易人力资源管理咨询有限公司,79,2、绩效考评方法选择（what）,1、考评方法选择依据：P173 管理成本 工作实用性：有些指标无法衡量：顾客满意度 工作适用性：行为观察量表法需要观察员工的行为，但质量管理部经理质量检验员/校长教授；目标管理法考产出，但商厦前台的接待员2、考评方法选择原则 根据绩效决定因素（业绩、行为、品质依次选择）选择； 根据企业特点选择适合的考评方法。,在绩效管理中体现为考核工具,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,80,3、考评时间的确定（when）,考评周期：太长/太短（取决于管理基础及何时能够切割出考核点） 考评时间：计划制定、考核打分何时？考核数据核算统
31、计时间,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,81,4、绩效管理流程（how）循环图,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,82,4、绩效管理流程（how）绩效考评流程,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,83,5、保障系统公正公平,1、绩效评审系统P178 监督考评； 针对问题，专题解决； 结果复审； 审议有分歧的考评结果。2、员工申诉系统 允许员工对考核结果提出异议； 给考评者一定的压力； 减少矛盾和冲突。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,84,二、培训绩效管理参与者,绩效制度建立后或绩效循环结束后，具备或提升组织的绩效管理水平,http:/ 合易人力资源管
32、理咨询有限公司,85,1、思想动员抓住两头，吃透中间p175,获得高层领导的全面支持；高层考核重要/高层推动 赢得一般员工的理解和认同；压力好处 寻求中层管理者的全心投入。思想技能（主角）,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,86,2、全员培训p172,绩效管理理念培训； 绩效管理制度培训； 绩效管理技能培训。,人力资源管理：三分做事，七分做人。清华同方：信息保密管理制度,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,87,四、绩效管理制度诊断,发生在 每一个绩效循环结束后，人事决策的功能；开发人力资源的功能的发挥情况,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,88,1、绩效系统诊断内
33、容p180,绩效管理制度的诊断； 绩效管理体系的诊断； 考核指标和标准的诊断； 考核者全面诊断； 被考核者全面诊断； 对组织的诊断（组织/个人）。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,89,2、绩效系统诊断方法p194197,座谈会； 问卷调查法； 查看工作记录法； 总体评价法。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,90,五、绩效管理制度完善,再建设,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,91,思考与回顾,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,92,1、究竟谁是主角？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,93,经理指南,http:/ 合易人力资源管理咨询有限
34、公司,94,2、绩效管理=绩效考核？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,95,绩效考评与绩效管理,绩效考评绩效管理；绩效管理是以绩效考评制度为基础的人力资源管理的子系统，表现为一个复杂有序的管理活动过程；绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程，绩效考评是绩效管理中的关键环节，是绩效管理的重要的支撑点。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,96,绩效考评与绩效管理,两者的主要区别 绩效管理是一个完整的系统，绩效考评只是这个系统的一部分。 绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考评是一个阶段性总结。 绩效管理具有前瞻性，不仅包括过程的监测，事后的考评，还包括事前
35、的策划，绩效考评主要是事后检查，回顾过去的成果。,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,97,3、从事绩效管理还需要学习什么？,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,98,任重而道远，合易愿与你一起努力！,关键业绩指标(KPI)体系建立与分解 ； 目标设置与管理 ； 绩效面谈技巧 。企业流程、制度、价值链、企业战略及年度计划、行业发展趋势 及行业标杆等等。,后续学习清单,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,99,历年试题讨论,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,100,富凯公司是一家超市连锁公司，在当地拥有相当大的客户群，然而随着几家超市在当地开业，使富凯公司在当地
36、的销售额和日客户量逐渐下降，该公司经调查发现：其下属超市的硬件设施、配套环境、人员比例、所销售货物的质量与数量都与竞争对手没有本质区别，有的方面甚至还有优势。但一线人员在服务态度、责任心、主动性和积极性却存在严重问题，为改变这一现状，富凯公司制定了一系列措施，其中包括要对员工的考评方式和内容进行全面调整。以前，公司将员工绩效考评的核心和重点放在考察其完成任务上，现在决定重点放在工作行为上，拟采用行为锚定等级评价法进行员工绩效考评，从而加大对员工工作积极性和主动性的考评力度。 采用行为锚定等级评价法对营业人员进行考评，应采取那些具体工作步骤?(10分),题1：,http:/ 合易人力资源管理咨询
37、有限公司,101,某公司又到了年终绩效考核的时候，从主管人员到员工都很紧张，大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法，到年底根据员工的表现，将每个部门的员工划分为A、B、C、D、E五个等级，分别占10%、20% 、40%、20%、10%，如果员工有一次被排在最后一级，工资降一级，如果有两次排在最后一级，则下岗进行培训，培训后根据考查的结果再决定是否上岗，如果上岗后再被排在最后10%，则被淘汰，培训期间只领取生活费。 主管人员与员工对此都有意见，但公司强制执行。财务部主管老高都为此煞费苦心，把谁评为E档都不合适。该部门是智能部门，大家都没有什么过错，工作完成的很好。去年小田有急事，请了几次假
38、，有几次迟到了，但是也没耽误工作，老高没办法只好把小田报上去了。为此小田还耿耿于怀，今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢? 请回答下列问题： 财务部是否采用强制分布法进行绩效考评？为什么？（9分） 强制分布法有何优点和不足？（11分）,题2：,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,102,答案： （1）财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评： 强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，那么按照正态分布的规律，员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系，在中间的员工应该最多，好的、差的是不少数。 从案例中可以看出，财务部门员工的工作行为与工作
39、绩效并不符合正态分布，员工业绩之间的差距很小，不具备推行强制分布法的前提。 （2）该方法的优缺点 可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义 适用范围有限，如果员工的能力呈偏态分布，该方法就不适合了 只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较每个员工的绩效差距。 不能为诊断组织与员工工作中存在的问题提供,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,103,光华公司总经理认为，对管理人员评价的核心应放在行为管理，而不是考察指标完成了多少，销售额达到了多少，利润率十少。在光华公司对管理人员一般从六个方面采取综合素质的考评。这六个方面分别是：战略力、应变能力、协调配合力、团队精神、全局观、学习力与创新力。 请问按效标的不同，绩效考评方法可分为几类？企业管理人员易采用哪一类考评方法？（5分）,题3：,http:/ 合易人力资源管理咨询有限公司,104,王亚平 13605314461 ,祝大家顺利过关! 成为持证上岗的HR!,
