1、Click to edit Master title styleClick to edit Master subtitle style建设战略导向的整合绩效管理体系潘青松Tel： 13811332285Mail： 讲师介绍潘青松 ，男， 32岁，工商管理硕士，北京九略企业管理咨询有限公司合伙人、高级咨询顾问。 成功案例 ：青岛啤酒华南营销有限公司营销模式设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；丽江东大房地产开发有限公司组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；山东新汶矿业集团孙村煤矿管理模式提炼项目；山西宏源煤业集团组织设计、流程优化、人力资源管理咨询项目；乡宁县煤焦实业有限公司组织设计、流程优
2、化、制度建设、人力资源管理咨询项目；北京琪尔康生物技术有限公司营销模式设计咨询项目；秦皇岛戴卡兴龙轮毂有限公司人力资源管理咨询项目；山西宏源煤业集团绩效管理体系优化咨询项目；中国烟草集团常德烟草机械有限责任公司人力资源管理、项目管理咨询项目呼伦贝尔炎黄世纪投资置业有限公司组织、人力资源、流程管理咨询项目。 2导 读一、绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法 四、整合绩效管理体系3中国企业普遍存在的绩效管理中的误区：绩效考核过程中缺少员工的参与，仅仅是直接上级对下属员工进行评分，没有考核沟通，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥中国
3、企业普遍存在的绩效管理误区过于追求指标的量化，轻视定性指标的作用，否认主观因素在绩效评价中的积极作用绩效考核指标选择不当。考核指标过于繁琐，导致绩效考核难以执行；指标标准的确定没有可靠的依据与信息来源，管理者凭感觉与印象评分，考核结果缺乏客观依据绩效管理体系的设计没有依据企业的生命周期及产业特点来选择合适的绩效考核体系与方法对推行绩效管理的效果抱有不切实际的幻想。绩效管理只是企业管理一个方面，它不能代替其它管理；绩效管理需要与其它管理配合使用才能取得良好效果绩效考核系统没有与人力资源系统中的其他业务板块协同发挥作用。比如薪酬、培训、晋升、调岗等。绩效管理被认为仅仅是人力资源部门的工作，没有成为
4、各级管理者应有的责任，各级管理者对绩效管理工作消极而被动，往往将绩效管理看作是一种工作的额外负担企业绩效管理与企业战略实施相脱节。战略目标没有通过绩效管理体系层层分解到所有员工，绩效管理没有成为企业战略目标落地的工具4导 读一、 绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效管理指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系5一、绩效的含义1 绩效的概念 ： 绩效：绩效（ Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。 绩效管理：通过设定组织目标，运用一系列的管理手段对组织运行效率和结果进行控制和掌 握的过程 绩效管理体系：是一套有机整合的流程和系统，专
5、注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划6绩效考核与绩效管理（狭义）二 绩效考核与绩效管理的含义 绩效管理是指通过以人为中心的绩效考评与绩效管理循环体系，激发人的内在潜能，驱动组织成员创造高绩效，并不断发现企业经营管理问题，提出解决方案的管理程序与方法之总和。 绩效考核是指通过科学的程序、方法和制度，对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量。7目标与计划确定： 依据组织战略目标要求，制定目标与计划，明确大家要做什么以及把事情做好的标准。 （ 绩效指标与标准确定）辅导与沟通： 管理者与员工双方就目标
6、及如何实现目标达成共识，并协助员工成功达成目标的管理方法。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。 （ 绩效承诺与沟通书）绩效评估（或称绩效考核）： 根据事先的指标约定，对大家的工作做一个客观的评判。 （绩效打分、定级）经营检讨： 一起去分析问题的原因，制定工作改进措施。 （ 经营检讨会）激励和其他人力资源管理手段的应用： 根据绩效考核的结果进行正向或者负向的激励，在内部形成一个公平的氛围和环境，从而凝聚员工。 （ 薪酬与奖金、培训、调岗、解聘等）绩效管理的关键点8 绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工
7、的责任。 组织绩效管理的第一责任人是 CEO及各级主管三、绩效管理的责任承担91）明确自己的绩效责任与目标（做什么、为什么做、结果是什么）2）参与目标、计划的制定（组织的要求、目标必须达成理由）3）寻求上司的支持与所需资源（责权、费用、工具、渠道等）4）及时获取评价、指导与认同（好不好、是否满意、如何改进偏离）5）获取解释的机会（消除误解、解释原因）四、员工为什么需要绩效管理 10五、绩效管理是企业各级管理者的共同责任管理者的责任 管理者的能力行为1. 保证员工有任务去做。2. 按要求的标准去做。3. 在规定的时间内完成。4. 使工作趋于熟练化。1. 分析任务的要求和员工的能力。2. 分析个人
8、能力是否达到工作要求。3. 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。4. 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。结果1. 保证目前的绩效令人满意。2. 分析绩效下降的原因。3. 激发员工提高自身技能和水平的动机。4. 为员工的学习和发展创造更多的机会。1. 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。2. 诊断员工在绩效上出现问题的原因。3. 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。4. 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。11绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续）管理者的责任 管理者的能力职业1. 挖掘员工个人职业发展的潜力。2. 对员工在职业生涯的抉择提出建议。3.
9、 帮助员工做出最适当的选择。4. 支持员工达到预期目的。1. 了解员工内在的需求和动机。2. 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。3. 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。生涯1. 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。2. 协调员工个人与组织的利益。3. 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。4. 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。1. 倾听和了解员工的需求。2. 弄清楚你所能提供帮助的边界。3. 让员工思考他们所面临的问题。4. 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。12六、人力资源部门的管理责任设计
10、、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。13导 读一、 绩效管理中的误区二、绩效与绩效管理三、绩效指标设计的六大方法四、整合绩效管理体系14绩效指标设计系统企业绩效指标设计系统的六种思路 1、 KPI绩效指标体系（
11、Key Performance Indicator) 4、价值增值树分解法（ EVA） 5、面向流程的绩效指标（ Performance indicator based on process) 6、 360度考核指标体系 (360 Degree Appraisal) 2、综合平衡计分卡（ the alanced Score Card) 3、标杆基准法（Benchmarking）151. 什么是什么是 KPI？（ 1）关键结果领域（ KRA， Key Results Area) 对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。 （ 2）关
12、键业绩指标 KPI（ Key Performance Indicators）衡量企业战略绩效目标实现程度与达成效果的关键指标。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。关键业绩指标体系简洁、明确、可衡量、可操作。（一）、 KPI指标体系设计的思路与方法16绩效度量指标的设计原则 管理格言： “ 要得到什么，就必须度量什么。 ” 业绩度量的 .M.A.R.T原则 关键绩效指标应该是具体的（ specific）以保证其明确的牵引性； 关键绩效指标应该是可衡量的（ measurable），必须有明确的衡量
13、目标； 关键绩效指标应该是可以达到的（ attainable），不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具有挑战性； 关键绩效指标应该是相关的（ relevant），必须与企业的战略目标、部门的任务和职位职责相联系； 关键绩效指标应该是以时间为基础（ time-based），即必须有明确的时间要求。 关键绩效指标l 关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合 将战略转化为一个或几个关键的绩效行为17关键绩效指标特征指标特征 结果简单 理解 易使用 可跟踪监督 可定期取得数据 可靠 跟踪实际进展状况 衡量对象一致 数字少 关注关键指标 有重点 衡量有意义的因素 均衡 多方面
14、 长短期结合 确保同时具有进程跟踪指标和关键问题指标 战略性 取得目标，而不是控制人员 通过指标沟通达到目标的行动要求 结合绩效驱动指标和成果指标 182、 KPI指标与标准设计的方法关键成功因素法（ Key Success Factors）运用鱼骨图与头脑风暴法对企业的成功因素进行分析，选取影响成功的关键绩效维度，并找出每个维度的关键要素。目标维度维度维度维度19成功关键法的要点 关键成功要点分析，寻找一个企业成功的关键要点是什么，并对企业成功的关键要点进行重点监控。通过寻找企业成功的关键，层层分解从而选择考核的 KPI指标。 通过分析企业获得成功或取得市场领先地位的关键因素是什么，由此提炼
15、出导致成功的关键业绩模块（又称为 “ KPI维度 ” ）；再把业绩模块层层分解为关键要素，为了便于对这些要素进行量化考核与分析，要把要素细分为各项指标，即KPI指标。20选择业绩指标必须配合业务的关键成功因素确定业务关键成功因素 使关键成功因素与关键业绩指标相匹配 确保适用性确定战略业务单元 /战略单 元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标确定每个关键成功因素对应 的关键业绩指标确保完整性避免重复从上至下保持一致控制与衡量一致从下至上可获得数据成为市场规模的领导者 每个业务单元均形成一定的市场份额 /销售额销售额增长率市场份额成为低成本营运者 成本占收入的比例提供优质一流
16、服务 客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数举例业务关键成功因素 关键业绩指标21成功关键分析法选择 KPI的步骤 三步骤确定 KPI:步骤 1： 鱼骨图分析 步骤 2： 进一步分解 步骤 3： 确定 KPI指标 寻找企业成功的关键要素，即确定企业 KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标 对模块进行解析和细化，即确定 KPI要素。KPI要素为我们提供了一种 “ 描述性 ” 的工作要求，是对维度目标的细化 对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据 KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定 KPI指标22附：成功关键法（
17、Key Success Factors）与 KPI指标设计案例23背景：该公司是一家电信软件供应商。步骤 1、 KPI维度分析优秀的软件企业领先的专业市场 贴身的客 户服务快速的利润增长文化和组织的保证技术领先的人力资源严格的质量保证体系24步骤二： KPI要素解析技术领先的人力资源贴身的客户服务领先的专业市场快速的利润增长文化和组织的保证严格的质量保证体系技术人员数量专家保有数量人员流失率合作资源客户依存度品牌影响力产品竞争力客户满意度服务速度效率客户教育成功率合同签订额费用控制额其他贡献额组织的效率文件接受程度CMM3流程管理IS9001流程管理外购产品管理25 步骤三：选择 KPI指标
18、选择指标的时候有三个要求： 第一，有效性，就是要求所设计的指标能够客观地、最为集中地反映要素的要求； 第二，可量化，所设计的指标应该尽量能够量化，能够评价出来，尽量避免凭感觉，主观判断的影响； 第三个是易测量，计算过程尽量简单，容易计算的指标来进行衡量。 领先的专业市场客户依存度品牌影响力产品竞争力多次购买客户比例单一客户消费绝对额客户推荐购买产品比例目标客户知晓比率新产品销售比例的变动指标产品市场占有率26步骤四：汇总形成 XX公司子公司一级 KPI指标表KPI维度 KPI要素 KPI指标技术领先的人力资源技术人员数量 技术人员比例、硕士以上高学历人员比例、大专以下低学历人员比例专家保有数量
19、 专家人数比例、专家数量覆盖业务线比例、专家高学历人数占专家总数比例人员流失率 人员流失率、技术人员流失率、高级技术人员流失率、招聘人员补充率、招聘人员补充适应率合作资源 合作厂商绝对数、技术合作优秀厂商比例、先进的合作技术比例领先的专业市场客户依存度 多次购买客户比例、单一客户消费绝对额、客户推荐购买比例品牌影响力 产品知晓比例、金银铜牌产品占销售产品比例、新产品销售比例变动指标产品竞争力 市场占有率、同等价格客户选择我公司产品的次数、高价购买新产品比例、销售丢单占总投单的控制指标贴身的客户服务客户满意度 满意度提高指标、表扬信数量增加值、投诉数量减少值服务速度效率 平均处理 case用时、
20、平均故障消失率、到达服务现场的时间与里程指标客户教育成功率 新客户增加指标、客户一次消费额增加指标、客户推荐购买产品比例27汇总形成 XX公司子公司一级 KPI指标表（续）KPI维度 KPI要素 KPI指标快速的利润增长合同签订额 当年合同签订总额、当年合同签订毛利润、当年合同签订资产软件指标费用控制额 合同销售费用控制指标、合同生产成本控制指标、合同产品返修率降低指标、产品客户订单变动率降低、合同平均执行时间减低指标、管理费用控制指标、其他成本控制指标其他贡献额 补贴收入实现额、财务费用降低额、交付税费的准确率适应的企业文化和高效的组织保证组织的效率 部门对部门需求响应率、部门岗位处理事项完
21、成平均用时、岗位平均有效工作时间文化的接受程度 员工接受企业文化培训率指标、员工对企业文化认可度指标、企业文化宣传次数和培训数指标严格的质量管理CMM3流程管理 CMM3流程覆盖项目组考核指标、 CMM3流程应用效果检查次数指标IS9001流程管理 IS9001流程覆盖公司管理过程指标、 IS9001流程培训与内审次数指标、 IS9001流程外审一次通过考核指标外购产品管理 外购产品故障发生率降低度指标、外购产品市场评价提高度指标、外购产品成本降低率指标、外购产品退换货降低率指标28(二 )、综合平衡记分卡 综合平衡记分卡（ the Balanced Score Card）是美国哈佛商学院 R
22、obert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据 Gartner Group的调查资料显示，到目前为止，在 财富 杂志公布的世界前 1000位公司中，有 40%的公司采用了综合平衡记分卡， 88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。 之所以叫 “ 综合平衡记分卡 ” ，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求 “ 平衡” 的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。 平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使经理们看到了公司绩效的广度与总额。Kaplan（卡普兰）（卡普兰）Norton（诺顿）（诺顿）29财务角度 我们以何种形象展现给股东 /投资者？ 客户角度我们以何种形象展现给客户？ 我们的经营效率 如何？内部流程角度 学习与发展角度我们的员工感觉如何 ？远景与战略 综合平衡记分卡的核心思想由战略导出的四个方面30
