1、项目管理概论,于华北京 2012.03,第12章 项目沟通及文件记录,沟通的目的,控制成员的行为,交流和流通信息,表达情感,激励员工，改善绩效,余世维讲座1：705”,沟通的三个基本原则,沟通的基本问题是”心态”： mindset 心态：自私，自我，自大 沟通的基本原理是”关心”：concern 关心：注意人的状况与难处；需求与不便；痛苦与问题 沟通的基本要求是”主动”：initiative 主动：主动的支援，主动的反馈,余世维讲座1：2241”,沟通的编码与解码,gou,本章要点,加强人员沟通 有效聆听 各种形式的会议 正式的讲演 项目报告 项目文件记录,“Stakeholder manag
2、ement is critical to the success of every project in every organization I have ever worked with. By engaging the right people in the right way in your project, you can make a big difference to its success. and to your career.“,如何不对牛弹琴？ 为你的项目赢得支持,得到最有权力利益相关者的意见，尽早塑造你的项目 得到最有权力利益相关者的支持获得资源 通过尽早与利益相关者的
3、沟通，确认他们知道你所做的工作和理解工作的益处 预见人们对项目的反应，作出行动计划，并赢得支持,识别利益相关者的益处,利益相关者管理的两个要素和三个步骤,利益相关者分析 识别必须争取的关键者 利益相关者规划 构建使你成功的支持环境,首先，识别谁是你的利益相关者 然后，了解他们的权利，影响和利益，以便你聚焦 最后，深入了解最重要的利益相关者，以赢得支持,如何使用工具识别利益相关者,识别利益相关者头脑风暴法 利益相关者可能是人也可能是组织 但沟通的对象一定是人，识别组织中的人 It is not about what you know but who you know,如何使用工具确定优先度,关键
4、之问 在项目中有财物或感情上的关系吗？正或负向？ 什么最能激发他们？ 他们最需要得到什么信息？ 他们希望如何得到信息？什么是向他们传达信息的最佳途径？ 当前对你工作的意见是什么？是以良好的信息为基础吗,如何使用工具了解利益相关者,通常谁影响他们的意见？谁影响他们对你的看法？其中的一些有影响力者是否也因此凭他们的位置而成为了重要的利益相关者？ 如果他们不太可能是正面的，如何争取他们去支持项目？ 另外还有谁可能受他们意见的影响？这些人会成为有权利的利益相关者吗？,如何使用工具了解利益相关者,直接与你的利益相关者讨论，询问他的意见,Janet Blechar,Michael Smith,Amanda
5、 McKay,Jose Hernanz,Maureen Moss,Piers Marshall,Dora Brown,Mike Wikins,总结区分不同情况的利益相关者位置,总结区分不同情况的利益相关者程度,http:/ coding: advocates and supporters in green blockers and critics in red neutral in orange.,Janet Blechar,Michael Smith,Amanda McKay,Jose Hernanz,Maureen Moss,Piers Marshall,Dora Brown,Mike W
6、ikins,关注重要的对象,http:/ coding: advocates and supporters in green blockers and critics in red neutral in orange.,Janet Blechar,Michael Smith,Amanda McKay,Jose Hernanz,Maureen Moss,Piers Marshall,Dora Brown,Mike Wikins,重点关注,重点关注,Power/ Influence Grid,如何使用Power/ Influence Grid,What are the responsibiliti
7、es of the stakeholders? What do stakeholders expect from the project and how do they benefit? Are there any conflicting interests that the stakeholder may have with the project? How committed is the stakeholder to the project? Is he/she willing to commit tangible resources? What are the consequences
8、 of the not managing a certain stakeholder? Can stakeholders influence others, who are the dominant stakeholders? By getting answers to these questions, youll be able to determine the actual influence,谁是狗头军师？影响与作用,The most obvious stakeholders are: CEO ElizabethBrown CFO Dennis Gordon Director of Ma
9、rketing Pamela Enns Director of Product Development Jon Evans Director of Human Resources Wallace Houston,But are there other stakeholders as well? And who holds influence over whom? The entire HR team will be important to the reorganization - but not just the director of HR. Francis Beaton, the new
10、ly hired change agent, will be especially important. Elizabeth Brown has worked with Jon Evans for over 15 years, and she values Jons input on strategic initiatives. The board of directors is chaired by a longtime associate of Jon Evans. Like Elizabeth Brown, the board chair values Jons opinions and
11、 has never objected to any initiative Jon has ever backed. Wallace Houston and Dennis Gordon have a history of conflict. This is because Dennis was very late to realize HRs strategic value. Dennis still has difficulty spending money on HR projects, which he considers to be “soft“ expenses. Getting D
12、enniss buy-in is critical if you want the financial resources needed for the change.,So when you look more closely, you can identify additional people who will have an impact on your reorganization plan. And not everyone has the same influence.,谁是狗头军师？影响与作用,Influence/ Impact Grid,Salience model 凸显模型
13、,Out of the seven classifications the dormant stakeholder has power but not urgency or legitimacy. Thus the manager should be aware of them but there is no need to plan for their communication needs. Discretionary stakeholder has legitimacy but no power or urgency. His communications needs maybe in
14、the form of actually asking for some details. This group also, thus does not need attention from the manager. Class 3 or the demanding stakeholders are those that have urgency. Their needs have to be met when asked for. The classes that need close attention are the 4, 5, 6 and 7 where more than one
15、dimensions overlap. Class 4 where power and legitimacy overlap are classified as dominant stakeholders. So, they have legitimate claim on your time and their communication needs have to be taken into account. Class 5 is where power and urgency overlap and are classified as dangerous stakeholders. Wi
16、th the given combination, they could actually be dangerous to your projects welfare unless their demands can be met. Class 6 stakeholders are defined as dependent stakeholders. They have legitimacy and the urgency but not commensurate power. They should be kept informed as they could be of help when
17、 you need to leverage their legitimacy and the urgency they can get from the organization. Whats most important is the class 7 stakeholders- the definitive stakeholders. You need to meet this groups every need as they are crucial to your project. This is the group where power, legitimacy converges a
18、nd they get the urgency from the organization when they need it.,国家发改委,四环外住户,二环内住户,北京市发改委,区其它委办局,拆迁户,区发改委,打酱油的,城区改造项目为例,Sphere of Influence 影响范围,Trip Wire: Low Power, Low Interest, Negative Attitude Time Bomb: High Power, Low Interest, Negative Attitude Acquaintance: Low Power, Low Interest, Positiv
19、e Attitude Sleeping Giant: High Power, Low Interest, Positive Attitude Irritant: Low Power, High Interest, Negative Attitude Saboteur: High Power, High Interest, Negative Attitude Friend: Low Power, High Interest, Positive Attitude Savior: High Power, High Interest, Positive Attitude,Sphere of Influ
20、ence 影响范围,沟通规划,沟通规划(Cont.),1. 由权力利益方格等得到的信息更新计划表 2. 考虑透彻与利益相关者沟通管理的方法 3. 找出想从利益相关者处得到什么 4.确定您需要传达的讯息 5.确定行动和沟通,沟通的目的,控制成员的行为,交流和流通信息,表达情感,激励员工，改善绩效,沟通的三个基本原则,沟通的基本问题是”心态”： mindset 心态：自私，自我，自大 沟通的基本原理是”关心”：concern 关心：注意人的状况与难处；需求与不便；痛苦与问题 沟通的基本要求是”主动”：initiative 主动：主动的支援，主动的反馈,沟通的编码与解码,沟通认知的扭曲,使用符号不当
21、，语言不当，内容矛盾，渠道干扰，被接受者有偏见,如何理解？,积极的财政政策 适度宽松的货币政策,金融战线经常高呼一个口号:“积极的财政政策和适度宽松的货币政策。”如果翻译成大白话,意思是:政府要花钱了,既然百姓舍不得花钱或没有钱花,那么就由政府来替你花这就是“积极的财政政策”；如果政府没有钱或者钱不够,那么就开足马力印钞票这就是所谓“适度宽松的货币政策”。 而且妙就妙在“积极的”和“适度宽松的”这两个形容词上。“积极”就是政府使劲花钱,而且如何花钱政府说了算。“适度”是使劲印钱,但话说的比较婉转,不说“使劲”,而说“适度”。但什么是“适度”呢?那还是印钱的人自己说了算。 摘自南方周末2010年
22、11月21日,沟通的障碍,人的障碍 地位的差异(differences in status) 来源的可信度(credibility of sources) 认知偏误(cognitive bias) 过去的经验(past experiences) 情绪的影响(emotional impact),组织的障碍 信息泛滥(information overload) 时间的压力(time pressure) 组织的氛围(organizational climate) 信息过滤(information screening) 缺乏反馈(absence of feedback),沟通的障碍(Cont.),人员
23、沟通,语言的、形体语言 面对面、通过媒体(电话、邮件、书信、备忘录、电视会议、协同软件) 口头的、书面的,口头沟通,准备讨论的平台 语调也是很重要的 形体语言还可用于理解对方的反馈 形体语言的正面和负面效应 要意识到不同文化的差异 避免给人以攻击性评述 应直率、坦诚、明确 时间的选择是重要的,书面沟通,对内：公司内部的备忘录，对外：外部信件 团队有效沟通的方式 可作为通过电话或面对面交流方式的后续行动以确认用于通知、确认、请求 清晰明确,有效聆听,交流的核心是理解而不是语言本身 不但需要被理解，而且是需要理解(Not only to be understood, but also to und
24、erstand) 有效沟通的一半是聆听,妨碍有效聆听的障碍 假装聆听 注意力分散 偏见和固执 没有耐心 急于得出结论,改进聆听技巧 专注 主动 提问 不打断,会议的类型,状况评审会议 解决问题会议 技术设计评审会议,状态评审会议,通常由项目经理主持召开 主要目的是通报情况、辨识问题、制定行动方案 应定期 还可通过其他途径了解 谈话、沟通、演示,讨论主题,自上次会议以来所取得的成果 成本、进度计划和工作的进展情况 范围、状态、趋势、预报、偏差 纠正措施 改进机会 任务分配,项目评审会日程,问题解决会议,描述问题 找出问题潜在的原因 收集数据被能够找出最可能的原因 找出可能的解决方案 评价备选方案
25、 确认最佳解决方案 修订项目计划 实施解决方案 确认问题是否得以解决,技术评审会议,初步设计评审 以便订购原材料等 最终设计评审,高效会议的相关工作,会前准备： 必要性 目的 参加人 发布日程表 演示方法资料 会议室安排，设备,Customer Project Review Meeting Agenda,会中工作： 准时 记录 评审会议的目的和日程 主持会议不是支配会议 总结 不拖延会议时间 评价会议进程,高效会议的相关工作(Cont.),会议准则,会议效率检查表,会后落实： 会后24小时内发布会议成果 总结文件应该简洁 确认所作的决定，并列出行动项以及确认负责人及事项,高效会议的相关工作(C
26、ont.),会后行动列表,讲演的准备,确定讲演的目的 通知/说服/想实现什么？ 了解听众 制作讲演提纲 是用通俗易懂的语言 准备讲演用的便条或提纲 练习、练习、再练习 准备直观可视方式并测试 复印散发材料 事先准备好设备 事先排演、感受气氛,发表讲演,紧张是正常的 开场白是重要的 要保持与观众的交流，尽量不要照着稿子念 讲话清楚、自信 适当地运用表情动作有助于效果 不要遮挡住演示屏幕等 建立观众对讲演的兴趣 保持重点 结束的要点 与观众的交流互动环节 回答问题真诚、坦率、自信,报告,进展报告(而非活动报告) 上次报告以来的成果 目前项目执行情况 解决以前发现问题的进展 问题和潜在的问题 计划采
27、取的措施 在下一个报告期内可望达到的里程碑,最终报告 客户的最初需求 最初的项目目标 对原项目目标符合程度 简要描述项目 今后的考虑 给客户的交付物清单,准备有价值的报告,简明 报告与汇报相同 突出重点（报告开始和每句话的起始） 必要时使用图表 格式和内容一样重要,项目进度报告大纲,项目文档和变更控制,内部报告以外，还会有其它方面提供的文件 客户或团队都有可能使文档修改，要留意这些变更的程度和重要性 项目的文档应随变更而修订，标注修改者、修改时间 及时地发布更新的文档，并标注出修改的部分,会议的改善,谁参加人：必须参加的人，随意参加的人 谁主持与控制：主席(秩序)，主持人(副总，控制时间)，观
28、察(经理，控制全场) 谁先发言：由下而上，由外而内 谁负责，谁追踪 谁在浪费时间 谁作结论：激励，要求，利用，大家没结论在一项目经理的为答案,罗伯特议事规则,可以防止： 1跑题，即言不及义 2一言堂，话语权主要被领导垄断 3野蛮争论，抓住人家言语中的一个词不放，甚至打起来。,“南塘十三条”议事规则,第一条:会议主持人,专门负责宣布开会制度,分配发言权,提请表决,维持秩序,执行程序。但主持人在主持期不得发表意见,也不能总结别人的发言。 第二条:会议讨论的内容应当是一个明确的动议:“动议,动议,就是行动的建议!”动议必须是具体的、明确的、可操作的行动建议。 第三条:发言前要举手,谁先举手谁优先,但
29、要得到主持人允许后才可以发言,发言要起立,别人发言的时候不能打断。 第四条:尽可能对着主持人说话,不同意见者之间避免直接面对的发言。,第五条:每人每次发言时间不超过二分钟,对同一动议发言每人不超过二次,或者大家可以现场规定。 第六条:讨论问题不能跑题,主持人应该打断跑题发言。 第七条:主持人打断违规发言的人,被打断的人应当中止发言。 第八条:主持人应尽可能让意见相反的双方轮流得到发言机会,以保持平衡。 第九条:发言人应该首先表明赞成或反对,然后说理由。,“南塘十三条”议事规则(Cont.),第十条:不得进行人身攻击,只能就事论事。 第十一条:只有主持人可以提请表决,只能等到发言次数都已用尽。或
30、者没有人再想再发言了,才能提请表决。如果主持人有表决权,应该最后表决。防止抱粗腿。 第十二条:主持人应该先请赞成方举手,再请反对方举手。但不要请弃权方举手。 第十三条:当赞成方多于反对方,动议通过。平局等于没过。,“南塘十三条”议事规则(Cont.),沟通障碍的解决,强调反馈 汇报 事前问清，事后负责 简化语言 重点 善用比喻 主动倾听 两只耳朵，一张嘴 分析思考,补充：跨文化沟通和管理行为,语言的重要性 词汇、手势、符号、身体动作、声音、语境 沟通的结构和风格 印度的工程师 管理的方式：独裁、谈判 管理行为和个人行为 正式关系 社会结构 面子 流放式生活中的项目经理,Summary,Review Questions,注：本节内容参考余世维讲座内容,
