1、世界级优秀企业十二步骤,华彩管理咨询公司,世界级水平是什么？,世界级水平并非意味着完美无缺，它只是一种比较。它的含义是：这个公司能否和世界一流公司相提并论。此问题的最高裁决者是顾客。,产品或服务的质量,产品达到自己所声明的品质了吗？第一次拆包使用时，它的性能良好吗？是否不需要80页的长篇用户指南就能够简单易用呢？与别的公司相比，这是不是顾客能享受到的最好服务？ 在做这些选择时，顾客总是在评价自己的得失。这是我能得到的最好的吗？如果一家公司不能让自己的产品或服务在第一次就满足期望，那么，它几乎不可能成为世界级公司。,物有所值,我花钱所得到的产品或服务真的值得吗？我花同样的钱得到的同类产品或服务又
2、怎样呢？ 世界级公司总会在顾客能承受的范围内，在自己的产品中加入“附加值”，以区别于与其竞争的同类产品。这就是世界级公司的优势。,服务,与这家公司打交道愉快吗？与他们接触容易吗？他们在售前售后的态度是否一致?他们竭尽全力为你解决问题吗？解决问题时是否迅速？真的恪守顾客至上的信条吗？,可信度,顾客常常自问：这家公司会像他们承诺的那样及时供货吗？产品在使用中值得信赖吗？产品质量或服务持之以恒吗?当他们许诺回电话时，是否真的回了？他们恪守诺言吗？在这方面，他们是否比别的公司更胜一筹？,创新,顾客的要求在不断提高，质量标准总在不断进步。因此，要在世界级水平上稳住脚跟，就要不断地变化和创新，不断更新自己
3、的产品，以满足顾客的期望。对员工和顾客来说，这种创新都令人振奋。,世界通行的衡量标准,你知道自己在哪方面最出色吗？你想把力量集中在哪些方面？是市场份额上，在运作效率上，在顾客服务上，还是在对员工的管理和使用上？你的公司最看重的是什么？,顾客, 交货时间（等待时间） 第一次表现：产品和服务 及时完全送货。 顾客投诉。 解决问题的速度。 回电话时间。 回信时间。 客户调查得分。,雇员, 人均销售额。 人均利润。 标准工时与有效工时之比。 缺勤。 人员更替率。 员工调查得分。,资产运营, 资本、资产的回报率。 销售利润率。 投资者的回报。 股票价格。 单位成本。,市场运作, 市场份额。 产品更新。
4、销售增长率。,企业内部效率, 增值的时间与整个运作时间之比。 标准工时与有效工时之比。 全部机器的使用率。 质量成本。 检验和延时所需成本。 返工。 残次品。 顾客退货。 进入市场的时间。 ,那么，对你来说，究竟哪一项标准更重要呢?哪一项对你公司的运作影响最大？你的客户最重视哪方面？ 请记住，不管你作何决定，不要贪多求全。在某一方面集中精力是成功的关键。,登上世界级水平的12个步骤,1. 确定管理目标。 2. 以顾客为中心。 3. 组织工作场所。 4. 可见的评估系统。 5. 质量管理。 6. 消除浪费。 7. 最佳操作办法和不断地改进。 8. 团队合作。 9. 授权给员工和员工参与。 10.
5、 奖励和赞赏。 11. 有目的的沟通。 12. 不断学习。,达到并保持“世界级水平”并不是把你过去做过的事情全盘否定，也不是敦促你去采用什么全新的好主意，完全将你的公司改头换面。 管理知识、辛勤工作、敬业精神。 他们能做到的，你也能。,达到世界级水平需要时间,必须认识到这一点：没有一种良药能使你在半年时间里达到世界级水平，也不会有什么革命性的举措，让你突然抛开过去的一贯做法，在一年时间里成为一个世界级水平的管理者。达到世界级水平需要时间，需要努力，需要团队合作，需要献身精神。一句话，它不只是技术问题，它是一种心态，是一种生活方式！,第一步骤 确定管理目标,第一级 经理下达命令，员工仅仅依指令行
6、事。 一些员工不知道自己的老板是谁。 没有书面的工作目标，工作目标摇摆不定。 经理说：“我们不需要目标，我们知道该做什么。”,第二级 每个员工的职责都很明确。 有清楚的组织机构图。 高层管理人员确定了目标，但基层管理人员不清楚该怎么做。 有书面的工作目标。但就此了事。,第一步骤 确定管理目标,第一步骤 确定管理目标,第三级 高层管理人员确定每御团队的工作目标，以下各级管理层将这些目标分解为本级的团队目标。 定期对工作进展情况进行及时评价。每年年终，至少完成80%的工作目标,第一步骤 确定管理目标,第四级 公司的目标清楚可行，雇员都清楚地知道自己该如何努力。 管理层超越部门限制，密切合作。,第一
7、步骤 确定管理目标,第五级 每年，可衡量的工作目标在各部门都达成共识，在各个层次上都可以实现团队精神和相互合作。 即使在变化了的条件下，人们仍然可以达到工作目标。 每年年终，工作目标100%完成或超额完成。,第二步骤 以顾客为中心,第一级 雇员认为，寻找顾客是销售部门和市场部门的事。 经理认为自己是行家，对顾客的需求了如指掌。 许多经理和员工不认为自己有什么顾客。,第二步骤 以顾客为中心,第二级 每个人都明白，在商务活动中，挣钱的顾客才是最重要析。 在公司城，人们都知道下一个工序面对的人就是自己的顾客。 顾客的投诉被当作无稽之谈，最好尽快把他们打发掉。 至少80%的订单能及时送货。,第二步骤
8、以顾客为中心,第三级 公司用客观的调查数据来衡量自己的动作水平。 “内部顾客”跨越部门界限进行交流。 每个部门都有书面的服务标准。 顾客投诉裭当作提高自身水平的机遇。 至少90%的订单能完全、及时送货。,第二步骤 以顾客为中心,第四级 董事会定期讨论有关顾客的各种数据。 公司各部门都达到或超过了原定的服务标准。 发货周期和完成订单的时间减少50%。 至少95%的订单能完全、及时送货。,第二步骤 以顾客为中心,第五级 定期调查和征求意见，使公司与顾客保持密切联系。 一年比一年都有可见的服务进步。 发货周期和完成订单的时间减少80%。 顾客投诉率在0.5%以下，并且没有大的波动。 订单100%能及
9、时、完全送货。,第三步骤 组织工作场地,第一级 废料、垃圾和工具散落得到处都是，墙上、窗户上、地面以及机器上都很脏，院子、车库和外部环境均杂乱无章 员工穿着不整洁，办公桌和工作场所又脏又乱。,第三步骤 组织工作场地,第二级 地面和窗子都很干净，没有不需要的物件摆放在工作场所，需要用的物件易找到，易于放回原处，院子、车库和物品存放地清洁，员工穿着整齐。 办公桌和工作场所整齐：你可以在10秒钟之内找到自己要找的物品。,第三步骤 组织工作场地,第三级 设备干净，清洁如新。 通道畅通，没有阻碍物，工作场所明亮（粉刷过）。 工具、材料位置标记明确，放在易于找到的地方。,第三步骤 组织工作场地,第四级 操
10、作员每天检查，使设备保持清洁及良好的性能。 存放地和原材料标示清楚，即使新来的员工也能找到。 员工在3秒钟之内可以拿到自己需要的物件。 每个存档的物件可以在1分钟找到。,第三步骤 组织工作场地,第五级 工作场所习惯性地保持清洁，组织有序，工作地点和流程一目了然； 物件存放地和数量都清楚地标示； 员工自己知道什么时候该重新摆放物品；即使遇到突击检查，工作团队仍然能得到高分。,第四步骤 可见的评估系统,第一级 只有总体的、公司层面上的评估措施。 各部门倾向于自己建立评估体系。 缺少具体数据指标，这意味着大多数事情都凭揣测。 一些部门认为本部门的工作无法评估。,第四步骤 可见的评估系统,第二级 确定
11、了关键的支行评估标准，并公之于众。 评估结果青蛙运作水平与设立的标准相吻合。 预算经过部门同意，每月都有信息反馈。 数据很充分，但格式、位置不统一。,第四步骤 可见的评估系统,第三级 评估标准在各部门都公之于众，而且非常简单，每个员工都明白 数据表明，运作水平正在持续提高。 每台机器、每个岗位的工作评估标准都很清楚。 每位经理都同意本部门的预算，并且经常反馈情况。,第四步骤 可见的评估系统,第四级 团队成员自己编制运作图表，并及时更新有关反馈数据。 可见的管理体系使生产区的日常运作立即改观。 “一页管理”进入运作过程，即关键的评估数据每月/每周反馈给每位经理。,第四步骤 可见的评估系统,第五级
12、 公司认识到，评估体系是保持不断改进的必由之路。 高层管理者或来访者通过显示的数据，可以判断出任何一个部门在任何一段时间内的运作情况。,第五步骤 质量管理,第一级 他们认为，产量就是一切。 他们认为，操作员的任务是生产产品，找毛病是别人（检验员）的事儿。 工资制度强调的是数量，而不是质量。 人们的最基本动机是“尽快把活儿干完”。,第五步骤 质量管理,第二级 公司已经完成了一个重要的观念转变，就是把从事后查找质量问题，改为事前积极预防。 员工自学地查看自己工作中的失误，并明确知道按照什么标准。 顾客服务体系的各种服务标准都得到了积极完成。,第五步骤 质量管理,第三级 一旦发现错误，立即采取纠正措
13、施。 员工用“5个为什么”方法来解决问题。 错误率下降了至少一半。 顾客服务指标都得到明显改善。,第五步骤 质量管理,第四级 正在安抚查借设备。 确立了双查错体制。 错误率不到0.5%。 顾客服务质量创历史最高水平。,第五步骤 质量管理,第五级 如今记录的是反常率，也就是偏离正常情况，而不是错误率。 整个公司都已经安排上了查错装置。 反常率下降到0.1%。 顾客投诉下降到0,第六步骤 消除浪费,第一级 经理认为，忙碌就意味着工作有成效。 事情乱糟糟的，人们开会总是迟到，等等。 当你和他们谈话，建议他们改进现存体例时，他们会说：“我们已经够忙的啦。”,第六步骤 消除浪费,第二级 人们明白，所有未
14、能给产品或服务增加价值的行为都是浪费。 经理认识到，让员工闲看着机器生产，是一种浪费。 团队开始用企业程序改进表来显示浪费情况。 经理使用时间管理技术，来改进时间的利用率。,第六步骤 消除浪费,第三级 运作程序中的浪费减少了至少20%，例如废品、返工、订单处理周期、程序衔接、运输待，各处均使用程序图。 操作员可同时照顾两个工作中机器。 研究小组聚合地，讨论如何利用SPECS程序，减少浪费。,第六步骤 消除浪费,第四级 运作过程中的浪费减少了至少50%。 平均实际有效工作率达到75%或更高。 经理每天都筹划能增加哪些具体的价值。 设备因故障而停止运行的情况斟酌消除。,第六步骤 消除浪费,第五级
15、平均有效工作率至少达到85%。 整个公司都被有目的的组织起来，共同消除浪费。 库存如原材料、半成品、成品等是该行业中最低的。 即使新到的员工，也很跟上运行程序、设计新的举措，以最大限度地增加价值。,第七步骤 最佳操作办法和不断改进,第一级 员工不愿投身于改进活动中，他们说，“为什么我们要那么做”，这对我们有什么意义“，”那是管理层的事情“，等等。,第七步骤 最佳操作办法和不断改进,第二级 公司认识到，各种工作岗位上都会有“最好的从业者“，公司必须抓住这点，使其成为工作示范。 公司开始起草最佳运作办法（BOP）。 员工们一年至少提供6个改进建议。 这些建议至少有50%被实施。 工作团队接受改进技
16、巧方面的训练。,第七步骤 最佳操作办法和不断改进,第三级 任何日常工作，都有最佳运作办法（BOP）。 员工至少每个月提交一项改进工作的办法。 员工的改进建议至少有2/3被采纳。 团队的“解决问题会议”定期举行，每年至少解决两个重大项目。,第七步骤 最佳操作办法和不断改进,第四级 为每个工作岗位、每个员工都制定了书面的最佳运作办法。 员工每月至少两项改进建议，并有75%被采纳。 团队每年至少解决3个重大项目。 为寻找并实施最佳运作办法，进行实地对比访问。,第七步骤 最佳操作办法和不断改进,第五级 员工平均每月提出至少4项改进建议，并至少有85%被采纳。 团队每年至少解决4个重大项目。 其他公司的
17、来访表明，公司已经跻身于“最佳公司”之列。,第八步骤 团队合作,第一级 人们只认为自己在独自做一项工作，而不是在团队中工作。 各工作小组间的合作不协调，在各小组之间隔着一条鸿沟。 工人们与管理层不一条心任何一项改革都会引起猜疑和反对。,第八步骤 团队合作,第二级 员工一般都对公司准备出台的改进措施持合作态度。 团队有了明确的、可衡量的团队目标。 员工都知道谁是他们的顾客，不管是内部的还是外部的。 他们看上去是一个团队，为完成工作而互相帮助。,第八步骤 团队合作,第三级 工作团队每天聚集一次，或至少每月聚一次。 团队成员和领导在团队中有明确的角色定位。 他们和自己的顾客之间订立了明确的合约，他们
18、把运作数据公司基团工作场所。 员工有多种技能，可以做多种不同的工作。,第八步骤 团队合作,第四级 围绕运作程序或产品生产将团队组织起来。 建立跨部门的项目团队，以解决重大项目问题。 团队设定自己的目标，管理自己的预算，解决自己的问题，并进行自我创新。,第八步骤 团队合作,第五级 到处都有团队合作，这已经成为人们的生活方式。 建立了可以自我发展的团队，并且着有效地运作。 团队的多才多能意味着他们能很好地适应变化，团队庆贺自己的成就，并渴望得到成功。,第九步骤 授权给员工和员工参与,第一级 员工不愿任何责任，他们想要管理者承担一切责任。 管理者希望员工奉命行事。 极少甚至从不召开全组集体会议。,第
19、九步骤 授权给员工和员工参与,第二级 员工被当作一个成年人来对待，并被期望能够像一个成年人一样工作，例如：不需监督就能够有效地进行工作。 员工对自己的工作全面负责。 给予员工工作中所需的全部设备和信息。 至少每月召开一次团队集体会议。,第九步骤 授权给员工和员工参与,第三级 每个团队都明白他们各自所扮演的角色。 第个人都清楚各自的权限，并积极主动地解决问题开博取客户的好感。 团队收集工作表现的记录，并与管理者一同利用这些记录获取不断地进步。,第九步骤 授权给员工和员工参与,第四级 每位工作者都清楚地了解自己起到的任用独特作用。 雇员自己处理好全部工作，因此管理者能集中精力于改进当前的制度。 他
20、们即使在困难的条件下也能满足客户的要求。,第九步骤 授权给员工和员工参与,第五级 个人同意自己确立的目标，并做自我评估。 制定并实现怕改进目标。 他们都达到或超越了客户的要求。 团队参与招聘、购买设备、场地布局设计、制定预算等工作。,第十步骤 奖励和奖赏,第一级 公司只坟给员工尽可能少的报酬。 工资制度很复杂，并且不对员工公布。 经常发加班费。 存在怪现象，冻时引起抱怨。,第十步骤 奖励和奖赏,第二级 简化工资制度，使其易懂，并公之于众。 以员工的平均工作水平为标准来支付薪水。 正常工作时间就可以一般工作，将加班时间减至最少。 额外技术应付给额外的报酬。,第十步骤 奖励和奖赏,第三级 员工如有
21、超过平均水平的表现，可得到超过平均水平的报酬，评估制度中的奖励，可以激励人们的工作表现。 实行各各医疗福利待遇和养老金方案。 运用赞赏制度。,第十步骤 奖励和奖赏,第四级 进行调查以保证工资保持在平均水平之上。 评估制度在整个公司实行。 病休、福利和养老金制度对所有人一视同仁。 参股意味着员工更希望看到公司盈利。,第十步骤 奖励和奖赏,第五级 员工得到“不裁员”的承诺。 平均水平以上的工资吸引和保留最好的员工。评估制度鼓励员工不断改进，不断学习。赞美制度不断强化公司愿意看到的行为。,第十一步骤 有目的的沟通,第一级 偶尔举行团队会议，或者根本没有此类会议。 传言到处流散，很少有人关注布告牌。
22、员工称：没有人向我们传达信息。,第十一步骤 有目的的沟通,第二级 已经建立起从最高管理层到基层员工的交流渠道。 管理者定期举行团队会议，并接受过这方面的专门培训。 布告牌放置在适当地点，并得到良好的维护。 会议室内备有良好的视觉帮助工具。,第十一步骤 有目的的沟通,第三级 最高管理层每年至少与全体员工会面一次。 管理者理解要传达的信息，并以身作则。 会议是有目标的，必须遵守已公布的原则。 公司内部刊物生动胡趣，得到大家的广泛阅读。,第十一步骤 有目的的沟通,第四级 各种信息能在48小时内从最高管理层会议传达到基层员工。 基层团队每天召开“班前会“，并在自己的部门设置凉布告牌。 强大的上行渠道使
23、基层的意见可以反映到高级管理层那里。,第十一步骤 有目的的沟通,第五级 公司能良好地运用各种沟通渠道，例如会议、布告牌、报告、电脑和录像等。 矩形沟通日程表显示出各种沟通渠道，以及何人做了何事。 调查显示，交流展开稳步改善。,第十二步骤 不断学习,第一级 员工们对学习新技术并不热心。 只有少量的上岗培训，没有岗下培训 由于担心自己的地位受到威胁，专家们通常不愿向他人传授技术。,第十二步骤 不断学习,第二级 每年至少为身强体壮员工提供1天的岗下培训。 培训员工在操作过程中和办公室中处理多种任务。 培训销售人员，并使他们掌握多种技术。 为每们员工保留技能和培训记录。 对所有初上网者进行初级培训，并指派一位导师。,第十二步骤 不断学习,第三级 学习目标列入年度评估成绩中。 团队内完全实现跨技能操作。 运用记分制度，员工的技能分数平均增加了一倍。 公司各部门间实行岗位轮换。,第十二步骤 不断学习,第四级 每年为每位员工提供至少3天的岗下培训。 培训设施有“艺术性“。 管理者和经理已经成为训练有素的培训教员。 每年整个员工队伍的技能都有价值。,第十二步骤 不断学习,第五级 公司意识到，不断的技术培训使员工成为具有竞争力的资产。 每年为员工提供5至少天的岗下培训。 大型公司开设内部大学（in-house university）。 “不断学习“已经成为一种生活方式。,THE END,谢谢！,
