1、本工具包括以下内容：目 录第一部分：年度预算编制的目的与原则第二部分：年度预算的实施步骤与时间安排第一步：销售预算第二步：生产预算第三步：人事预算第四步：投资预算第五步：预计损益表第六步：预计资产负债表第七步：预计现金流量表第三部分：预算管理工具差异分析法第一部分：年度预算编制的目的与原则本部分介绍年度预算编制的目的、原则及常见误区一、年度预算编制的目的规划未来：通过预算过程，可以细化和量化战略目标，更好地规划未来；营运控制：通过预算的过程控制以及预算执行分析，寻找实际经营活动与预算的差距，可以迅速地发现问题并及时采取相应的解决措施；整合资源：通过预算过程，使公司管理层必须认真考虑完成经营目标
2、所需的方法和途径，并对市场可能出现的变化做好准备，促进公司各类资源的有效配置；提升成本意识：通过预算过程，使组织成员具有利润意识及成本意识，培养充分利用资源之态度；绩效评估：预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。二、年度预算编制的原则编 制 目 的规 划 未 来 营 运 控 制 整 合 资 源提 升 成 本 意 识 绩 效 评 估编 制 原 则实 事 求 是 ， 客 观 合理需 要 与 可 能 相 结 合 整 体 与 局 部 相 结 合 近 期 与 长 远 相 结 合 适 时 调 整 原 则实事求是，客观合理：预算要以事实为依据，不能盲目制定目标；需要
3、与可能相结合：将实际市场需要与可能的市场情况结合，不能偏离市场需求；整体与局部相结合：企业预算计划要与企业整体发展战略相吻合，预算要服从整体规划；近期与长远相结合：企业预算要与企业的长远发展相结合；适时调整原则：预算与实际必然存在偏差，这就需要企业及时地对预算作出调整，以实现企业目标。三、预算的常见误区预算编制常见的十大误区：1. 预算没有制约力，认为“预算没有用，超支了找老板签个字就行了”；2. 缺乏战略指导，只重视短期效益，缺乏长远规划；3. 认为“编预算是财务部的事,与业务部门无关”；4. 缺乏全员性，“编预算是部门主管的事,跟普通员工没有关系”；5. 考核范围狭窄，预算仅仅考核到事业部
4、负责人,没有分解到所有员工；6. 预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷，预算成了斗争工具；7. 只注重成本控制，资源配置缺乏战略性；8. 预算结果没有得到公司上下的一致认同；9. 预算考核在第二年初进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/分析预算；10. “预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”常 见 误 区没 有 制 约 力缺 乏 战 略 指导纸 上 谈 兵 缺 乏 全 员 性考 核 范 围 狭窄本 位 主 义节 流 忘 了 开源上 行 下 不 效“ 秋 后 算帐 ”编 制 容 易 论第二部分：年度预算的实施步骤与时间安排财务预算1.年度预算的总体步骤：各业务部门预算
5、2.年度预算编制的时间安排预算安排时间表预算工作安排 时间 责任人初步确定公司销售总体目标，分解并下达各部门 11月10日前 总经理各部门开始预算，判断目标是否可以实现 11月25前 各业务部门负责人预算结果上报至财务部 11月30日前 各业务部门负责人财务部从财务角度进行预算，分析各业务部门的预算是否合理以及财务上的可行性 12月10日前 财务部负责人各业务部门反复修正预算，必要时公司要调整销售总目标，直至目标可能实现 12月25日前 各业务部门、财务部负责人正式批复预算方案 12月31日前 总经理本工具着重介绍各业务部门的预算，财务预算及其他各个部分不作为介绍重点。生 产 与 采 购 预
6、算（ 生 产 与 采 购 部 ）销 售 预 算（ 销 售 部 ）人 事 预 算（ 人 事 部 ）投 资 预 算预 计 损 益 表预 计 资 产 负 债 表预 计 现 金 流 量 表公 司 下 达 明 年总 销 售 目 标财 务 预 算（ 财 务 部 ）财 务 上 报 整 体预 算 方 案公 司 结 合 财 务 预 算结 果 ， 判 断 各 部 门预 算 是 否 合 理各 部 门 修 正预 算 方 案经 反 复 修 正 ， 若 还没 有 可 能 实 现 ， 则需 公 司 调 整 总 目 标公 司 正 式 批 复预 算 方 案合 理不 合 理第二部分：年度预算的实施步骤第一步：销售预算销售预算是以
7、后生产和采购预算、人事预算、投资预算等预算的基础。销售预算包括销售收入预算和销售费用预算。预算执行部门：销售部以下分别介绍销售收入的三种预测方法、五种销售收入预算方式和销售费用预算。1.销售收入的三种预测方法（1）判断预测法（自上而下）自上而下法是经营者根据自己的判断或推测，下达明年度销售收入指标。这种方法要求经营者对市场了如指掌。这种方法具有最佳决策时效，但容易以偏概全，并且下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心。（2）销售员意见综合法（自下而上）销售员提出自己对市场的预测，销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标。该方法的要求是按产品、地区、顾客细分，销售员必须实事求是。该方法
8、优点在于目标基于销售员的预测，有足够的信心完成。但是如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇，甚至销售员故意低估预测以求容易完成目标。（3）综合法综合法是指先“自上而下”即高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部，再“自下而上”即销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管，最后双方经多轮协商后达成一致。提示：预算重在过程，力求通过各部门的自检、自查、自纠、自我发现和各部门之间的充分沟通，促进资源的合理化配置，从而实现预算目标。请根据您企业的具体情况自行选择预测方法，本工具采用“综合法”来说明预算的过程。第二部分：年度预算的实施步骤第一步：销售预算2.销售收入预算
9、销售收入预算可以从多个角度进行，例如从产品角度、地域角度、新老客户角度、大小客户角度、销售渠道角度等。从多角度进行预算的好处是使企业的预算更加准确，便于发现企业未来增长的各种机会和空间，促进企业更加优化地配置资源。以下将分别从产品、区域、新老客户、大小客户和销售渠道角度说明如何进行销售收入预算。需要说明的是，预算过程中给每个产品、每个地域、每个客户、每个渠道、每个销售人员分解销售任务时，都是以其去年的实际表现为主要依据，同时考虑来年的新机会和新情况以及各自的增长潜力。本节先介绍基于产品的销售收入预算。（1）基于产品的销售收入预算分以下3个步骤：公司确定销售目标，下达到销售部门，如下表示：预算单
10、位： 销售收入预算表 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计预计销售收入本年销售收入增加比例制表人： 负责人：第1步：销售部将销售目标分解到各个产品，按产品做出预算；第 3步 ：判 断 是 否 能 够 完 成 销 售目 标第 2步 ：将 每 个 产 品 的 销 售 目 标分 解 到 销 售 人 员第 1步 ：销 售 收 入 目 标 按 每 个 产品 分 解预算单位： 基于产品的销售收入预算表 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计产品1产品2产
11、品3预计总销售收入制表人： 负责人：第2步：将各产品的销售目标分解到每个销售人员，做出具体的个人预算；预算单位： 按销售员分解的预算分析表 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计王*李*产品1销售收入高*赵*产品2销售收入韩*孙*产品3销售收入预计总销售收入制表人： 负责人：第3步：依据预算结果，若由目前人员不能完成预算目标，就需要重新分配任务给每个人员，或者考虑增加人员。经过内部反复调整后，若还是无法完成预算目标，可要求公司适当降低销售目标。实例分析：A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每
12、月销售收入分别为：480、520、464、 等，公司下达2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月的销售目标如下表兰字所示：预算单位：销售部 A公司2009年度销售收入预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计预计2009年销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000增长比例 0.2
13、5 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25制表人： 负责人：注1：2009年预计比2008年增长25%，故预算2009年每月销售收入时，也按增长25%预算。例如2008年1月份销售收入为480万元，则2009年1月份应为480（1+25%）=600万元注2：在预算时，年末11、12月份或者只有12月份的实际销售收入还是未知的，企业可以根据前几个月的销售状况和上年同期销售情况估计该月销售收入。注3：企业可根据淡旺季情况，在确保全年销售收入实现25%的增长比例的基础上，适当上浮或下调各个月份的增长比例。销售部的预算过程
14、如下：第1步：将销售目标分解到各个产品，按各产品应该带来的销售收入做出预算；预算单位：销售部 基于产品的销售收入预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计产品1 250 270 240 260 290 300 250 240 230 250 240 230 3050产品2 200 205 200 210 205 200 195 195 190 200 195 198 2393产品3 150 175 140 180 185 200 185 165 170 170 175 162 2057预计总销售收
15、入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责人：注：各种产品每个月的目标任务是由上年每个月的实际销售额乘以月增长比例。例如，产品1在上一年1月份销售收入为200万元，则产品1在下一年1月份的预计销售收入为200（1+0.25）=250万元企业也可根据各产品上年在市场的供需情况和所占份额分析预测市场变化，结合本年度计划增长比例预算各产品的销售收入。第2步：将各产品销售目标分解到个人，做出具体的个人预算；预算单位：销售部 按销售员分解的预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6
16、月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计王* 80 80 83 85 90 95 80 80 75 85 80 70 983胡* 90 95 95 100 100 100 95 90 90 90 90 85 1120李* 80 90 80 80 85 80 80 70 70 75 70 80 940产品1销售收入 250 265 258 265 275 275 255 240 235 250 240 235 3043高* 95 100 95 100 100 100 95 90 90 95 90 90 1140赵* 105 105 105 110 105 100 100 105 1
17、00 105 105 108 1253产品2销售收入 200 205 200 210 205 200 195 195 190 200 195 198 2393韩* 80 90 75 90 85 95 95 90 90 85 80 80 1035孙* 70 85 80 85 95 95 90 85 80 85 95 95 1040产品3销售收入 150 175 155 175 180 190 185 175 170 170 175 175 2075合计 600 645 613 650 660 665 635 610 595 620 610 608 7511制表人： 负责人：第3步：由第2步的预算
18、结果可知，预计实际可以完成7511万的销售收入，超出目标任务。若由目前人员不能完成预算目标，就需要重新分配任务给每个人员，或者考虑增加人员。经过内部反复调整后，若还是无法完成预算目标，可要求公司适当降低销售目标。第二部分：年度预算的实施步骤第一步：销售预算本节介绍基于销售区域的销售收入预算方法。（2）基于销售区域的销售收入预算分以下3个步骤：第1步：将销售目标按销售区域分解，明确各区域应该完成多少销售收入。预算单位： 基于区域的销售收入预算表 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计区域A区域B区域C预计销售收入制表人：
19、 负责人：第2步：将销售目标分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。预算单位： 各销售员区域销售收入预算表 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计王*李*区域A销售收入高*第 3步 ：判 断 是 否 能 完 成 销 售 目 标第 2步 ：区 域 销 售 目 标 按 各 区 域 销售 人 员 分 解第 1步 ：销 售 收 入 目 标 按 销 售 区 域分 解白*区域B销售收入成*区域C销售收入预计销售总收入制表人： 负责人：第3步：根据预算情况判断是否能完成总公司下达的销售目标。如无法完成，可调整各区域的销售目标任务
20、和各区域的销售人员数量，力求完成预算目标。如果经过内部的反复调整之后还是无法完成预算目标，可要求公司适当下调销售目标。实例分析：A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、 等，公司下达2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示：预算单位：销售部 A公司2009年度销售收入预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630
21、600 590 620 610 590 7500本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25制表人： 负责人：销售部的预算过程如下：第1步：根据各区域前一年的销售情况，将销售目标按销售区域分解，明确各区域应该完成多少收入。预算单位：销售部 基于区域销售收入预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
22、全年合计区域A 210 230 200 240 240 250 230 210 210 210 220 210 2660区域B 220 220 200 220 235 240 220 210 200 230 200 210 2605区域C 170 200 180 190 205 210 180 180 180 180 190 170 2235预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责人：第2步：将销售目标分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。预算单位：销售部 各销售员区域销售收入预算表 单位：万元
23、时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计王* 110 120 110 106 110 120 110 110 100 105 100 110 1311李* 100 110 90 118 115 110 110 100 90 90 90 95 1218区域A销售收入 210 230 200 224 225 230 220 210 190 195 190 205 2529高* 90 100 90 100 105 110 110 120 110 110 100 90 1235白* 100 100 100 90 100 1
24、05 90 90 80 100 80 100 1135区域B销售收入 190 200 190 190 205 215 200 210 190 210 180 190 2370成* 90 100 100 110 105 120 90 100 95 100 105 100 1215贾* 80 100 80 80 100 90 90 80 85 80 85 70 1020区域C销售收入 170 200 180 190 205 210 180 180 180 180 190 170 2235合计 570 630 570 604 635 655 600 600 560 585 560 565 7134预
25、计销售总收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距-30 -20 -10 -46 -45 -45 -30 0 -30 -35 -50 -25 -366制表人： 负责人：第3步：根据预算情况，实际预计可完成7134万，与销售目标相差366万，因此无法完成销售目标。经过部门讨论发现，区域C的目标能很轻松实现，而A、B两区域任务过重，但个别销售人员还有增长空间。所以，需要调整各区域的目标任务和个人的销售目标。具体做法如下：第1步：对各区域目标重新分配。预算单位：销售部 基于区域销售收入预算表
26、单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计区域A 210 230 200 224 230 240 220 210 190 210 205 205 2574区域B 190 210 190 210 225 225 200 210 200 210 190 200 2460区域C 200 210 190 216 225 235 210 180 200 200 215 185 2466预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责
27、人：第2步：将销售目标重新分解到具体销售人员，完成各区域销售目标预算。预算单位：销售部 各销售员区域销售收入预算表 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计王* 110 110 110 106 115 120 110 110 100 105 100 110 1306李* 100 110 110 110 115 115 110 110 100 105 105 100 1290区域A销售收入 210 220 220 216 230 235 220 220 200 210 205 210 2596高* 90
28、110 90 100 115 110 110 120 110 110 100 100 1265白* 100 100 100 110 110 115 90 90 90 100 90 100 1195区域B销售收入 190 210 190 210 225 225 200 210 200 210 190 200 2460成* 95 100 100 110 115 120 100 100 105 100 110 100 1255贾* 105 110 90 106 110 115 110 80 95 100 105 85 1211区域C销售收入 200 210 190 216 225 235 210 1
29、80 200 200 215 185 2466合计 600 640 600 642 680 695 630 610 600 620 610 595 7522预计销售总收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距0 -10 20 -8 0 -5 0 10 10 0 0 5 22制表人： 负责人：第三步：经区域目标和人员目标重新分配以后，发现预计可以完成7522万的收入，可超出预算目标。第二部分：年度预算的实施步骤第一步：销售预算本节介绍基于新老客户的销售收入预算编制。（3）基于新老客户的销售
30、收入预算分以下3个步骤：第1步：将销售部的销售总目标按新老客户分解，预算老客户应该带来多少收入，新客户应该带来多少收入。基于新老客户的销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计老客户可带来的销售收入新客户可带来的销售收入预计总销售收入制表人： 负责人：第2步：将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。老客户销售收入预算表预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计杨*张*老客户组1合计孙*马*
31、老客户组2合计老客户带来的销售额总计制表人： 负责人：新客户销售收入预算表 第 3步 ：判 断 总 体 销 售 目 标 是 否能 够 实 现第 2步 ：销 售 目 标 分 解 至 老 客 户维 护 人 员 和 新 客 户 开 发人 员第 1步 ：销 售 收 入 目 标 按 新 老 客户 分 解预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计孙*祝*新客户开发组1合计李*新客户开发组2合计新客户带来的销售额合计制表人： 负责人：第3步：根据第2步判断负责新老客户的销售人员是否能分别完成自己的销售目标，如果完不成，可首先
32、在新老客户之间调整销售任务比例。几次调整之后，如果还是完不成总的销售任务，可建议公司适当调整总的销售目标。实例分析：A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、 等，公司下达2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示：A公司2009年度销售收入预算表预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590
33、 620 610 590 7500本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25制表人： 负责人：销售部的预算过程如下：第1步：根据前一年的销售情况，将销售总目标按新老客户分解，明确老客户应该带来多少收入，新客户应该带来多少收入。基于新老客户的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11
34、月 12月 全年合计老客户可带来的销售收入520 550 540 560 590 600 560 550 530 540 520 510 6570新客户可带来的销售收入 80 100 40 90 90 100 70 50 60 80 90 80 930预计总销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责人：第2步：将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。老客户销售收入预算表预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月
35、10月 11月 12月 全年合计杨* 90 100 110 110 110 100 90 100 80 90 90 90 1160张* 100 100 110 110 120 120 110 100 80 90 90 90 1220老客户组1销售额合计 190 200 220 220 230 220 200 200 160 180 180 180 2380孙* 100 110 100 110 110 120 110 110 110 110 110 100 1300王* 80 120 110 120 110 110 110 110 110 120 100 110 1310马* 90 120 11
36、0 110 120 110 140 110 110 110 120 120 1370老客户组2销售额合计 270 350 320 340 340 340 360 330 330 340 330 330 3980老客户组销售额 460 550 540 560 570 560 560 530 490 520 510 510 6360预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距-60 0 0 0 -20 -40 0 -20 -40 -20 -10 0 -210制表人： 负责人：新客户销售收入预算表预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8
37、月 9月 10月 11月 12月 全年合计王* 10 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 149李* 8 8 8 9 9 9 10 10 10 11 11 11 114高* 9 9 10 10 11 11 12 12 12 13 13 14 263新客户组销售额合计 27 27 29 30 32 32 35 35 36 38 38 40 526预计实际可完成销售额与销售目标之间的差距-53 -73 -11 -60 -58 -68 -35 -15 -24 -42 -52 -40 -404制表人： 负责人：注：新客户开发人员中有3人分别于2008年10月底离职，故预算
38、时只有3名新客户开发人员，无法完成目标任务，需要新招聘3人补充。第3步：根据第2步判断负责新老客户的销售人员是否能分别完成自己的销售目标，如果完不成，可首先在新老客户之间调整销售任务比例。几次调整之后，如果还是完不成总的销售任务，可建议公司调整总的销售目标。上表中，新老客户合计可完成6360+526=6886万的销售收入，与总销售目标相差614万，表明销售部无法完成公司下达的总体销售目标，需要重新审视新老客户、各销售员的目标分配是否合理。经分析，重新分配各目标后的预算如下：首先：重新分配新老客户的目标任务：基于新老客户的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目
39、名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计老客户可带来的销售收入 510 560 540 560 580 590 560 530 510 520 520 510 6490新客户可带来的销售收入 90 90 40 90 100 110 70 70 80 100 90 80 1010预计总销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责人：其次，将新老客户销售目标分解到具体销售人员，完成新老客户销售目标预算。老客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：20
40、08年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计杨* 100 100 110 110 115 120 90 100 90 90 90 90 1205张* 100 110 110 110 120 120 110 100 90 90 100 100 1260老客户组1销售额合计 200 210 220 220 235 240 200 200 180 180 190 190 2465孙* 100 110 100 110 110 120 110 110 110 110 110 100 1300王* 105 120 110 120 115 1
41、10 110 110 110 120 100 110 1340马* 105 120 110 110 120 120 140 110 110 110 120 110 1385老客户组2销售额合计 310 350 320 340 345 350 360 330 330 340 330 320 4025老客户组销售额 510 560 540 560 580 590 560 530 510 520 520 510 6490制表人： 负责人：新客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月
42、全年合计王* 11 10 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 150李* 10 10 10 11 11 11 12 12 12 13 13 14 139高* 11 11 11 12 12 12 13 13 13 14 14 14 150待招聘人员1 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159待招聘人员2 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159待招聘人员3 11 11 12 12 13 13 14 14 14 15 15 15 159待招聘人员4 11 11 11 12 12 12 13 13 1
43、3 14 14 14 150新客户组销售额合计 76 75 79 82 86 86 93 93 94 100 100 102 1066制表人： 负责人：注：新客户开发人员中有3人分别于2008年10月底离职，故预算时只有3名新客户开发人员，无法完成目标任务，需要新招聘3人补充；此外，考虑到新客户市场还有潜力可挖，故计划再扩招一名新客户开发人员。经过上述调整之后，发现新老客户预计可完成6490+1066=7556万元，超出了公司下达的销售目标。第二部分：年度预算的实施步骤第一步：销售预算本部分介绍基于大小客户的销售收入预算。客户大小没有统一标准，常见的方法是按照客户已经给公司创造的收入多少来划分
44、。建议您根据自己企业的实际情况，把您企业的客户分成大客户和小客户两大类。（4）基于客户大小的销售收入预算分以下3个步骤：第1步：将销售目标按客户大小分解，明确大客户应该带来多少收入，小客户应该带来多少收入。基于客户大小的销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计大客户销售额小客户销售额预计销售收入制表人： 负责人：第2步：将大小客户销售目标分解到具体销售人员，完成大小客户销售目标预算。大客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9
45、月 10月 11月 12月 全年合计吕*张*大客户组1销售额合计田*蒋*大客户组2销售额合计大客户组销售额合计制表人： 负责人：小客户销售收入预算表 预算单位： 单位：万元 时间：项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计陈*宋*小客户组1销售额合计魏*郭*第 3步 ：判 断 能 否 实 现 总 体 销 售 目标第 2步 ：将 大 小 客 户 销 售 目 标 按 销售 人 员 分 解第 1步 ：将 销 售 收 入 目 标 按 客 户 大小 分 解小客户组2销售额合计小客户组销售额合计制表人： 负责人：第3步：根据第2步预算结果，判断是否能完
46、成总体销售目标。如果完不成，可首先调整大小客户之间、各销售人员之间的销售任务分配。经过内部多次修正预算方案后，若还是无法实现公司下达的销售目标，可建议公司适当下调销售总目标。实例分析：A公司是一家机械制造类企业，2008年的销售收入为6000万元，每月销售收入分别为：480、520、464、 等，公司下达2009的销售收入目标为7500万元，比上年增长25%，故2009年各月销售目标如下表兰字所示：A公司2009年度销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计预计销售收入
47、600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500本年销售收入 480 520 464 520 544 560 504 480 472 496 488 472 6000增长比例 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25 0.25制表人： 负责人：销售部的预算过程如下：第1步：将销售目标按客户大小分解，明确大客户应该带来多少收入，小客户应该带来多少收益。基于客户大小的销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月 2月 3月 4
48、月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计大客户销售额 480 500 470 520 540 560 510 500 490 510 510 480 6070小客户销售额 120 150 110 130 140 140 120 100 100 110 100 110 1430预计销售收入 600 650 580 650 680 700 630 600 590 620 610 590 7500制表人： 负责人：第2步：将大小客户销售目标分解到具体销售人员，完成大小客户销售目标预算。大客户销售收入预算表 预算单位：销售部 单位：万元 时间：2008年x月x日项目名称 1月
49、 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 全年合计吕* 70 70 70 70 80 80 80 80 60 70 70 70 870张* 70 70 70 70 80 80 80 80 60 70 70 70 870大客户组1销售额合计 140 140 140 140 160 160 160 160 120 140 140 140 1740田* 70 70 70 80 80 80 80 70 70 60 60 50 840蒋* 70 70 70 80 80 80 70 70 70 60 60 50 830大客户组2销售额合计 140 140 140 160 160 160 150 140 140 120 120 100 1670王* 80 80 80 100 110 110 100 90 90 90 100 90 1120周* 90 90 90 100 110 110 100 90 90 90 100 90 1150大客户组3销售额合计 1
