1、情境选才-赢战未来,为什么学习本课程,面试技术已经越来越失效 应聘者的反测试能力越来越强 企业选错人的成本越来越高 企业培训与开发成本越来越高 白热化竞争要求企业必须聚拢优秀人才,企业高速成长需 要高素质的员工,人才选拔：构建企业第四利润中心,选错人的代价 选对人的收 益人才选拔是 赚钱的生意,美国施乐公司研究发现：通过测试选拔500名销售经理，花费为34万美元，而实际增加的经济效益为490万美元。,漫画的启示是什么？,选拔成功从开始,本课程的四大重点,到底哪些 方法才有效？,如何选择和 使用这些方法？,如何夯实 选拔的基础？,选才失败 根源在那里？,任职资格,胜任素质 胜任模型,LGD 无领
2、导小组 讨论,公文筐,情境面试,角色扮演,选拔指标,选拔对象,选拔过程,选才失败的根源在那里？,您对选才工作有足够的重视吗？ 您掌握系统的选才技术与技巧吗？ 您全面掌握岗位目标、职责与要求吗？ 您使用的选人方法有效吗？ 您对选拔的指标进行明确定义吗？ 您建立了系统的评价标准吗？ 所有参与选拔的人评价标准一致吗？ 您的题目经过系统设计吗？,自测评价,如果您得8分，表示您做的已经很完善了。本课程会帮助您重新梳理选才体系。 如果您得5-7分，表示您在选才工作中还有待完善，本课程会帮助您完善选才体系。 如果您得0-4分，表示您在选才方面需要系统的积累经验，而今天的课程无疑将带给您很多的分享。,选才失败
3、的原因分类,物以稀为贵 人若稀更贵,专职人员不专业 不专业的人干专业 的事,指标、方法、考官、标准化,选才标准的定位与定义,定位指标定义指标,两个步骤 两种方法 两条线 三个匹配,影响选才标准的八大因素,人才供给情况（多而择优、少而择平） 企业发展阶段（初创、成长、成熟） 企业承受能力（领导重视、业务发展，维持-推进-发展） 企业发展需要（核心竞争能力） 企业文化需要（核心素质） 工作任务需要（做好工作的条件） 工作环境需要（人际与流程环境） 岗位特殊需要（服务对象、固有观念、特定策略）,联想集团如何确定选材标准,多维标准,官方标准 社会标准 企业标准 岗位标准 个人标准,吴士宏：著名职业经理
4、人，曾经担任 IBM、微软等跨国企业的高层主管， 具有丰富的市场开拓经验，成功人士。,吴士宏：败走TCL的职业经理人，曾经闪电 空降到TCL担任集团副总裁，信息业务总经 理，由于难以适应新的企业文化和管理模式 成为外企职业经理人折戟国企的典型案例。,硬指标软指标,选才路线图,确定岗位的及格线任职资格,基本具备完成任务所需要的条件 知识？ 能力？（技能） 经验？3年以上 年龄？毕业年龄+工作年限=年龄要求 性别？,确定岗位优异线胜任素质模型,优秀员工具备的特点,针对相同的岗位而言，绩效 优异者与绩效一般者存在的 深层次的素质差异。 这些差异能够被观察、被指 导、被衡量，用行为的方式 表现出来。,
5、岗位职责与资格分析,任职资格,工作职责,工作目标,基于目标的行为分析模型,案例：招聘主管的任职资格分析,目标：在经营目标与人力资源部门工作计划的指导下，为公司业务发展及时储备和提供合格的候选人。 职责： 制订公司阶段招聘计划 分析与评估各部门的招聘需求 选择最佳招聘渠道，并优化招聘成本 参与选拔过程，提供技术支持 建立并维护企业的人才数据库,关键职责：“分析与评估各部门的招聘需求”,核心任务 接受部门提出的招聘需求申请 检查该岗位的编制情况，分析业务量；检查岗位轮换和继任者计划。 对招聘申请的必要性和可行性进行分析 同申请部门的主管交流评估结果，并与其达成一致意见 。 为解决申请部门的人力短缺
6、，制订内部调剂方案。 流程分析,接受申请,分析需求,评估需求,交流结果,制订方案,行为分析与分类：确定素质,接受申请,分析需求,评估需求,交流结果,制订方案,#2：分析判断能力,#1：沟通能力,#3：计划能力,胜任素质与胜任素质模型,客观的绩优标准，定性与定量相结合 期望效应与双盲控制 复杂、客观、简单 内容分类与强度、频率差异 定义 测试验证,行为事件访谈法,通过让被访者谈在过去工作经历中成功和失败的案例，发现被访者的个性化特点。包括个性特征、价值观、动机、社会角色等。 通过将绩效优异者和绩效一般者在相同素质上的差异分析，确定岗位的胜任素质。,评价中心 Assessment Center,指
7、标假设 选择评价工具 设计评价程序 实施评价过程 评价结果分析 确定胜任素质,战略演绎和专家小组,市场销售,核心/通用素质模型（各级别、各功能领域都需要的素质）,职能素质模型（用来区别不同职能的成功要素）,客户服务,投资管理,信息管理,人力资源,技术研发,职级/管理通用素质模型 用来区别不同级别优秀人员的成功要素(初级、中级、高管领导力),领导力素质模型 用来区别优秀高层领导人的素质,岗位素质模型（用来区别具体岗位优秀人员的素质）,外购物流,生产管理,企业素质辞典,岗位胜任模型,安利才能要素（核心素质）,负责的行动 Accountable Actions 创新的精神 Bold Risk Tak
8、ing 坦诚的沟通 Candid Communication 周详的决策 Disciplined Decision Making 团队的精神 Ensure Alignment 持续学习的态度 Foster Continuous Learning 有效的程序管理 Process Management,GE公司管理者的胜任模型,Energy 有充沛的精力 Energize 能够激励别人实现共同目标 Edge 有决断力，能够对是非问题做出坚决地回答和处理 Execute 能坚持不断地实施 Passion 有做事的激情,匹配与互补,选拔维度定义,维度要有清晰的定义； 维度内涵之间不能有大的交叉内容；
9、维度要有主有次，（核心维度、次要维度） 合理的分配维度权重； 维度数量以5-7个为宜； 认识每个维度的最佳选拔方法； 维度应该被所有考官所熟知。,选拔维度的定义,典型行为描述式较详尽地列出被试者可能给出的各种可能的答案，或可能表现得各种行为；将每种答案或行为都对应一定的分值。,（二）操作定义式,定义：具体地描述理想的行为表现 言语表达的操作定义理解他人的意思，口齿清晰，流畅；内容有条理、富有逻辑性；他人能理解并具有一定的说服力；用词准确、恰当、有分寸,练习,请大家分别用两种维度定义方式对“沟通能力”进行定义。,典型行为描述,操作定义,有主动沟通的意识，表现出愿意与他人进行交流。认真倾听他人的观
10、点，并表现出对他人观点的肯定。能正确理解他人观点与思想。对他人的交流能够进行积极反馈。注意根据表达内容选择合适的交流机会。表述内容清晰、流畅，能够展现语言丰富性。有效利用语言技巧，面部表情丰富，动作协调。,实践中的维度定义,复杂的维度定义 维度名称 维度定义 素质剖面 评价要点（典型行为）简单的维度定义 维度名称 评价要点（典型行为）,沟通能力定义,团队组织能力定义,操作定义能够考虑团队工作方向，并善于确定团队工作原则，在团队内部主动承担主要责任，发挥表率作用，利用个人影响力凝聚团队成员，倡导内部成员之间的有效分工与合作，注意协调内部矛盾。关键行为 识别并关注团队共同目标 确定开展工作的原则
11、主动承担责任，发挥带头示范作用。 强调内部有效分工 关注团队成员的反应 协调内部不同意见,如何做好维度定义,锁定岗位 基于任务 勤于观察 善于总结 深入比较 不断积累,工欲善其事，必先利其器,到底哪些 方法才有效？,LGD 无领导小组 讨论,公文处理,模拟面谈,角色扮演,认识形形色色的选拔方法,选拔技术的使用,中层管理者的选拔利器 无领导小组讨论,无领导小组讨论是评价中心技术中经常使用的一种测评技术 无领导小组讨论是一种团体测评方式，一般情况下每次可测试5-7人。 考官根据岗位的任职资格或胜任力的要求设计需要被试团体讨论的题目，并给出明确的任务。 要求所有的被试者就同一问题进行自由讨论，最终形
12、成一致性意见。 考官负责根据测试维度对被试者在讨论过程中便显出的行为进行观察并进行评价。,无领导小组讨论的测试过程,指导语 被试者阅题 个人发言 集体讨论 推荐代表汇报 考官评价,小组讨论题目类型,适宜测试的维度,沟通能力 团队意识 分析能力 系统思维（思维模式） 计划能力 协调能力 决策能力 感染力/成熟度,讨论的测试过程,指导语：考官对测试过程以及相关规定进行的解释，便于被试者能够清晰的知道如何完成小组讨论的过程。 说明角色：角色确认 说明任务：个人发言，集体讨论，时间要求 说明规则，充分讨论后形成一致性意见,指导语（范例）,大家好，我们现在要开展的是一个团体测试项目，我们首先学习一下测试
13、规则： 1、大家先用5分钟的时间看题，并以题目中给出的身份完成两个任务。 2、第一项任务是请您分析绿宝公司的情况，提出绿宝公司下一步的行动计划，大家看完题后每个人用2分钟的时间发表自己的意见，大家要注意把握发言时间不能超时。 3、第二项任务是在大家都表达观点以后，请你们自己组织讨论，最终形成一致性意见，拿出统一的行动方案，集体讨论的时间为30分钟。 4、在讨论的过程中所有的事项由小组成员自行决定，与考官无关，大家可以忽视考官的存在。 5、讨论的过程中不能用举手表决或者是投票等方式形成一致性意见和方案，要进行充分的讨论。讨论的过程中大家都要积极的发言，参与讨论。 6、如果在规定的时间内你们没有形
14、成统一的方案，那么大家的成绩都要受到影响。 7、在讨论的过程中你对小组成员的称呼用他的编号来体现，不能直呼其名或用其他称谓。 8、为了保证讨论能够顺利进行，请大家把手机调到震动状态，在讨论过程中任何人不能接打手机或离开测试现场。 9、如果你对这些规则有不理解的内容可以马上提出来，讨论开始后我们不再回答大家提出的任何问题。现在时间是： 点 分，现在计时开始。,个人发言 / 集体讨论,个人发言是考官出于对测试维度的准确把握的考虑，要求被试者分别陈述各自观点;分别陈述观点能够使被试者之间找到共同点，区别不同观点，加快讨论进度。 集体讨论是本测验中的重点部分，要求所有被试者就题目给出的情境进行集体讨论
15、，并最终达成一致性意见。,推荐代表汇报,所有被试者在达成一致性意见后，共同推选一位代表向考官汇报小组讨论形成的一致性方案。 关注补充意见。,考官分工,主考 清晰的宣读指导语 合理的进行讨论时间控制 讨论结束后，组织考官对被试者在讨论过程中的行为表现进行评价 按照指导语的要求处理讨论过程中出现的突发事件考官 按照测试维度对被试者在讨论过程中的行为表现、关键语言进行密切观察与记录。 考官的记录底稿要求清晰工整，评价结束后统一交负责成绩统计考官归档。 将观察记录分别归纳到相应的测试维度中。 对每个被试者的每个维度进行定性与定量评价。 将评价内容工整的填写到评分表上。 如考官之间出现评价争议，大家以行
16、为记录为基础相互举证进行充分讨论。,考官记录要求,记录全面？ 突出重点？ 记录客观？ 记录清晰？,评价标准建立,评分的五项原则,先集体后个体； 先定性后定量； 考官如出现争议，要互相举证，直至达成一致性意见。 每个考官按照集体讨论的原则给出每个被试者每项维度的分数。 考官需要将自己观察到的被试者在讨论过程中行为记录填写到评分表，并给予评价。,评分方法（一）,素质标杆讨论结束后，主考官组织各位考官，分别对每个被试者的每个测试维度进行评价。首先寻找本组讨论中单个维度的最优者与最差者，依据最优者与最差者的行为表现对照素质维度进行定性评价与定量评价，确定最高分与最低分的分值区间，最后给出其他被试者的每
17、项素质维度的分数。,定性与定量评价,评分方法（二）,现场布置,练习,从学员中推荐6人，作为无领导小组讨论的被试者，推荐6人作为考官，其他人作为现场记录。,案例背景： 绿宝公司是一家化工材料公司，由于经营不善公司面临业务转型；公司股东看好某环保原材料市场，因此公司耗资200万引进了技术与设备生产原材料（包括颗粒料、片材、板材）面向不同的目标市场出售；由于企业经营业绩不佳，董事会辞退了原总经理，此时您被任命出任该公司决策委员会委员，来运作该项目；以下内容是绿宝公司面临的一些情况：, 通过相关媒体报道，中国出口欧盟的家电产品遭遇“绿色壁垒”，主要原因是包装材料为泡沫塑料，为此家电企业需要缴纳高昂的固
18、体垃圾处理费，否则将不能进入欧盟市场。 天津电视台推出“绿色家园”专题节目，希望与公司合作推出专门介绍环保产品与百姓生活的系列节目。来增强社会公众的环保意识。 技术部门的对原有配方检测发现，该配方不能达到预期的产品质量，新的配方与工艺开发需要至少80万元，开发周期为1个月 国家科技部推出了面向环保企业的“环保产品扶持基金”，如果申请成功的话，公司可以获得至少300万的无息贷款。该项业务代理公司对项目考察后保证60个工作日内可以申请成功，但需支付15万的服务费。 目前公司在市场上出现竞争对手绿野公司，它生产的产品非常畅销，但产品的监测报告显示，由于它的降解程度低，所以产品成本比我们的产品成本要低
19、10%。 由于前任的经营不善，有能力的员工感觉没有发展机会，技术经理、公关经理、市场经理均要辞职，并已经向人事部递交了辞职书。 财务部门报告：由于公司经营业绩不佳，银行已经将公司的授信额度降为三级（最多只能贷款100万元） 公司由于疏于管理，人心涣散，部门经理经常外出兼职，公司很难召集各种会议。 公司的试验生产线建设需要4个月，耗资350万。建成后月产值为25万元。 销售部向高清电器公司展示了试验产品，该公司同意在未来一个季度内尝试性采购价值30万元的产品。,请根据以上提供的资料，完成如下工作： 1、董事会提出公司必须在一年内扭转亏损局面，作为决策委员请您根据企业现在面临的问题，提出年度经营计
20、划。 2、请您与其他委员共同讨论这些问题，并共同制定年度计划报告，向董事会汇报。,练习：测试维度,沟通能力 主动性 倾听 反馈 表达流畅 技巧,团队组织能力 关注目标 主动承担责任 关注他人 强调分工 协调不同意见,在刚才的讨论中谁更关注目标？ 谁提出的计划更具有可行性？ 谁是优秀的倾听者？ 谁在团队中发挥了最重要的作用？ 谁的影响力最强？ 谁扮演了协调者的角色？,评分练习,设计无领导小组讨论的技巧,明确测试指标 明确测试对象 题型比较 搜集素材（典型事件） 明确需要被试者完成的任务 明确被试者在题目中的身份 题目试测,小组讨论的报告,分析考官记录的典型行为 将行为进行维度分类 按维度整理行为
21、记录（提炼） 先表述行为记录，在进行评价 先表述积极的、正确的行为，再表述负面的、错误的行为,撰写无领导小组报告,定性与定量数字与文字优势与不足其他需要注意（选拔、培训）,小组讨论报告范例,被试者在个人分析的过程中对董事会下达的目标进行了明确，对公司存在的人员、财务、产品三个问题与融资、销售、宣传三个机会进行了分析，并制定了先解决组织与人员问题、再解决产品技术问题，同时解决资金筹措问题与试验生产线建设问题的方案。表现出良好的战略管理能力与系统的分析能力，方案符合战略目标需要与可执行性。在集体讨论的过程中征求2号、5号对生产线建设的意见，主动对两个方案进行风险评估。说明被试者具备良好的决策能力。
22、在集体讨论过程中被试者主动发表个人观点，对3号、5号提出的问题进行了积极的回应，并建设性的提出可以先确定内部分工的建议，在1号、2号、5号、6号发言的过程中认真倾听并进行书面记录。对3号提出的先开发技术的观点，通过推理进行说服，形成了对组织建设问题意见的统一。说明被试者具备良好的沟通能力。在集体讨论过程中被试者委婉的提出3号先开发技术的风险，保证正确的讨论方向。邀请6号发表自己的观点，提示2号时间问题，说服3号形成小组对组织建设问题意见的统一，建议由1号进行记录，说明被试者具备较强的团队组织能力。但被试者在集体讨论过程中协调不同意见的作用缺乏行为表现，说明被试者协调不同意见的意识与能力欠缺。,
23、无领导小组讨论的特点,能够给被试者提供一个在动态过程中表现素质的舞台 。 为被试者提供了平等表现得机会，为考官分别发现不同被试者的素质特点提供了机会。 无领导小组讨论的测试形式能够节省考官大量的时间 。 不同的小组对相同题目的表现缺乏一致，造成无领导小组讨论不能进行组间评价。 考官对被试者的评价受小组整体表现地影响。 考官容易将绝对评价标准与相对评价标准进行混淆。,公文筐测验,高层管理者的选拔工具 公文筐测验,认识公文筐测验 通过让被试者处理一系列文件，考官可以观察评价被试者的组织、计划、分析、判断、决策、分派任务的能力和对于工作环境的理解与敏感程度。他与通常的纸笔测验相比，显得生动不呆板，测
24、的是受测者实际解决问题能力。 公文筐测验便于操作，效度较高，它能预测一种潜能。这种潜能使个体在管理上获得成功，研究表明，公文筐测验与管理者的工作成绩相关性较高。,公文筐测验适宜测试的指标,计划能力 组织能力 协调能力 控制能力 分工意识 分析能力 决策能力 文字表达能力,与事有关的能力：如何处理各类事务,与人有关的能力：如何与人交往,被试者的管理风格与管理经验,公文筐测验的结构,指导语 角色定位 案例情境 组织结构与人员构成 行业背景 产品或服务 盈利情况 存在的问题 时间表,公文筐测验的内容,文件的内容：日常琐事、重大事件 文件的来源：上级和下级、组织内与外部 文件的形式：电话记录、请示、批
25、示、待签文件、报表、备忘录、商业函件、建议、投诉、电子邮件等。,公文筐测试的特点,测试方式具有高仿真性的特点 测试形式灵活 文化背景、地域与企业规模的兼容性使公文筐测验具有普遍适应性 开放性的问题 具有良好的效度表现 良好的培训方法,案例,明天集团公司的副总裁孙俊威,练习测试指标,分析能力 深入性：注意信息背后的练习 广度：综合使用各种信息 结构性：逻辑性洞察问题本质 使用方法：使用有助于理解问题的手段,建立伙伴关系 发现合作对象 采取积极措施巩固关系 强调共同发展（双赢） 根据企业利益诉求发现合作对象 抓住建立关系的机会,评分练习,公文筐测试的要点,注意关联维度 建立与评分标准对应的处理标准
26、 建议在测试结束后进行面谈深入了解处理的根据 无法确定的素质要在其他测验中重点观察。,公文筐设计要素,观察 岗位核心工作内容的表现形式 收集 岗位的关键事件 比较 不同素质水平与绩效水平的任职 者给出的不同答案,公文筐测验的文件类型,批阅类：让被试者了解，相互关联的信息 决策类：拿出处理意见 完善类：信息不完整，需要完善,撰写公文筐测验报告,范例 在建立伙伴关系能力上表现的特点为可以准确地发现企业的战略合作对象，采取的积极的措施建立伙伴关系；具有与战略合作者共同发展的意识，愿意与合作对象实现双赢。但根据组织的利益诉求发现并建立合作伙伴关系的能力需要加强。在分析与决策能力上表现的特点为分析文件的
27、深度、广度与逻辑性表现突出。对深层次信息的解读能力较强。能够在决策过程中参考各方面信息以及显性信息与隐性信息。在创新与变革能力上表现的特点为具有新思想、观念的创造性，并具有一定的推广价值；对所负责的领域需要做出调整或全新的转变有一定认识；可以为变革方案制订具体的实施计划，但在实施过程中缺乏执行力。在变革过程中很难承受各方面阻力或压力，面对阻力缺乏应对策略。在授权与控制能力上表现的特点为具备对照下属的职责范围交给下属应完成的任务，而不是自己直接处理；但对交付下属的任务缺乏进行必要的检查，也没有告知其汇报的方式与时间；对组织内部职能分工缺乏深入理解。,面试革命情境面试与角色扮演,龙泉集团面试总经理
28、的启示面试失败的四大根源： 不知道应该考什么 不知道应该问什么 不知道应该如何问 不知道应该如何评,成功面试的四要素,维度 题目 考官 评价,面试题目的六种类型,模拟面谈,被试者根据考官给出的题目要求扮演一个角色。 考官扮演被试者谈话的对象 被试者与考官就题目给出的情境进行谈话。 考官进行标准化的反应 其他考官对被试者在面谈过程中表现得能力进行评估。,模拟面谈的特点,仿真程度高 测试过程灵活性 发现被试者的潜能 测试时间短,模拟面谈的测试过程,明确测试维度 明确任务 情境设计 角色考官演练 角色扮演与模拟面谈的施测过程 考官评价,测评岗位：销售总监 测评要素：说服能力、言语表达、问题解决能力、
29、领导艺术 测评设计：说服营销部最优秀的销售经理离开原来的责任区域，开发新的市场，这显然会影响他的收益。目的是说服下属接受他的建议。被试者的角色 情境： 由于自己出色的组织、协调能力你被总经理提升为销售总监，而此前与你竞争这个岗位的孙经理一直以来就是公司最优秀的销售经理，他每年的销售业绩都是公司的第一名，他领导的团队不断打破销售纪录。公司的产品在华南、华中地区非常畅销，孙经理做出了不可磨灭的贡献。每年孙经理的销售佣金与奖金的收入超过30万，这在公司绝对是第一高薪。 一直困扰总经理的是公司的产品在东北和西北地区一直难以打开销路。陆续派了几位经理都没有明显的效果。总经理找你谈话，要求销售部必须在6个
30、月的时间内打开东北和西北地区的市场，并且建议你让孙经理出马。 你经过缜密的思考后发现，你只能将孙经理调往东北与西北市场。但你又有很大的担心，孙经理可能会认为你出于打击竞争对手、排除异己，也有可能认为你想占有他的胜利果实。但派出孙经理是你唯一的选择，因此，你需要与孙经理进行一次谈话。 您的任务：您的任务是要通过15分钟时间的面谈，千方百计地说服孙经理接受这项新任务。,角色扮演,让被试者扮演特定角色讨论问题。由考官扮演对立的角色（上级对下属，同事之间），两个人解决问题，所有这些工作都是在考官们观察中完成的。通过被试者在角色中表现的典型行为评价其人际关系敏锐力、洞察力以及分析判断能力等。,角色扮演题
31、目设计,开展工作分析：职责（任务、流程、联系） 了解沟通特点：对象、频率、强度 选择典型角色： 构思关键事件： 建立评价标准：,快递公司分部主管,主要职责内部快递员管理； 负责区域内大客户开发与关系维护 负责维护与社区建立良好的关系 协调其他分部设计：角色扮演题目,选拔技术选择,根据维度特点选择技术 各种技术的局限性 相同的维度要通过两种以上的技术验证 确保选拔科学性前提下的成本最优化,如何成就卓越的考官,知识要求： AC技术知识 心理测量知识 HRM知识能力要求： 细致入微的观察能力 高度概括行为的能力 准确的要点分类能力 清晰流畅的书面表达能力职业道德： 高度责任感 实事求是的态度 洞悉本质的精神 团队合作的意愿,建立让选拔考官合格的体制,推动业务主管的选人责任法制化 加强业务主管和领导者的选拔技巧训练 推行企业选拔委员会制度 完善企业选拔制度体系，明确选拔责任 完善流程，做好选拔前的考官培训工作,测评考官培训,岗位的职务说明书 测评维度的定义 测评题目 测评过程中典型行为的解释 测评过程中应注意其他事项（身体语言）,我们即将迎来新的时代,如何才能成功？,素质标准测试维度,素质评价测评技术,在实践中 探索在过程中 总结,希望愉快的学习能够 为您提供点滴的帮助,感恩,
