1、中层管理职业训练,主讲：周从亮,通过本课程，您能学到什么？,第一讲 前言 第二讲 思维篇 第三讲 素养篇 第四讲 执行篇 第五讲 团队篇,第一讲：前 言,一、中层的重要性 二、企业未来的三大强敌 三、经理人断层已经来临 四、成功经理人的全新诠释,一、中层的重要性,1、企业的支柱 2、落实执行力的关键,1、企业的支柱,企业高层,企业中层,企业基层,企业形象,大 厦 支 柱,楼顶,2、落实执行力的关键,执行偏差的根源,优秀企业与一般企业的最大区别,二、企业未来的三大强敌,1、外国企业 2、本土企业 3、企业自身,1、外国企业,威胁： 资金、战略、技术、流程、品牌和文化,2、本土企业,威胁：价格战,
2、3、企业自身,威胁： 管理水平,三、经理人断层已经来临,独上高楼，新老两代衔接不上,李东生获法国国家荣誉勋章 2004年09月06日 00:51 本报讯 （记者黄丽）9月3日，法国总统希拉克在巴黎的总统府会见了TCL集团（000100）董事长兼总裁李东生，并向李东生颁发了法国国家荣誉勋章,这是法国政府首次给予中国大陆企业家的最高国家荣誉。 法国总统希拉克在授勋给李东生时表示，伴随着中国20年来的改革开放，TCL集团已成为中国最成功的企业之一。通过与法国汤姆逊、阿尔卡特的深入合作，TCL集团为推动中法经贸合作起到了积极作用，同时也为中法文化交流作出了突出贡献。这些为推动中法两国经济和企业进一步合
3、作起到了示范和带头作用。 会见中，李东生表示，作为中国电子信息的领先企业，TCL一直致力于不断创新，公司对一切创新事物充满热情。TCL希望为“中法文化年”这项历史性的盛事贡献自己的微薄力量，同时希望与公司的合作伙伴汤姆逊公司一起，运用领先的数字技术，将灿烂浪漫的法国文化展示给中国，让更多的中国百姓在家门口就可以领略到法国文化艺术的精髓，体验欧洲浪漫和创新文化的魅力。,世界500强公司名单(03年度）,美国GE公司前总裁韦尔奇来中国访问的时候，TCL总裁李东生请他预测企业十年以后的发展情况。韦尔奇回答道：“不，不，不，不要预测十年以后的发展，那是很糟糕很愚蠢的。预测一年以后的情况都很困难，有很多
4、的不确定性，为什么要去预测十年以后呢？”因此，中国企业在面对问题时，不要考虑十年以后的战略问题，而应该去考虑如何来执行。一步到位是不现实的，只有思考清楚：执行团队在哪里？中层管理团队在哪里？这才是最为现实的问题。,四、成功经理人的全新诠释,1、扁平化管理 A 、系统性 B 、减少中间层 C 、影响力,1、扁平化管理,所谓扁平化管理，就是指增加管理宽度，减少纵向管理层次。管理大师德鲁克早在1988年就撰文指出：20年后的大型企业，其管理层次将比今天减少一半，经理人数也将比原来减少1/3以下。 现代扁平化组织结构理论是对传统组织结构的革命，它强调以下几点：,A 、系统性,企业在分工基础上应当更强调
5、系统。企业组织是一个由许多相互作用的部分组成的开放系统，管理人员应用系统放大就可以阐明系统目标，确定评价系统工作成绩的标准，并把企业同各种环境系统更好地联系起来。,B 、减少中间层,组织结构最常见的“病症”就是管理层次过多。建立组织结构的一项基本原则是：尽量减少管理层次，形成一条最短的指挥链。这样组织的效率才能最高，损耗最小。,C 、影响力,影响力并非完全来自于权威，它还受其他因素的影响，如知识、信息、人格魅力等的影响。因此，影响力是综合因素互相作用的结果。,D 、分权与加大控制幅度,20世纪后半叶，“分权”已成为一种潮流。美国柯达公司总裁罗伯托说：“过去，我们的机构臃肿庞大惟一能使我们发挥协
6、调作用的办法是缩小结构。”另外，信息化、计算机化也使企业管理、控制幅度的加大成为可能。,2、正确认识扁平化 -让企业拥有一群狮子,在扁平化管理时代，中层革命首当其冲。有些企业高层对扁平化管理存在错误、偏激的理解，认为扁平化管理就是将中层去掉，实际上这是错误的。扁平化不等于两极化，不是从高层直接到底层。中层过于扁平化也是一个很大的危机。企业必须建立一个强大的团队，通过企业的战略和标准去迎接市场的竞争。企业不仅需要有人去实施战略，还需要有人去监督市场后续的跟进。企业需要的不只是领导者，而且需要一个有战斗力的团队。这支团队需要有高层、中层与低层的互补，才能使企业稳步健康的发展。扁平化时代的中层革命还
7、必须解决一个问题：让脆弱的中层变成坚强的中层，能够具有很强的执行力，让绵羊变成狮子。因此，让企业拥有一群有战斗力的狮子团队，也是成功职业经理人的一项法宝。,本讲总结：,中高层经理是企业的脊梁，是企业的核心人才库，是企业得以生生不息的创新源泉。大量的案例和事实证明：一家企业的成功不仅取决于总经理，中高层经理更是起到了80%的作用！但是，很多国内企业当前面临着中层经理严重短缺的困境。为了迎接中国加入WTO后带来的机遇与竞争，战胜企业所面临的各个强敌，“中高层革命”迫在眉睫！,第二讲：思维篇,一、职业经理人的战略思维 二、经理人处理下属问题的原则 三、高效经理人的自我认知 四、新中层经理人的三个警惕
8、 五、优秀企业“新中层”的角色定位 六、正确面对企业成长中的问题及解决问题 的思维原则 七、经理人与企业的惰性将埋葬企业的未来,一、职业经理人的战略思维,案例：三星集困案例,从案例中得到启示,1、正视现状，着眼未来。 2、统观全局，模仿创新。,二、经理人处理下属问题的原则,【案例】 马经理的烦恼 马经理喜欢把重要的事情交给王鹏完成，主要原因是王鹏不但责任心强，而且工作能力不错，平时表现比别人都好。但是，马经理最近听到许多同事对王鹏很有意见，因为王鹏常常在同事面前炫耀自己的才华，并认为没有人能够替代自己来完成那些重要的任务。马经理不想让员工的关系变得很糟糕，也不愿意看到王鹏的士气受挫。,在这个时
9、候，他有点不知所措。马经理该怎么办？,这是怎么搞的！?,.分组讨论:如果您是马经 理该怎么办?,.在我们公司有没有此类 案例当时我们是怎样 处理呢?,A.有人说马经理应该再培养一个像王鹏那样的人，让他产生危机感； B.也有人说马经理应该给每个员工展示自己能力的机会，让王鹏意识到他并不是惟一优秀的人； C.还有人说应该首先肯定王鹏的能力，让他带动周围的员工进行培训和促进内部交流，带动周围的员工与他一起成长等。,治标还是治本呢,这些方法都忽略了一个问题:,王鹏为什要炫耀?,王鹏炫耀的主要原因有：,第一、他表现得很好，老板却没有看到； 第二、老板即使看到了但没有公开表扬。,分析,下属炫耀自己的目的
10、就是让自己的上级了解。 如果王鹏对工作很负责，表现得很好， 马经理就应在职员大会上给他颁发最佳员工奖， 这样他就不会在员工中间私下炫耀。 下属炫耀是因为很多主管或经理没有 给员工肯定的机会，这是企业一个严重的问题。,案例启示,人才的自我意识是否得到满足，对人才的士气及去留有着重要的影响。经理人只有掌握正确的思维原则，才能从根本上解决问题。系统思考、换位思考是进行顶尖修炼的必经途径。,经理处理问题的思维原则,三人学习,1.先处理心情，后处理事情,人们总是容易给某件事、某个人加上一些没有根据的推论，而且总认为这些推论是事实，实际上这些先入为主的假设容易埋没正确的认知。因此，经理人在面临问题时首先应
11、调整自我，应该学会先处理心情，再处理事情，否则，带着情绪去处理事情，容易导致混乱，使员工士气受挫。,2.下属离职首先炒的是上级的“鱿鱼”,下属离职实际上首先炒的是他直接主管的“鱿鱼”。下属离职的时候很多中层管理者也需要反省以下问题：我与他关系好吗？我对他的成长、以前的表现都进行评估了吗？对于他的职业设计与发展，我有过卓越的贡献吗？每个中层要进行足够的反省，才能让自己的管理更出色。调整自我、换位思考，从而真正了解下属离职的原因。,3.一定要知道下属的长处,作为经理人，可以不知道下属的短处，但一定要知道下属的长处。了解下属有哪些优势并把这些优势加以发展。很多主管到工作现场去都是为了找员工的缺点，这
12、是一种不正常的心理。因此，主管要摆脱专找错误的误区，不要让偏见影响到经理人的鉴人准则，尤其不要有先入为主的假设。,三、高效经理人的自我认知,在古希腊巴纳斯山脉的入口处刻着这样一句话：认识你自己。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：如何征服自己，战胜自己，挑战自己。 1.要有正确的责任观老板意识 2.主管与员工是不一样的 3.成为重要的“影响源” 4.不能用过去来指挥现在与将来,1.要有正确的责任观老板意识,身为公司的中层，经理人应该具备责任意识，即老板意识和主人翁意识。在企业具体的管理过程中，可以说，中层管理者代表着总经理的意志，谋划着整个企业的利益，因此要有全局思维和系统思维，要具
13、有很强的老板意识，要站在老板的利益角度看问题，而不是简单地把自己当成打工仔。,2.主管与员工是不一样的,中层经理需要注意自己的言行和立场，接近员工但不能把自己等同于员工，否则会导致管理的误区。中层管理者是一个重要的影响源，在企业管理层中起承上启下的作用。因此中层管理者，要注意自己是一个有重要影响的人，一言一行，都会对他人产生重大的影响。,3.成为重要的“影响源”,时常有人会抱怨企业的规章制度与流程的不完善给企业带来问题，实际上问题的关键在于中层管理者能不能做到“上行下效，以身作则”。对于规章制度和流程，中层管理者要说到做到，这样才能建立一支有高执行力的团队。如果中层管理者不注意自己是一个影响源
14、，那么就很容易在整个团队中制造一些消极、悲观、错误的情绪，从而导致严重的管理误区。,4.不能用过去来指挥现在与将来,中层管理者不能用过去来指挥将来，也不能用过去来指挥现在，不能凭着过去的思维给下属和上级贴上标签。有些中层管理者以为自己用人无数，不再需要调查研究就能对一个人的能力做出正确的判断。此外，中层管理者不能用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人。否则，中层管理者与员工之间的互动就会产生问题，从而会影响到以后的人员管理和关系建设。,思考题：,在国内的有些企业内部，一些主管有两个重要的用人标准：第一要会喝酒，第二要会打牌。打牌经常输的员工就能够得到主管的欣赏。这样的主管犯了哪些错误？对企
15、业有何危害？该如何处理。请你结合实际对此问题进行思考，简要阐述你的观点,小结：,企业的发展战略需要经理人的参与和执行。企业经理人不但要具备执行思维，还应该具备战略思维。在具体管理过程中，中层管理者要注意克服无形的惯性锁链对自身创造性思维的束缚，突破传统的束缚，帮助企业实现飞跃式发展。高效、优秀的职业经理人应当学会如何挑战自身的困难，挑战自己的思维误区，挑战自身的弱点，展示出自己的优秀才华。为此，职业经理人应当具备高度的责任感，站在老板的角度看问题，并且要以身作则、实事求是。,四、新中层经理人的四个警惕,1.“老大情结”与“面子文化” 2.民意代表 3.同情者 4.传话筒,1.“老大情结”与“面
16、子文化”,情景设置：我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其它部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事没有通地我啊，特别是对于一些资深的经理，他就有这种意识人，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地。,分析： 企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层管理正是对他自身作为经营者角色认识不清，导致了一些问题。,2、民意代表,情景设置： 反映基础员工的呼声，反映部门员工的意愿。 例：我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了等等。,分析： 1.实际上这是不对的，为什么呢？你不是民 意代表，你 代表不了群众意见，因为你不是群众领袖，你实际上是
17、组织任命的，是公司聘用，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。 2 .管理者、经理是代表公司维护员工的利益而不是代表员 工维护员工的利益。,3.同情者,情景设置： 有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉,分析：在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施，有些管理的典型表现之一就是跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向我们的，但实 际上往往容易造成员工思想上的混乱，而不利于树立管理者、经理在部门的权威。
18、,4.传话筒,情景设置： 对上级依赖性较强，遇到问题时从不竭力去思考解决，而是采取高明的手法“逃避”把话带给上司。不敢决策。案例（宣读“圣旨”）,分析： 1、导致管理者不会分析问题、思考问题、解决问题能力不强。 2、导致了企业个人英雄主义、领导万能用错识倾向。,五、优秀企业“新中层”的角色定位,高效经理人必须解决角色定位问题。角色定位包括：自我认知、对岗位的认知等。作为一个优秀的企业“新中层”，其决策定位包括以下几个方面： 1 .三承三启： 2 .业务或专业带头人与业务辅导者 3.下属心态建设者与行为监控者 4.部门项目发展的建议者,1 .三承三启,三承三启：承上启下、承前启后、承点起面很多主
19、管都做不到承上启下，所做的仅仅是上传下达，有些甚至连上传下达都无法做到，变成欺上瞒下，信息在此级别出现断层，更可怕的是信息被扭曲。保持信息的一致性，即从下到上、从上到下的信息不失真，是企业正常发展的重要前提。 一个组织的健康程度主要取决于信息传递的速度和失真度，这决定了整个企业未来的发展情况。此外，中层管理者还要做到承前启后，承点起面，从逐步到全局，从过去到现在到将来。,2 .业务或专业带头人与业务辅导者,胜任主管的人不一定是业务或专业的顶尖者，但必须是业务或专业的带头人。此外，主管还必须承担起下属员工的业务辅导者的职责。主管并不是员工惟一的老师，主管应该引导下属相互学习，使他们在群体工作中自
20、然学习各种改进工作的技能和技巧，使下属从其他管理人员、团队领导和组织外的咨询人员那里吸取有益的知识。同时，这并不意味着主管只需要教会下属基本技巧就可以撒手不管了。主管还需要创造一个学习环境，鼓励员工互相学习。一个卓有成效的播撒知识种子的方法是指派某些员工在特定的领域内培训其他员工，这样就能在团队内逐步建立起教育体系。,3.下属心态建设者与行为监控者,A.做好下属的心态建设者 很多销售主管都面临一个很可怕的问题：上级分配任务，主管将任务分解到下属，然后让下属去完成，而没有培训、指导的过程。这些销售人员拎着皮包到处转商场、网吧、电影院，最后一事无成，躲在角落里一筹莫展。造成这种结果的根源是员工的心
21、理状态不正确。主管必须认识到这个问题并解决问题，这样才能提高下属的信心，让下属勇敢地去寻找客户。 B.做好下属的行为监控者 对下属的行为进行监控是非常必要的。管理者能够制定出大量的行为守则、流程标准来规范员工的职业成长，但管理者绝不能认为有了标准和流程就可以不用监管，一定要承认人是有劣根性的，是有惰性的，而且会犯错误，这样才能做好管理。对下属放任自流是很难取得良好的管理效果的。,4.部门项目发展的建议者,主管还应是部门项目发展的建议者。作为主管，要对部门的发展提出策略，应规划该部门在下一个阶段，如三个月内、半年内及一年内的发展计划，要亲自制定策略，而不能完全依赖上级的思维决策。实际上，真正了解
22、企业、了解部门的是中层干部与部门主管，因此，企业必须发动这些部门主管来提出恰当的部门发展和项目发展建议，这样整个企业才会蓬勃地发展。,六、正确面对企业成长中的问题及 解决问题的思维原则,1 .经理人如何对待企业成长过程中的系列 问题 2.发生问题“三不放过” 3.狩野博士的“深耕法” 4.管理者应具备的三个核心思维原则,1 .经理人如何对待企业成长过程中的系列问题,任何企业都存在着大量的问题，正是在不断出现问题，不断解决的过程中推动了企业的成长。所有成功的企业，包括IBM、惠普、麦当劳、肯德基等，都是经过重重的困境考验而发展壮大的。中国的经理人应该客观地看待企业成长过程中出现的一系列问题，不要
23、害怕出现问题。作为企业的管理者，经理人必须对出现的困难有以下基本认识： A.问题是经理人制造出来的。 B.有问题才需要经理人。 C.误区：管理越好，问题就越少。 D.企业的问题是每个人的问题。,A.问题是经理人制造出来的。,问题都是经理人制造出来的。昨天的决定、昨天的政策决定了今天的问题。问题的出现始终处于动态之中。当前的游戏规则决定了企业未来的发展方向和成长动态。因此，经理人在制定各项策略的时候，一定要全面、慎重地考虑其可能产生的后果。,2.有问题才需要经理人。,有问题才需要经理人，经理人的职责就是发现并解决问题。企业中有三层构架：高层是决策层，承担责任；中层是应变层；基层是操作执行层。应变
24、层应时刻准备面对出现的问题，并迅速给出应对措施，帮助企业解决问题。,3.误区：管理越好，问题就越少。,目前企业中普遍存在一个误区：很多企业家，包括很多经理人，对企业的发展失去了耐性，认为管理好就能少出问题。实际上，管理越好问题就越多。良好的管理使得工作标准化、流程化，从而会使很多隐藏的问题浮出水面。管理越好，解决问题的人越多，解决问题的速度越快，这样才能避免将一般问题变成致命问题。,4.企业的问题是每个人的问题,经理人必须具备这样的观念：企业的问题是每个人的问题。每个部门都清楚企业存在的问题，但由于部门间的利益，每个部门都不愿意承认是自己的问题。只有真正做到将企业的问题变为企业内部每个人的问题
25、，企业才会有更大的发展余地。因此，经理人应转变思维观念，善于发现问题、承担问题、并且解决问题。,2.发生问题“三不放过”,很多企业的主管面对问题变成了 聋子、瞎子，甚至放过问题， 从而使企业蒙受巨大损失。 因此，看不到问题、放过问题 才是企业的最大问题。发生问 题时，用“三不放过”的精神对 待才是最好的解决之道。所谓 “三不放过”，是指发生问题后没有找到责任人不放过，没有找到原因不放过，没有整改措施不放过。,3、狩野博士的“深耕法”,主管除了要解决当前问题之外， 还需要分析发掘问题背后的问 题。这就需要掌握一种有效的 分析方法“深耕法”。 深耕法”是由日本的狩野博士发 明的，也就是俗称的“打破
26、砂锅 问到底”。目前这种方法被广泛 用来分析事故原因并提出最终 解决方案。,4、管理者应具备的三个核心思维原则,第一，要有镜子思维，从镜子当中看自己，懂得 换位思考。 第二，要有系统思维，不要分割思考问题，要整体、全面地看待问题；不要静止思考，而要用发展的眼光来看问题；不要仅看问题表面，而要深入本质，做到三不放过。 第三，要有创新思维，一个经理人要在掌握战略思维的前提下勇于创新。,七、经理人与企业的惰性将埋葬企 业的未来,1.经理人必须克服惰性 2.成功的职业经理人需要具备高EQ与AQ,1.经理人必须克服惰性,一个人要获得进步，关键是要时刻认识到自己的惰性，思考如何在现有岗位上得到更快的成长，
27、如何使自己永远保持工作激情。 企业在成长过程中要培养经理人克服惰性，使经理人对于不良现状能够做到有效制止。有效的领导行为是主管的第一任务。如何使自己永葆领导管理的激情，推动整个集体的成长，是每个主管必须思考的课题。,2.成功的职业经理人需要具备高EQ与AQ,作为成功的职业经理人，仅仅依靠高IQ（智商）是远远不够的，还要有较高的EQ（情商）和AQ（逆境智商）。知识并非都能转变成财富，只有实现从IQ到EQ和AQ的转化，才能获得更好的发展。面对他人，面对不愉快，你能否让自己心平气和，能否使自己快速应对；面对困难，能否知难而上，做勇敢的攀登者。成功的职业经理人必须具备上面的条件。 无论是从事销售还是技
28、术性强的工作，都需要较高的EQ。衡量EQ高低的一个重要标准是人在面对困难时表现出来的张力。智商只是解决当前存在的知识量的问题，我们不能仅仅用智商来解决问题，而要具有建设性的张力。优秀的经理人应懂得在逆境中正确导引心态。,本讲小结,经理人是业务带头人与业务辅导者，是下属的心态建设者与行为监控者，是部门项目发展的建议者。合格的经理人不仅仅要有高IQ，还需要具备根据不同状况、不同工作要求补充知识量的能力，具备较高的EQ与AQ，并且应该清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意识”、“面子文化”及“金钱思维”的毒害。 经理人必须正确、客观地对待企业成长过程中所遇到的各种困难，分析产生问题的原因，确定相关的
29、责任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小问题、轻微问题变成恶性问题与致命问题。通过科学化的管理思维与手段，降低企业发展过程中的内耗！,第三讲素养篇,一、成功企业经理人的六大素养 二、经理人三忌与三问 三、新中层经理人的五大内伤 四、绩效黑洞：员工消极行为,一、成功企业经理人的六大素养,、,联想集团的前董事局主席柳传志先生为了解决管理人员在 开会时经常迟到的问题，提出了迟到者每迟到一分钟罚站 一分钟的惩罚措施。第一个因为迟到而受到处罚的是柳传 志的老师，柳传志本人也被罚站过几次。铁一样的纪律保 证了联想的高效。,2.关注细节细节决定成败,只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争
30、力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层经理人都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。,张生记老鸭煲在香港卖出杭菜最高价一只老鸭煲 港币388元以鲜香糯软、酥而不烂而闻名的张生记老鸭煲，凭着这些年在上海、南京和北京等国际大都市博得的良好社会声誉，一到香港便显示出了不俗的身价：虽然每只卖到388港币，但每天依然食者如云，只有24张桌子的小店一天要卖出五六十只。 钱江晚报的消息说，在上个世纪90年代初还只是杭州中山北路一家不足200平方米小店的张生记，自3年前蜚声上海后，便申请注册了老鸭煲商标，并立志要借商标这副有力的翅膀，像肯德基、麦当劳那样，让老鸭煲这只“煮熟的鸭子”飞向世界
31、。3年来，老鸭煲以它过硬的品质，赢得了南京、北京等大城市美食人士的称赞。为此，老鸭煲父亲张国伟决定，将香港作为老鸭煲飞向世界的起跑点。 位于香港铜锣湾怡和路68号的张生记酒店，面积虽只有600多平方米，店面也并不醒目，但在开张不久，就有很多港人慕名而至，争相品尝来自天堂的笋干老鸭煲以及绍兴臭豆腐、宁波腌菜、金华火腿等。客人们反映，杭帮菜清淡、爽口，入滋入味，果然名不虚传。据了解，目前张生记香港店的日营业额均在五六万港元左右，最高时达到了9万港元，相当于杭州一家两三千平方米的店。 据悉，这个价格是目前杭菜的最高价。张国伟对记者说，老鸭煲在香港之所以能卖到388港币且大受欢迎，其原因除这个价格在香
32、港同类菜肴中并不贵外，更多地显示了张生记老鸭煲品牌的价值。,杭州张生记细节,杭州张生记以“老鸭煲”闻名，在全国各地都有很多家分店。张生记的掌门人张国伟先生对“老鸭煲”有着细致的定位，称为数字化老鸭煲。他们选用的都是在韩家湖放养13个月、体重在1.3到1.5公斤的麻鸭。另外，还有金华火腿、天目笋干、绍兴黄酒、宜兴砂锅等。鸭子宰杀前也有细节须知：第一，宰杀之前必须让鸭子喝水。因为鸭子经过长期运输会脱水，宰杀后体态不饱满，肉汁不润滑；第二，宰杀鸭子时应捏鸭子的脚，一定不能捏翅膀。因为捏翅膀容易导致皮下淤血，影响客户对美食的品尝。此外，对于放多少水、放多少笋干、放多少火腿、煲汤时何时开盖，何时盖盖，都
33、进行了细节量化。因此，杭州张生记的“老鸭煲”能够天下闻名，并且北京、南京、上海的“老鸭煲”的味道基本一致，原因就在于标准化和细节化的管理。,思 考:,山东龙大集团每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集团总裁宫学斌收到来自日本的一封信，里面有四根头发。信中称：这四根头发是从出口的韭菜里面找出来的，日本株式会社向山东龙大集团提出索赔40万元人民币的要求。宫学斌被这种关注细节的态度所震撼，从此以后对细节更为关注。,反思：,在我们企业，每个阶段、每个环节，我们都注重细节吗？,3.坚持正确，反对错误。,A.对违反规则的行为坚决说不. B. 打造正确的文化观念.,A.对违反规则的行为坚决说不.,正
34、确的要坚持，错误的要反对。主管应该及时察觉公司中违反规则的错误行为，对违反规则的行为坚决不放过，并在第一时间内给出整改措施。例如，当公司内部出现工资太低的抱怨声时，如果主管不能及时进行有效制止，这种言论会迅速蔓延开来，影响整个团队的工作士气。,案例：,有一家民营企业的规章制度中明确规定:车间内的工作人员必须穿着工作服。但是，夏天天气闷热，厂房内又没有空调设施，大家酷热难耐。有个老车间主任实在难以忍受，就把衣服脱了。这时候，老总正好看到，但他发现天气确实很热，就没说什么。一周之后，老总发现，这个车间内的工作人员全部光脊背了，老总还是没说什么。两个星期后，全工厂的300多名男员工全部光脊背了。这家
35、企业的老总由于没能及时对错误行为进行纠正，导致违反规则的行为大面积蔓延，给企业的发展带来了隐患。,2.打造正确的文化观念,对违反规则的行为“亮红灯”只是治标而不能治本。为了从根本上解决违反规则的行为，主管还需要注意打造正确的文化观念，树立正确的、合理的原则与标准，选择正确的建设方向。企业员工必须建立起一种共识：所有员工在任何情况下都必须遵守公司的规章制度、行为守则和流程体系。一旦出现问题，每个人都应有意识揭露问题，用“三不放过”的精神来对待整个公司的发展，最终在公司内部形成文化统一、方法统一和步调一致。这样，违反公司规则的行为将会大大减少。,3.以身作则，说到做到,“正人先正己，做事先做人”。
36、企业管理者要想管理好下属就必须以身作则，说到做到。管理者不但要勇于替下属承担责任，而且要事事为先，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。管理者一旦在员工中树立起威望，将会上下同心，大大提高团队的整体战斗力。得人心者得天下，让下属敬佩的领导将使管理事半功倍。,4.自动自发，全力以赴,企业中层主管要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，主管还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。主管应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。,4、采取务实、积极的
37、态度,中国企业在学习日本企业的管理经验时，应该首先学习人家的工作态度，然后是工作方法，最后才是如何进行效果追踪。国内的企业更偏好学习效果追踪，但是没有正确的工作态度与工作方法，效果追踪根本无从做起。 因此，采取务实、积极的态度，是中层经理人必须具备的职业素养之一。只有保持这样的职业操守和职业素养，中层经理人才能真正成为企业岗位的建设者，推动部门和企业发展。,二、经理人三忌与三问,1.经理人“三忌”,A.差不多、过得去、慢慢来。B.算了、下次注意。 C.不过、我以为、试一试。,2.经理人“三问”,A.你说怎么办 B.差距在哪里 C.为什么,三、新中层经理人的五大内伤,1.事必躬亲，不会激励与授权
38、下属,要明确主管是劳心者而非劳力者是人才而人手,2.缺乏主见，被“马屁精”与“小报告”牵着鼻子走,实际上，大多数人都喜欢被人奉承，但是应该掌握好分寸。太多的奉承迎合会造成虚假的气氛，对团队的团结与进步有严重的阻碍作用。因此，经理人应该在团队中建立正确的上下级关系，不要形成溜须拍马的庸俗文化。 不管是在企业还是在生活中，向领导打“小报告”都会招致别人的厌恶。“小报告文化”容易在员工之间造成分裂效应，形成多个小集团，这将导致团队的严重内耗。因此，经理人不应当鼓励小报告文化，而应该建立正常的信息通道，规定申诉、建议或报告的渠道，从而做到既全面了解问题，又能避免团队间关系恶化。,3.狂妄自大,经理人不
39、应有自大情绪，要懂得谦虚，接受别人提出的合理化意见，要懂得脚踏实地，坚定不移地朝着企业的战略方向稳步推进。,4.心胸狭窄，推过揽功,5.不会正确地开展异性管理与上级 管理,A. 对异性管理的认识误区 B.正确处理上级管理,四、绩效黑洞：员工消极行为,1.员工消极行为的表现 2.消除绩效黑洞的措施,1.员工消极行为的表现,2.消除绩效黑洞的措施,A.建立完善的绩效管理体系 B.做好有关员工绩效表现的记录 C.将员工的绩效表现反馈给员工 D.建立领导者的领导力模型,A.建立完善的绩效管理体系,消除绩效黑洞就要建立完善的绩效管理体系，理顺绩效管理的流程，明确绩效管理的目标，建立必要的绩效面谈辅导制度
40、和考核评价制度。通过理顺绩效管理的流程，让员工明确自己的绩效目标，明确自己的职责所在，进而确立奋斗目标和培训目标；通过面谈指导，管理者应帮助员工清除绩效障碍，改进和提高绩效水平，提升员工的自我管理意识和能力，帮助员工实现绩效目标，达到公司发展的要求。,B.做好有关员工绩效表现的记录,形成绩效观察记录,作为绩效考评的依据.,C.将员工的绩效表现反馈给员工,经理人应及时地将员工的绩效表现反馈给员工，包括积极的表现和消极的表现，尤其注意针对消极表现所进行的负面反馈。通过持续不断的反馈可以使员工正确认识自己的不足，不断调整与改进，使自己更好地适应公司的要求。 同样，正面的反馈也很重要，员工喜欢听到上司
41、对自己工作的评价，经理人将员工的成绩告诉员工能激励员工的进取心，鼓舞员工士气，创造愉快的工作氛围。,D.建立领导者的领导力模型,就是领导者的考核评价体系。通过建立领导力模型，明确经理人的职责权限，将经理人的责权利很好地统一起来，使经理人的管理行为更加科学规范，更符合现代管理理念的要求，使经理人认真地承担自己的责任。,第四讲：执行篇,一.管理者高效执行的六大关键核心 二.管理者高效执行的六大关键核心,一.管理者高效执行的六大关键核心,1.打造员工理念与行为的组织忠诚,A.人治与法治的轮回 B.让行动忠诚目标 C.重视企业文化的力量愿景、使命、价值观、核心理念,A.人治与法治的轮回,小型企业靠老板
42、、中型企业靠制度、大型企业靠文化。 总经理的执行能力是“人治”， “人治”是利用“能人” ，蕴含的哲学思想是“疑人不用，用人不疑”。 制度的执行能力是“法治”，“法治”则是追求制度执行，蕴含的哲学思想是：人是一定会犯错的，所以要建立一套制度来规范和约束人们的行为。 真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织程序来约束违规行为，或者用内在文化改变行动观念。 许多企业曾经依靠“能人”获得了迅速发展，但如果要做到基业长青，就必须由“人治”转向“法治”，用制度文化来规范企业发展方向，做到“制度第一，能人第二”。因此，企业在管理进入到新阶段时，就必须改变自身的文化取向，以求得可持续发
43、展。,B.让行动忠诚目标,对组织目标的忠诚与行为密不可分。建立优秀的企业与营造温馨的家庭相似，要严格关注行为与目标忠诚度的关系。 有效的承诺能够规范自己的行为，使之与组织目标保持紧密的一致性，这对管理极为重要。执行力缺失的根本就在于要做的事情与目标不一致。当目标与行动保持一致时，就能够推动执行力的发展。,C.重视企业文化的力量愿景、使命、价值观、核心理念,企业文化的核心价值观一般都是令人奋进、具有极强的感召力，能激发员工热情，使之全力以赴走向成功。愿景概括了企业未来的目标、使命以及核心价值，是企业哲学中最为核心的内容，是企业最终希望实现的图景。,2.全员开展OEC运动,OEC的定义：-英文“O
44、verall everyone everyday everything control and clear”的缩写。 即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。 OEC的目的:“日事日毕，日清日高”以求把问题控制在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在永远在变的市场竞争中取胜。 OEC即全方位地对每天、每人、每件事进行清理、控制。具体地说就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自控制的事项按预定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠编，达到对事物发展过程的时事控制，确保事物的发展向预定目标前进。 OEC运动并不是
45、由高层来开展，而需要由中层来完成，采取一带三，三带六，六带五十的方式在组织内部蔓延，形成层层控制的力量。只有这样，整个企业传递信息的速度和推动事业的力度才能加大。因此，全员推动OEC运动能够有效地提升企业的执行力。,3.善于进行时间管理,A.有计划不忙，有原则不乱 . B.拖延是管理的大忌. C.事分轻重缓急，把问题分清层次，核心是短板管理 . D.发挥团队的力量. E.别让“猴子”跳回背上 . F.高效的会议管理 .,4.恰当的激励和压力的疏导,A.及时评估你的下属，分配与跟踪合理的任务 . B.及时进行表扬与惩戒. C.赞美永远是高效执行的润滑剂 . D.中层经理人不是压力的桥梁，而是压力
46、的熔炉,5.没有经过训练的员工是公司最大的成本,A.员工训练必不可少 B.“学习力”决定企业未来生死 C.执行力的阶梯模型. D.坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝招 E.员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加,A.员工训练必不可少,B.“学习力”决定企业未来生死,学习的重要性:菱形法则学多 少错,C.执行力的阶梯模型,.,案例：,日本某著名企业的螺丝制造过程有一套独特的工序：“正旋三圈，反旋半圈”。后来，该公司在中国设立了工厂生产同样的螺丝。管理人员发现，中国工人非常聪明，他们并没有照着“正旋三圈，反旋半圈”的工序进行操作，而是将工序改成了“直接旋两圈半”。显然，工厂的制度并没有得到工人们的认
47、同，这是管理人员的失误。管理人员应该告诉工人这两种方式之间的差别:直接旋两圈半的螺丝耐磨力会降低很多，这样，工人们才能理解、认同这道工序，才能够执行到位。因此，主管与员工要形成不同文化之间默契的关系，让员工认同是根本。,D.坚持不懈：简单的招式练到极致就是绝招.,张瑞敏名言: 什么是不简单:能够把简单的事千百遍都做对,就是不简单; 什么是不容易?大家公认的非常容易的事情认真做好,就是不容易. 简单的事情重复做; 重要的道理反复讲 .,E.员工的工作效能来自于意愿和能力的叠加.,工作效能方程式工作效能=意愿(态度)能力 团队绩效方程式绩效=F（知，愿，能，行） 知：团队的绩效与团队成员是否拥有足
48、够的专业 知识有关； 愿：团队的绩效与团队成员个人良好的愿望或工 作士气有关；能 ：团队的绩效与团队成员个人的能力有关，除 了知识之外，还包含技能、经验； 行：团队的绩效最终需要通过行动得到实现。,6.有效把握授权的维度与走动管理,A.员工分类与授权 B.走动管理是实现执行型管理的重要形式,A.员工分类与授权,A.员工分类与授权,a.对能力不够、意愿不够的下属要说明、监管，不能授权 第一类员工能力不够，意愿、态度也不够，对这类员工不能进行授权，而要进行严格的说明和督导。 b.对能力不够、意愿很强的下属要示范、教导，不能授权 第二类员工没有能力，但有很强的工作意愿和很强的自信心。对于这类员工，也
49、不能授权，但要加强示范教导。不要把热情等同于能力，应该对他进行能力的培训，合格以后才能授权。 c.对有能力、但意愿不够的下属要参与、沟通，适当授权 第三类员工能力强，但是态度不好，意愿低落，对这类员工不能完全的授权，但可以适度的授权。管理者应反复与他沟通，加强他的参与意识，刺激他的责任心，有效提升其效能。 d. 对有能力、又有意愿的下属要充分授权，但要采取“风筝式”授权 第四类是有意愿而且有能力的员工，这种员工可以采用“风筝式”授权。真正的授权如同放风筝，要把风筝线一直牢牢牵在管理者手里，风筝的快慢、高低都是由管理者控制的。,B.走动管理是实现执行型管理的重要形式,主管应该有效开展走动管理，只
50、有通过“走一走、看一看、听一听、问一问”整个部门，才能慢慢收集齐全管理所需的信息。,案例：,著名企业麦当劳的创始人克罗克在创业过程中经历了非常艰难的阶段。起初，他百思不得其解到底该怎么办？但是，克罗克本人是一个非常有影响力的人物，他的走动管理在全球出名。他总是走到各个部门、各个车间、各个分店去调查工作进展如何，哪些环节需要改善。他每天都在思考这些问题。有一天他突然下令把所有中层以上的干部的椅背全部锯掉。一开始很多人大骂克罗克，最后大家终于明白了克罗克的苦心：他无非只有一个目标，那就是建立起一支有执行力的团队，不能总是坐在办公桌旁抽烟、闲聊，而要到各个部门去走走，应该去关注每个职能部门的发展。,
